制订标准
袁君-零部件英文
2023年2月20日发(作者：招商发布)1/115
随着中国经济的快速进展，人力资源治理越来越受到人们的重视，
绩效评估作为人力资源治理的重要组成部分，也得到了快速的进展。
本书旨在关心经理人快速掌握评估的方法和技巧，全书系统讲述了
绩效评估标准的制定、评估主体的选择、评估面谈的技巧、评估培训、评
估效果反馈等方面的知识。
第一章科学制定评估标准
技能点1如何使评估标准具有战略一致性
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主题词评估下属·评估标准·一致性标准
适用情景当想使评估标准与公司的整体进展战略一致时，查看此技
能。
7技能描述
评估工作是组织操纵系统工作的一部分，因此，评估标准应该围绕着
实现组织的整体进展战略入手，通过对关键成功要素的层层分解，分不找
出各层次上的评估标准。
评估标准与组织进展战略要一致
组织的战略目标是组织进展的总方向，战略目标的实现需要全体职员
的共同努力。因此，确定评估标准时，首先确定组织的进展战略并找出促
成或阻碍组织成功的关键要素。
组织战略目标要逐层分解
各个部门或团队的工作职责和要求是各自不同的，他们对实现组织战
略目标的贡献也是不同的，因此，必须依照各个部门或团队的特点对战略
目标进行逐层分解，确定符合各个部门或团队各自特点的目标，然后依照
目标来确定各个部门或团队的评估标准。
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评估标准要符合岗位特点
组织的战略目标最终是由每个岗位的工作来实现的，因此，要对部门
或团队的战略目标进一步分解制订各岗位的工作打算书，然后以此为基础
确定评估标准。
假如评估标准与组织的战略目标相一致，那么，组织的各个层级（部
门、团队乃至职员）努力达到各自评估标准的过程也确实是实现企业战略
目标的过程。
9牢记要点
要使评估标准与公司的整体进展战略一致,应掌握：
_评估标准与组织进展战略要一致
_组织战略目标要逐层分解
_评估标准要符合岗位特点
某公司的销售部门预备对销售人员进行绩效评估。销售经理拟订的评
估标准有以下几条：
1．年度销售额
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2．对客户的服务态度
3．客户来访之前是否把资料预备齐全
4．是否在客户购买产品后的3天之内对客户进行回访
5．开发新客户的数量
6．是否按时上下班
7．是否团结同事
公司目前的战略目标是扩大市场占有率。那么，依照战略目标，1、4、
5等3条评估标准是和战略标准相一致，同时符合销售人员岗位特点，2、
3、6、7等4条评估标准差不多上与公司的战略目标无直接关系或与销售
人员岗位特点不符合的，在这次评估中不应该列为评估标准。通过分析和
协商之后，销售经理决定把评估标准简化为以下几点：
1．年度销售额
2．开发新客户的数量
3．是否在客户购买产品后的3天之内对客户进行回访
.实践练习
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请您做以下练习题：
1．请您清晰地写下公司在这一时期的战略目标。
2．请您写出这次评估的标准。
3．请您把评估标准和战略目标进行对比，看看评估标准是否和战略目
标相一致。
4．请您选出与战略目标不一致的评估标准，对其进行修改。
技能点2如何使评估标准具有可操作性
主题词评估下属·评估标准·评估能力分析
适用情景当想使确定的评估标准便于进行评估工作时，查看此技能。
7技能描述
确定评估标准时要考虑本公司搜集、分析与评价有关信息的能力。假
如由于信息技术以及技术人员的能力有限，无法得到与评估标准相关的信
息，那么如此的评估标准是没有可操作性的，评估工作也就无法达到预期
目标。
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要想幸免这种情况的发生，确保评估标准具有可操作性，以下几点在
确定评估标准时应该引起职业经理人的重视。
推断公司信息收集和分析能力
确定评估标准时，要考虑是否与公司跟踪和报告有关评估标准各类信
息能力相符合。公司的治理信息系统完善，即公司在收集信息和分析方面
的能力将制约评估标准的确定。假如公司不能收集到相关的信息，那么此
项评估标准确实是无效的。
分析相关人员的素养
确定的评估标准要与公司技术人员和治理人员的能力和素养相符合。
人员素养的高低直接关系到评估工作能否取得预期的效果。
对不合适的标准要进行修改
假如某一项标准与公司的评估能力不相符，就应该对该项评估标准进
行修改。然而，假如该标准的实现与否关于公司的战略目标能否实现特不
重要，那么就必须首先进展本公司在评估该标准上的能力，进行职员培训
或购买必要的设备。
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只有制定的评估标准具有可操作性，评估工作才能够顺利地展开，同
时取得预期的效果。因此，在制定评估标准时，确保评估标准具有可操作
