团队合作的案例
雷锋说过的名言-教师心理
2023年2月21日发(作者：形函数)19
成功团队的案例
导读：我根据大家的需要整理了一份关于《成功团队的案例》的内容，具
体内容：什么是团队呢?团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任
何一个人失败。以下是我为大家整理的关于，欢迎阅读!1：美国加利福尼
亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分...
什么是团队呢?团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个
人失败。以下是我为大家整理的关于，欢迎阅读!
1：
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在
3间空房子里，每间2只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位
置高度不一样。
第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在
不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。
数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，
奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好
的。
究其原因，第一间房子的猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为
了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，
死的死。
第三间房子的猴子虽做了努力，但食物太高，难度过大，够不着，被
活活饿死了。
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只有第二间房子的两只猴子先是凭着自己的本能蹦跳取食。最后，随
着悬挂食物的高度增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物。
于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。
这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。.2.相传，在古
希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着7个小矮人，传说他们是
因为受到了可怕咒语的诅咒，才被关到这个与世隔绝的地方。他们住在
一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。这7个
小矮人越来越绝望。
小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉
他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其他的25个房间里，一
个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间，而在另外的24个房
间里有石头，其中有240块玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并
把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，
重归自己的家园。
第二天，阿基米德迫不急待地把这个梦告诉了其他的6个伙伴。其他4
个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的
几天里，爱丽丝想先去找些木材生火，这样既能取暖又能让房间里有些
光线。苏格拉底想先去找那个有食物的房间;阿基米德想快点把240块
灵石找齐，好快点让咒语解除，3个人无法统一意见，于是决定各找各
的，但几天下来，3个人都没有成果。反而耗得筋疲力尽，更让其他的4
个人取笑不已。但是3个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。
他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的
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方法，3个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
美好的愿景是团队组建的基础;明确的目标是团队成功的基础;团结协
作则是团队成功的关键。
在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番;然后带了许多分给特
洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅里莎。温饱的希望改变了其他4个人的
想法。他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一起
寻找灵石，解除那可恨的咒语。
为了提高效率，阿基米德决定把7个人兵分两路：原来3个人。继续
从左边找，而特洛伊等4人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前
3天一直都坐在原地，特洛伊等4人根本没有任何的方向感，城堡对他
们来说就像个迷宫。他们几乎就是在原地打转。
阿其米德果断地重新分配：
爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟
悉城堡。
提高效率，尽快完成团队的目标是任何一个团队所追求的。知识是生产
力，是提高效率的重要手段。
而经验是知识的有机组成部分，也可以通过有意识的学习获得。
当然事情并不像想像中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总
是嫌其他两个组太慢。后来，当过花农的梅里莎发现，大家找来的石头
里大部分都不是玫瑰红的;最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在
同一个房间里找石头。
大家的信心又开始慢慢丧失。
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团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。尤其在困难时期，
这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。因此，在团队运作时，
建立一个和谐的环境非常重要。
阿基米德非常着急。这天傍晚，他把6个人都召集在一起商量办法。
可是，交流会刚刚开始，就变成了相互指责的批判会。
性子急的苏格拉底先开口："你们怎么回事，一天只能找到两三个有石
头的房间?""那么多的房间，门上又没有写哪个有石头，哪个是没有的，
当然会找很长时间了!"爱丽丝答道。
"难道你们没有注意到，门锁是圆孔的都是没有的，门锁是十字型的都
是有石头的吗?"苏格拉底反问道。
"干吗不早说哪?害得我们做了那么多的无用功。"其他人听到这儿，似
乎有点生气。经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很
快，但可能在房间里找到的石头都是错的;而那些找得非常准的人，往往
又速度太慢。他们完全可以将找得快的人和找得准的人组合起来。
相互指责只会使问题更加严重。对问题的解决没有丝毫的作用。
一个团队里，具有专业素质的人非常关键。但是一个团队的运作，需要
的是各种类型的人才，如何搭配各类人才，是团队管理要解决的重大问
题。
于是，这7个小矮人进行了重新组合。并在爱丽丝的提议下，大家决
定开一次交流会，交流经验和窍门。然后把很有用的那些都抄在能照到
亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。
吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内
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的所有成员共同分享，是团队走出困境，走向成功的很好做法。
在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在
这时苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。