性是特不重要的。
9牢记要点
确定评估标准是否具有可操作性，应注意以下要点：
_推断公司收集和分析信息的能力
_分析相关人员的素养
_对不合适的标准进行修改
某公司总部设在北京，在全国5个省份设有分公司。总公司在年度末
要对分公司的经理进行评估，预备从这几个分公司的经理中选择出一个担
任总公司的副总经理。总公司人力资源部拟订了以下的评估标准：
1．是否有专门强的责任心
2．对公司是否忠诚
3．本公司产品在当地市场的占有率
4．是否能调动职员的工作积极性
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5．是否能协调职员之间的合作
总公司依照那个评估标准对各分公司的经理进行评估。评估的结果令
大伙儿专门吃惊，因为评估成绩最好的分公司经理并不是副总经理的合适
人选。那么，问题究竟出在哪里呢？人力资源部重新对评估标准进行了审
察，发觉是设计的评估标准不合适。因为其中的一些标准难以得到相应的
评估资料。例如，“是否能调动职员的工作积极性”、“是否能协调职员
之间的合作”等。因此，评估工作无法达到预期的效果。
总公司人力资源部对评估标准进行了修改，改为以下几点：
1．本公司产品在当地的市场占有率
2．分公司职员当年的辞职率
3．分公司职员在本公司的平均工作时刻
4．分公司销售产品的应收账款占总销售额的比例
5．分公司销售产品的回款期
总公司人力资源部依照那个评估标准对分公司经理进行了再次评估，
结果选出了合适的总公司副总经理。
.实践练习
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请您做以下练习题：
您认为以下的评估标准有什么不足之处，应该如何样设计才更具有操
作性？
目前的评估标准不足之处您改进的评估标准
是否能迅速完成领导交待的任务
对顾客的服务是否周到
是否及时对客户进行回访
是否热爱本职工作
参考答案：
目前的评估标准不足之处改进的评估标准
是否能迅速完成领导交待的任务不具有可操作性和可衡量性，“迅
速”是多久不可衡量是否在规定的期限内完成领导交待的任务
对顾客的服务是否周到不具有可操作性，如何才达到“周到”无法衡
量以顾客的投诉量和重复购买率来衡量
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是否及时对客户进行回访不具有可操作性，如何才达到“及时”无法
衡量是否在顾客购买后15个工作日内对其进行回访
是否热爱本职工作不具有可操作性，如何样才是“热爱”无法衡量
删除此项评估标准，用与工作业绩相关的评估标准来替代
向您推举
关于这方面的书籍有:《技能评估手册》，（美）罗杰·弗瑞兹著，王
芬等译，中国商业出版社，2002年。《新人力资源治理》，谌新民主编，
中央编译出版社，2002年。
技能点3如何使评估标准具有客观性
主题词评估下属·评估标准·客观性标准
适用情景当想使评估标准能最大限度地幸免主观因素的阻碍时，查看
此技能。
7技能描述
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评估标准的客观性是指依据此评估标准能够客观、公正地反映被评估
者的实际情况，幸免个人主观臆断的阻碍。客观的评估标准关于评估工作
的圆满完成特不重要，那么，如何样才能确保评估标准具有客观性呢？
确定评估标准要坚持客观、公正的原则
这是确定评估标准的差不多原则。尽可能地采纳可验证的资料作为依
据来确定评估标准。资料的真实和充分是评估标准具有客观性的前提和基
础。
定量评估标准和定性评估标准相结合
定量的评估标准能够用来对硬技能进行评估，定性的评估标准一般是
对软技能进行评估。
定量的评估标准和定性的评估标准并不矛盾，二者是能够结合使用的。
在一个完整的评估体系中，即要有定量的评估标准，也要有定性的评估标
准，二者有各自的侧重点。关于硬技能比较突出的岗位，定量评估标准在
整个评估体系中的比重应该大一些；而关于那些软技能比较突出的岗位，
定性的评估标准在整个评估体系中的比重应该大一些。
以可验证的资料作为确定评估标准的依据
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确定评估标准时，要针对岗位来确定评估标准，尽量不针对个人。评
估标准应该依照工作本身来建立，而不管是谁在做这项工作。如此能够幸
免主观因素的干扰。
事实上，总有一些评估标准难以获得客观的资料作为依据，例如，研
发能力等衡量职员潜在工作能力的指标就难以用绝对客观的资料为依据。
那么，当如此一些评估标准无法幸免时，能够采纳不同的评估方法和评估
主体多方面对被评估者进行评估，尽可能保证评估结果的准确性。
9牢记要点
确保评估标准具有客观性，应掌握以下几点：
_确定评估标准要坚持客观、公正的原则
_定量评估标准和定性评估标准相结合
_以可验证的资料作为确定评估标准的依据
公司决定对职员的计算机操作水平进行评估。计算机操作水平属于硬
技能的一种，因此要用定量的评估标准来评估。他们把评估标准分为一、
二、三、四、五等5个等级。即：假如被评估为一级，确实是一个新手，
差不多上可不能使用计算机；假如被评估为二级，确实是初步胜任，即能
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讲明白了，能做，但仍需要有人带着；假如被评为三级确实是完全胜任。
一到五级里，三级就属达标了，完全能独立操作。假如被评为四级，不仅
能独立胜任，还能教不人。假如被评为五级，确实是专业化大师，是那个
行业的创新者。列表如下：
计算机操作水平评估等级表
评估等级评估标准被评估者
1.新手差不多可不能操作计算机
2.初步胜任者掌握计算机差不多知识，能操作，不熟练
3.完全胜任能独立、熟练地操作计算机
4.指导者不仅能独立、熟练地操作计算机，还能指导不人
5.创新者掌握计算机专业知识
.实践练习
请您做以下练习题：
1．您认为在什么情况下使用定性评估标准比较合适？
2．您对加强评估标准的客观性有什么更好的方法？
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3．在您作过的评估中，您认为哪些评估标准是客观公正的，并写出您
的理由。
参考答案：
1．关于软技能的评估用定性评估标准比较适合。软技能是指沟通能力、
倾听能力、语言表达能力、自我激励的能力、阻碍力、团队建设的能力等。
向您推举
关于这方面的书籍有：《人力资源开发与治理》，张德著，清华大学
出版社，2001年。《第五项修炼导读》，张声雄著，上海三联出版社，2001
年。
技能点4：如何使评估标准能被组织成员所同意
主题词评估下属·评估标准·可同意性标准
适用情景当想使评估者和被评估者共同认可评估标准时，查看此技
能。
7技能描述
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评估标准假如得到评估者和被评估者的共同认可，双方就会积极参与
评估，评估工作就会顺利进行。那么，如何样才能使评估标准得到评估者
和被评估者的共同认可呢？
评估者和被评估者共同协商来确定评估标准
治理人员与职员都应该同意该标准确实公平合理。职员认为这是自己
参与制订的标准，自己应该达到那个标准，在评估工作中就会积极配合。
评估标准要以职位讲明书与工作规范为依据
职位讲明书与工作规范是对职职员作职责的正式要求，因此在确定评
估标准时要以此为依据。依照职位讲明书与工作规范来确定评估标准是容
易被评估对象所同意的。
评估标准要通过调整并逐步完善
评估标准的确定工作往往要经历设计、试运行、调整、再次试运行等
一系列的过程。评估标准要得到大伙儿的认可，试运行和调整是必不可少
的过程，如此逐步调整得到的评估标准更能被同意。在那个过程中，治理
人员和职员的沟通是专门重要的。职员假如参与评估标准的制订，就可不
能对评估工作产生抵触情绪，反而会积极配合评估工作。因为如此制订出
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来的评估标准是容易被职员认可和同意的，这将会给评估工作的顺利展开
打下良好的基础。
9牢记要点
使评估标准被组织成员所同意需做到：
_评估者和被评估者共同协商确定评估标准
_评估标准要以职位讲明书及工作规范为依据
_评估标准要通过调整逐步完善
某公司人力资源经理对招聘专员设计评估标准，其中有一项是：是否
能迅速招聘到合格人才。招聘专员听了以后觉得专门茫然，因为他不明白
迅速到底是多久？招什么样的人才算合格？招聘专员对那个评估标准不能
同意，因此他和人力资源经理进行了协商。人力资源经理把评估标准改为：
在截止日期之前，尽快招到公司需要的人才。其中，由于没有通过试用期
而被辞退的人占总人数的比例要低于10％。那个评估标准比上一个评估标
准好多了，然而招聘专员依旧不同意。因为，在截止日期之前招到公司需
要的人，那么我之前什么都不干，最后那两天我把公司需要的人一股脑全
都招进来，行不行？如此，通过招聘专员和人力资源经理的进一步协商，
决定把标准更具体地定为：每个职位大概用20天左右的时刻招齐，然后这
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些人当中因为没有通过试用期而被公司辞退的人占总人数的比例低于
10％。这就形成了一个比较合适的评估标准。
.实践练习
请您做以下练习题：
1．回想一下您每次设计评估标准时，是否和被评估者就评估标准进行
过协商？
A．是（）B.不是（）
（1）请写出选“是”的理由
（2）请写出选“不是”的理由
2．职员职务讲明书与评估标准有联系吗？
A．有（）B.没有（）
（1）请写出选“有”的理由
（2）请写出选“没有”的理由
技能点5如何使评估标准具有可衡量性
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主题词评估下属·评估标准·可衡量性标准
适用情景当想使评估标准具体、准确时，查看此技能。
7技能描述
评估标准的可衡量性是指评估标准要具体明确、决不模糊。如此可能