没有火种，就没有光线;没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一
个圈。
本以为是件简单的事，大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，6个人费了
半天的劲，还是无法生火——以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、
黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来。
灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉
底学习生火。
分工有利于提高效率，但分工会使得团队成员知识单一。在一个团队里，
不能够让核心技术掌握在一个人手里。
应通过科学的体制和方法对核心知识进行管理。
在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。通过对团
队的有效管理，团队的目标终将实现。3.黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以
养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比
赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的"访问量"。于是它买来了一套
昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖
励访问量最高的蜜蜂。
但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问
量。
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棕熊与黑熊想得不一样。
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越
多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看
谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，重
奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么
所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
看完故事，我不知道大家有什么感想。同样是采用了激励手段，两个团
队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。我们的日常工作中，是不是
也会遇到同样的问题呢?比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段
和激励机制，收到的效果于是完全不同。
黑熊花高价钱购买一套评估体系很对，但它的评估绩效没有与最终的
绩效直接挂钩。黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量，却不采太多的花
蜜。因为，黑熊只强调"访问量"而不是采集量;所以，黑熊的蜜蜂采用的
是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。
另外，由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多的信息，相互之间变成了
竞争对手，相互封锁信息。因为相互之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获
得了很有价值的信息时，它会不告诉同伴，因此导致团队意识缺乏。
而棕熊就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但
它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。首先，它的团队明白竞
争对手是谁，这次比赛的方法，并被告之若一个月的花蜜产量高于前一
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个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。这样，棕熊的
团队在奖励范围上比较广，而为了采集到更多的花蜜，蜜蜂之间会进行
分工，嗅觉灵敏，飞得特别快的蜜蜂负责打探哪儿的花最好最多，然后
回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜
储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但
其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台
的地步，而是个有着明确分工、相互协作的团队。
2：
2007年7月16日，复星集团在香港联交所整体成功上市，融资128亿
港元，成为当年香港联交所第三大IPO，同时也是香港史上第六大IPO。
中国周刊有一篇报道叫做"郭广昌的商业帝国"，介绍了复星集团董事长郭
广昌的成功轨迹，"复旦五虎"打造了郭广昌的商业帝国。
郭广昌的核心团队共有五个人，他们是：郭广昌，梁信军，汪群斌，范
伟，谈剑。这五个人都毕业于复旦大学，被称作复旦五虎。总结起来他们
团队有这几个特点：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互补。第三：
各尽其才，个人优势得到了最大的发挥。
第一：相互信任。1992年二十四五岁的"复旦五虎"拼凑起3.8万元一起
创业，早期收获的第一个亿是在医药生物领域获得的。郭广昌没有任何医
药生物专业基础，但当他知道了生物工程和医药有前景后，充分信任具有
专业基础的梁信军、汪群斌等人，并在他们的组织下在这个领域中大赚了
一笔。相互的信任让他们不断取得成绩。
第二：志同道合，能力互补。"复旦五虎"都毕业于复旦大学，他们在复
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星身居要职。现任复星集团董事长的郭广昌毕业于复旦哲学系;复星集团
副董事长是毕业于复旦遗传学系的梁信军，CEO是汪群斌，毕业于复旦遗
传学系，复星集团联席总裁、复地集团董事长是范伟，毕业于复旦遗传工
程系，谈剑，毕业于复旦计算机专业，现任复星集团监事会主席、软件体
育产业总经理。这个核心团队总结说："我们身上有很多相似性和互补性
"。志同道合让他们聚在一起，能力互补让他们把企业发展壮大。
第三：各尽其才，个人能力得到了最大发挥。梁信军对这个"五人团队"
的评价是："郭广昌不保守，从来没有觉得有什么事情只能想不能做，他
的系统思维能力很强，处事比较公正，是一个很合格的董事长;在他之外，
最适合做总经理的是汪群斌，他对行业的战略意识敏锐，情商智商兼具，
行动能力、业务能力、学习能力和业务操作能力很强，是个领袖型的企业
家;范伟呢，同他们两人的优点很像，有点差异的地方就是他不太爱说话，
是讷于言敏于行的那一类，但从品牌策划上，他又是其他人所不能及的;
谈剑的学习能力很强，有段时间她分管我们的行政的时候，在财务上做得
非常专业，一般的财务总监都比不过她。而且，在人际关系与业务合作上，
她都很有一套。"
3：
[第一现场]
会议室，张强正和经理争吵不休。今天3号，按照惯例正在召开部门月
度工作布置会议。
"这个指标我完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我们在
一线的辛苦。现在市场竞争这么激烈，新客户很难开发。现在你要求这个
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月实现业绩增长30%，这根本就不现实。"张强对于经理布置的本月工作任
务很不满。"为什么你完成不了呢?"经理问道。
"我人手不够。我带的三个业务员，钱可刚毕业没什么经验，老周和赵
明不错，可赵明这个月18号就将离职了。没有兵你让我怎么打仗?"张强
觉得这个理由很充分了。
"就这个原因吗?这是你的问题。怎么带新人，怎么降低老员工离职带来
的业绩影响，是你这个做主管应该考虑的事情。"经理说。"我的问题?那
经理你做什么?难道部门任务都是我们的事情?"张强不服。"如果你觉得
做不了，可以选择辞职。"
"辞职就辞职，照这样下去根本就没有法做了。"
"好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。"
[商振有话说]
张强错了吗?答案是肯定的。
他错了，最明显的标记是：他的目标结果——让经理接受他的建议——
并没有实现。目标没有实现，说明行为有问题。