和中国传统的理念、哲学思想、做事方法不一致，然而具体明确的评估标
准比模糊笼统的评估标准更容易操作、更客观。评估标准的可衡量性能够
在专门大程度上减少评估过程中的主观性倾向。
因此，在确定评估标准时要尽量满足以下几点：
评估标准要尽可能具体
越具体的标准越容易衡量和操纵。因此，要尽可能的把评估项目分解
成可度量的、具体的指标。具体和详细的评估指标将会使整个评估工作顺
利地达到预期目标。
评估标准的描述要用精确的语言
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评估标准的描述语言最好不要用形容词、副词，因为形容词、副词对
不同的人有不同的意义。假如在评估标准中出现过多的形容词、副词容易
出现理解上的偏差，从而导致评估的结果与实际情况不一致。
评估标准尽可能简单而有意义
确定评估标准的时候，能用简单的标准就尽量幸免采纳专门复杂、专
门模糊的评估标准，因为简单的标准易于理解和执行。同时，尽量使评估
标准明确而不模糊，尽可能幸免由于标准的模糊而导致评估主体和被评估
者对评估标准出现不同的理解。
我们都明白，关于任何情况来讲，只有可衡量的，才是能够操作和执
行的。因此，确保评估标准具有可衡量性关于评估工作的顺利进行是特不
重要，它将会使评估工作按照打算进行，达到预期的目的。
9牢记要点
要使评估标准具有可衡量性，应满足以下几点：
_评估标准要尽可能具体
_评估标准的描述要用精确的语言
_评估标准尽可能简单而有意义
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小张是公司的财务人员，公司财务经理给财务人员设计的评估标准中
有一条标准是：是否能任劳任怨地工作。小张的工作一直特不辛苦，经常
连夜加班、报账、算账，但确实是不出成绩。每次交财务报表，小张总会
拖后几个小时或半天，总是错过最后期限。小张作的表不是这儿对不上，
确实是那儿出现小错误，问题尽管不大，但老犯同样的错误。
等到年终评估时，财务经理面对小张情况特不为难。尽管明知小张的
工作成绩不太好，然而考虑到小张的工作特不辛苦，经理依旧在5分里给
他打了4分。
财务部其他人看到小张如此的工作成绩也得到了4分，积极性受到了
专门大的打击，干活也都无精打采的。
财务经理看到这种情况，重新审查了财务部的评估标准，发觉“是否
能任劳任怨的工作”这一条评估标准不具有可衡量性。他把这一条标准改
为“是否能按时完成财务报表”和“财务报表的出错率不超过5个”。如
此一来，大伙儿的工作积极性又被调动起来了。
.实践练习
请您做以下练习题：
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有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此
推断它的能力，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我如何能天天完
成任务呢？老鼠也不能天天抓到呀！结果它跑去找老鼠商量，讲咱俩达成
一个协议：“你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，
然而我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈，我还把你放回去。然后，第
二天你还给我出来，我再咬着你到主人那儿转一圈。你就让我完成指标，
让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不行？”最终猫和老鼠达成了协议。
1．那个寓言讲明了什么问题？
2．您认为出现这种情况的关键问题是什么？
3．假如你是那个主人，你会如何做？
参考答案：
1．那个寓言讲明了不恰当的评估标准会导致错误的评估结果，从而使
绩效评估失去应有的作用。
2．出现这种情况的关键问题是评估标准太不符合实际，全然不具有可
衡量性。
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3．作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，
可衡量的评估标准
技能点6：如何平衡评估标准中量化标准和非量化标准
主题词评估下属·评估标准·标准的全面性
适用情景当想使评估标准能全面反映被评估者的工作和能力时，查看
此技能。
7技能描述
在任何一个组织的评估标准中往往都包括各类量化标准，尤其是财务
方面的指标，这些标准是与组织的盈利目标直接相关的、重要的评估标准。
然而，量化标准不是惟一的评估标准，非量化标准也被广泛使用。
这两种评估标准的优缺点和适用情况如下：
组织通过对评估量化标准的操纵，其战略目标能够得到最直接的
实现
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然而，评估的量化标准侧重于考察过去的绩效，关注短期绩效，因而
忽视了有利于组织长期进展的项目。
非量化评估标准强调关于创新、学习能力、团队工作的有效性
等方面的评估
然而，非量化评估标准不如量化标准易于对比和理解，评估结果可能
会带有一定的主观性。
量化评估标准与非量化评估标准之间并不排斥。在评估过程中经常应
用这两种评估标准，关键是必须保证这两种评估标准之间的协调一致，使
它们与组织的战略目标和经营性目标保持一致。同时，还要确保这两种评
估标准比例适当。要做到两种评估标准的协调一致，应该注意以下几点：
量化标准和非量化标准都要与组织的战略目标相一致。组织的战略目
标是制定评估标准的总方向，不管制定哪种评估标准，都要符合组织的战
略目标。
依照工作性质确定量化标准与非量化标准的比例。关于工作性质比较
简单，易于操作和操纵的岗位，其评估标准中量化标准的比重要大一些；
而关于那些工作比较复杂，自主性较强的岗位，其评估标准中非量化标准
的比重要大一些。
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量化标准与非量化标准互为补充，形成一个完整的体系，从而使被评
估者得到全面评估。在一个评估标准体系中，不可能只有量化评估标准而
没有非量化评估标准，也不可能只有非量化评估标准而没有量化评估标准，
二者缺一不可。
量化评估标准与非量评估标准的结合使用，能够全面地对评估对象进
行考核，更好地发挥评估工作的作用。因此，在一个完整的评估指标体系
中，既要有量化评估标准，也要有非量化评估标准，二者应该互为补充。
9牢记要点
把握评估标准的全面性，应掌握以下几点：
_量化评估标准与非量化评估标准并不排斥
_量化评估标准和非量化评估标准要协调一致
_量化评估标准和非量化评估标准的比例要合适
_在同意的情况下，尽可能用量化评估标准
_量化评估标准和非量化评估标准都要与组织战略目标相一致
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某公司预备对财务部职员进行评估，从中选出一名财务部副经理，要
求此人必须具有较强的业务和治理能力。业务能力的评估标准是量化评估
标准，即财务报表的出错率；治理能力的评估标准是非量化评估标准，即
是否能团结同事、是否有较好的沟通能力、是否具有团队精神等。这家公
司财务部有5名会计，其中小李的业务评估分最高，4分；小夏和小石的
业务评估分次之，为3分；小韦和小柳的业务评估分为2分。治理能力的
评估分小夏最高，4分；小石和小柳次之，3分；小李和小韦为2分。因此，
综合这两方面小夏得分最高，应该擢升小夏做财务部副经理。小李的业务
能力尽管专门强，然而她的治理能力太弱了，不是财务部副经理的合适人
选。
.实践练习
请您依照给出的评估标准，分辩出哪些属于量化评估标准，哪些属于
非量化评估标准。
1．厨房的破损度应保持在最小
2．记录班级注册的错误占总注册额的百分比
3．接电话要迅速，必要时要记录电话信息
4．压缩机的保养费用比上期降低了多少，一年内修理的次数
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5．男用手表的销售量增加的百分比
6．尽量减少由于故障事故而损耗的工时
7．当电脑程序出现错误时，在两个工作日内消除错误编码
8．来电话立即应答，不能超过三声；回电时要遵照公司手册中的电话
礼仪
9．西部地区的销售额要有较高的增长
量化的评估标准有：@
非量化的评估标准有：@
参考答案：
量化的评估标准有：2、4、5、7、8；
非量化的评估标准有：1、3、6、9。
技能点7如何确定单一或多重评估标准
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主题词评估下属·评估标准·单一或多重标准确定
适用情景当想确定使用单一评估标准依旧多重评估标准时，查看此技
能。
7技能描述
单一的评估标准是指在绩效评估中只包含单一的指标。多重的评估标
准是指在绩效评估中包括两个或两个以上的指标。这两种评估标准有各自
的适用情况：
单一标准侧重于组织的短期进展情况
当驱动组织成功的因素只有一个或能够简化为单一因素时，就能够使
用单一的评估标准。关于那些工作职责简单明确的岗位，如流水线操作工
的工作，也能够用单一评估标准。
设计多种标准时注意各标准间的协调
多重评估标准与组织复杂的实际情况相符合，在实际中运用的更多一
些。在组织中，各个工作岗位之间一般有着错综复杂的联系，因此，多重
评估标准在实际中运用的更多一些。然而，在设计多重评估标准时必须注
意各标准之间的协调，幸免发生各个标准之间相互矛盾的问题。
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运用多重标准时，合理分配各标准的权重
合理分配各评估标准的权重是运用多重评估标准的关键问题，要把权
重集中在关键评估标准上。在多重评估标准中，有些标准对公司业绩的阻
碍比较大，还有一些标准是公司目前工作的重点，那么这些评估标准确实
是关键标准，它们的权重就应该定的高一些。而对那些对公司业绩阻碍不
太大的评估标准，其权重能够定的低一些。
单一标准与多重标准的有效性并无区不
单一的评估标准和多重的评估标准从有效性来讲并没有优劣之分，要
依照组织的进展情况及具体的岗位来确定使用单一依旧多重评估标准。
多重评估标准在实际工作中运用的比较广泛一些，尤其是涉及薪酬、
人员选拔等方面的评估，大多数都用多重评估标准，因为多重评估标准能
够从多方面对被评估者进行评估，从而幸免在评估过程中只看到被评估者
某一方面的成绩而忽略了其他方面的问题。
9牢记要点
确定单一或多重评估标准时，应注意：
_单一标准侧重于组织的短期进展情况
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_设计多重标准时注意各标准间的协调
_运用多重标准时，合理分配各标准的权重
_单一标准与多重标准的有效性并无区不
公司销售部经理给销售人员定的评估标准是单一的评估标准：以销售
额的多少来评估销售人员的业绩。公司给销售人员设定的销售额是250万，
假如超过了，该职员就达到评估标准；假如没有超过，该职员就拿不到奖
金。那个评估标准是特不简单、容易操作的。然而，如此做却出现了一些
问题：
有些销售人员卖出去产品可能专门久要不回钞票来，或者他光找那些
老客户去卖东西，他成功地完成了500万的销售额，然而一个新客户也没
有开发，他走了以后客户关系全部带走了，损失的是公司的长远利益。
因此，单一的评估标准对销售人员来讲是不合适的。对销售人员的评
估要至少制定三个以上的评估标准，也确实是销售额、开发新客户的数量、
卖出去的产品回款的天数。如此才能比较全面地评估销售人员的业绩。
.实践练习
请您做以下练习题：
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1．老王是生产车间的主任，他预备对流水线操作工进行评估。他拟订
的评估标准是次品率低于10％。您认为这是单一评估标准依旧多重评估标
准？
老王的做法是否合适？写出理由。
2．您认为在什么情况下适合采纳多重的评估标准？
参考答案：
1．这是单一评估标准，老王的做法是正确的，因为评估对象是流水线
上的操作工，工作职责简单明确。
2．关于那些工作要求比较复杂，工作业绩与多方面有关的工作岗位，
应该采纳多重的评估标准。
技能点8如何设定评估的时刻间隔
主题词评估下属·评估标准·时刻间隔评估
适用情景当想使评估工作连续、科学地进行时，查看此技能。
7技能描述
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绩效评估的时刻间隔取决于评估的目的和实际工作的需要。频繁的评
估有助于及时发觉和纠正职职员作中的缺陷，提高其工作能力。然而，过
于密集的评估将占用治理人员过多的时刻和精力，同时给职员带来过多的
干扰，阻碍正常工作的进行；反之，若评估间隔期太长，就不能及时发觉
职员的优缺点并进行反馈，不利于绩效的改进，达不到评估的目的。那么，
如何样确定合适的评估时刻间隔呢？
不同的工作应该设定不同的评估间隔期
一般的评估间隔期为6个月至1年，关于大多数的工作来讲，如此的
评估间隔期是比较合适的。但关于项目制工作而言，一般在一个项目结束
后进行绩效评估或在期中、期末进行两次评估比较合适。关于培训期的职
员，评估间隔的时刻应设定的比较短，以使职员及时获得反馈和指导。
不同的评估目的，其评估的间隔期也应不同
若评估的目的是为了上下级之间更好的沟通，提高工作效率，则评估
间隔期应适当短一些；若评估目的是为了人员调配或晋升，则应观看一个
相对较长时期内的职职员作业绩。
考虑评估对象素养的差异性
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一般来讲，素养高的治理对象（包括道德和能力两个维度），其评估
周期能够长一些，而关于素养较低的人员，评估周期就要短一些。从某种
意义上讲，设立评估周期的长短，取决于组织对职员的差不多假设。
考虑评估对象工作的差异性
由于评估对象的工作具有一定的差异性，有些工作在短期内能够反映
出工作成果，而有些工作成果要在一个较长的时期才能显示出来。因此，
在确定评估周期时要考虑评估对象工作的差异性，有些工作其评估周期应
该设定的长一些，比如研究开发类工作，评估周期就能够比一线的销售或
者生产工人长一些。
确定合适的评估周期对评估工作达到预期目的有专门大的关心，将会
使评估工作取得事半功倍的效果。因此，要依照企业的实际情况慎重地确
定评估周期。
9牢记要点
要确定合适的评估时刻间隔，应掌握以下几点：
_不同的工作设定不同的评估间隔期
_不同的评估目的其间隔期也不同
33/115
_考虑评估对象素养的差异性
_考虑评估对象工作的差异性
.实践练习
请您做以下练习题：
下面关于如何确定评估间隔期的表述，您认为哪些是正确的，哪些是
不正确的？写出理由。
1．不管任何工作，我都在统一的时刻对其进行评估。
正确（）
理由：
不正确（）
理由：
2．依照不同的评估目的，设计相应的评估间隔期。
正确（）
理由：
34/115
不正确（）
理由：
3．开展评估工作能够掌握下属的工作情况，因此评估应该尽可能经常
地进行。
正确（）
理由：
不正确（）
理由：
技能点9：如何确定绝对评估标准和相对评估标准
主题词评估下属·评估标准·绝对标准和相对标准确定
适用情景当想使评估标准兼顾组织内部的情况和行业的情况时，查看
此技能。
35/115
7技能描述
绝对评估标准是指建立职职员作行为的特征标准，然后将达到该项标
准列入评估的范围之内，而不在职员之间作相互比较。例如：“本年度的
销售额”确实是绝对评估标准。相对标准确实是将职员之间的绩效表现相
互比较来评定个人工作的好坏。例如：“销售人员完成目标情况的排名”
确实是相对评估标准。
这两种评估方法有各自的优缺点：
绝对评估标准简单易操作
绝对评估标准比较简单，易于传达和考核，但不具有充分的挑战性，
并可能导致职员的固步自封。采纳绝对评估标准得出的评估结果信度较高。
相对评估标准能够区分每位职员贡献的大小
确定相对评估标准时，首先要确定适当的参照系，也确实是讲在哪些
职员之间进行相互比较。确定适当的参照系后，将被评估者按评估标准作
顺序排名，或将被评估者归入先前确定的等级内，再加以排名。这种评估
36/115
标准能够区分出每一位职员对组织贡献的大小，但操作起来比较复杂，有
的时候名次高下难以区分。
绝对评估标准和相对评估标准要配合使用
在实际评估工作中，绝对评估标准和相对评估标准要配合使用。绝对
评估标准是职员自身的纵向比较，相对评估标准是职员之间的横向比较。
这两方面综合起来能够对职员进行比较完整的评估。
绝对评估标准在实际运用中比较简单，相对评估标准的运用要复杂一
些。然而，这两种评估标准有着各自的侧重点，能够达到不同的目的。因
此，绝对评估标准和相对评估标准要结合运用。
9牢记要点
绝对评估标准和相对评估标准的确定，应把握以下几点：
_绝对评估标准简单易操作
_相对评估标准能够区分每位职员贡献的大小
_绝对评估标准和相对评估标准要配合使用
37/115
小张、小王、小李是销售部的3名销售员。小张差不多在本公司销售
部工作了5年，是老销售员了，小王、小李是刚来公司不到2年的新人。
年终销售经理要对销售员进行评估，经理设计的评估标准有2条是如此的：
本年度的销售额、本年度销售额比上年度的增长率。年度销售额的权重是
0.4，销售额增长率的权重是0.6。本年度的小张销售额是780万、小王是
600万、小李是580万。专门明显，小张的销售额最高。销售额的增长率
小张是10％、小王是27％、小李是29％。小李的增长率最高。如下表：
销售额（万）占总销售额的比重权重增长率权重总计
小张78039.8％0.410%0.621.92
小王60030.6%0.427%0.628.44
小李58029.6%0.429%0.629.24
合计1960100%0.4
因此，最终的评估结果是：小李最高，小王次之，小张最低。尽管小
张的销售额最高，然而与他自己去年的销售额相比，他的进步专门小。这
讲明在这一年中他开发的新客户专门少，只是靠老客户来维持销售额。
.实践练习
38/115
请您做以下练习题：
1．重新审查目前的评估标准，您认为是否存在不足之处？
是（）否（）
（1）写出您认为的不足之处：
（2）写出您的改进打算，并讲明理由。
2．您认什么缘故情况下应该采纳绝对评估标准？
参考答案：
1．略
2．工作流程简单，工作业绩与以往的业绩进行比较意义不大。这种情
况下能够采纳绝对评估标准。
第二章精心甄选评估主体
技能点1：如何确定同事作为评估主体
主题词评估下属·选择评估主体·同事评估
39/115
适用情景当想更准确地评估被评估者的合作性时，查看此技能。
7技能描述
同事之间对彼此职务与工作的实际情况都比较熟悉了解，特不是对那
些工作上需要较多合作的部门，同级评估能够提供更客观、更准确的信息。
进行同级评估时，必须做到：
同事之间必须有一定的交往与协作。在比较大型的公司内，彼此在工
作上没有接触的同事相互之间是专门陌生的，彼此也不了解对方在工作上
的表现，如此的同事无法进行同级评估。
同事之间必须关系融洽、相互信任、团结一致，幸免相互之间有矛盾
的同事进行同级评估。
同级评估能够用于专业性以及团队性工作评估，尤其是关于必须由团
队协作完成的任务进行评估时，同事评估更为重要。
可依照评估的内容决定是否采纳同级评估。有些评估内容适合采纳同
级评估，比如“是否具有团队精神”；有些评估内容利用同级评估就不合
适，比如“销售额的完成情况”。
40/115
同事之间的友谊会对评估结果产生阻碍，人缘好的职员在同事评估中
往往会得到一个比较好的评估结果。
同级评估有利于形成互相监督的约束关系，同时还便于通过民主参与
程序培养团队合作精神，从而提高企业的整体绩效水平。
9牢记要点
进行同级评估要注意以下要点：
_幸免有矛盾的职员相互评估
_进行同事评估的人员必须有一定的交往与协作
_评估内容要适合
有甲、乙、丙、丁4人组成的班组，现在由他们4人进行同事之间的
互相评估，评分标准是满分10分；同时假定各自评分也不存在明显的“策
略扭曲”（即假如乙明白甲是自己的对头而有意给甲专门低的分）。他们
的评估结果差不多符合实际情况，即甲最好，乙次之，丙第三，丁最差。
然而在实际评估中存在明显的“策略扭曲”，乙有意给甲专门低的分数（表
中括号内的分数），那么就得出了错误的评估结果，即乙最好，甲次之，
丙第三，丁最差。如此的评估结果严峻挫伤了甲工作的积极性。后来公司
41/115
经理发觉了那个问题，以后在进行同事评估时，尽可能排除那些相互之间
有矛盾的同事互相评估，如此一来得出的评估结果就比较接近实际情况。
评估表如下：
同级评估表
被评估者评估者甲乙丙丁
甲876
乙7（4）54
丙986
丁876
正确的评估分24231816
错误的评估分21231816
.实践练习
请您回答下列问题。
1．如何幸免同事评估中出现不合理的评估结果？
42/115
2．您还有哪些改善同事评估中弊端的方法和方法？
3．您认为同事评估比较适合运用在哪些部门和工作中？
参考答案：
1．幸免有矛盾的职员相互评估、进行同事评估的人员必须有一定的交
往与协作，评估内容要适合。
2．略。
3．同事评估适合运用在那些工作上需要较多合作的部门。
技能点2如何样确定直接领导作为评估主体
主题词评估下属·选择评估主体·领导评估
适用情景当想确定部门经理作为评估主体时，查看此技能。
7技能描述
直接领导通常是绩效评估中最要紧的评估者，好的领导者比其他任何
人更了解下属的工作和行为表现，因此他们在评估中最有发言权。
43/115
1．直接领导作为评估主体的优点
（1）直接领导关于职员每天的工作表现了解得比较全面，他们掌握着
有关职职员作表现、工作缺点和潜力的各种信息，并能从组织目标的角度
来评估职员的工作绩效。
（2）直接领导对特定的单位负有治理的责任，由直接领导对职员进行
绩效评估，能够将职员的工作表现更好地与奖励结合起来，增强评估的权
威性。
（3）直接领导还对职员的培训和进展负有直接责任，由直接领导进行
评估，能够把评估与培训结合起来。
（4）通过评估，直接领导有机会与下属更好地沟通，了解下属的方法，
发觉下属的潜力。
2．直接领导作为评估主体的缺点
（1）由于直接领导掌握着切实的奖惩权，评估时下属会有较重的心理
负担。
（2）假如直接领导和下属缺乏沟通，评估会变成讲教，从而引起职员
的反感。
44/115
（3）直接领导与下属之间有频繁的日常接触，难免会产生一些矛盾或
私人交情，因此评估时专门容易掺入个人的感情色彩，从而阻碍评估的客
观性。
3．假如注意以下几点，能够帮你提高直接领导评估下属的效果
（1）评估前的预备工作要充分，尤其是领导对评估工作重要性的认识
程度。
（2）在评估过程中，直接领导和下属要经常进行沟通和反馈。
（3）在评估开始前，要对评估者进行培训。当直接领导作为评估者时，
对他的培训比对其他人的培训内容要更丰富。
实际上，直接领导作为评估主体是比较普遍的，然而，这种评估主体
方式在实际中也存在许多问题。要想使直接领导评估发挥应有的作用，必
须注意以上几个方面。
9牢记要点
当采纳直接领导评估时应注意以下几点：
_直接领导作为评估主体有利有弊
_评估前做好充分的预备工作
45/115
_要对直接领导进行评估培训
在某公司，当预备确定评估主体时，公司对职员关于直接领导进行评
估的看法开展了一次调查，把调查结果进行汇总、整理、制成表格（见下
表），然后发给每位参与评估的领导一份。让他们依照那个表格写出哪些
项目自己能够做到，哪些目前还做不到。针对他们目前的情况开展评估培
训，从而增强了该公司直接上级在考核下属过程中的效果。
职员对直接领导进行评估的看法
成功的绩效评估不成功的绩效评估
（1）我们双方都做了充分的预备（2）领导重视我所有的反馈意见，
不管是正面的依旧负面的，令我感到他真正理解我的工作和付出（3）领导
能结合组织目标评价我的工作（4）领导往往提出关心我提高的意见（5）领
导给我提出不同意见的自由（6）绩效评估提供了真正开放的沟通机会，领
导和我交流工作中的经验教训（7）领导通过评估活动使我对自己的工作有
了更明确的认识（1）领导工作繁忙，没有做好事先预备（2）领导甚至没
有认真看过我的评估表格，对我平常的工作也没什么阻碍，只是漫不经心
地写一些空话、套话（3）领导对我的工作大概没有明确的期望（4）领导
对我的批判专门主观臆断，缺乏事实依据（5）领导看上去并不情愿和我沟
46/115
通和交谈（6）领导对他多数的下属评价都差不多，我看不出如此评价对我
有什么意义
.实践练习
请您做以下练习题：
1．假定您是一位要同意上级评估的下属，您希望上级能做哪些情况？
写下您的方法：
2．对比这些条件，找出哪些是您能够做到的，哪些是做不到的？
技能点3如何确定下级作为评估主体
主题词评估下属·评估主体·下属评估
适用情景当想对某一层治理者的领导能力进行全方位的评估时，查看
此技能。
7技能描述
47/115
对治理者的评估，经常结合下属的评估，这种评估方式关于考核治理
人员信息沟通、工作委派、资源配置、协调下属间的矛盾等方面的能力是
十分有用的。然而，这种评估方式也有其不足之处。
1．下属评估的优点
（1）能够关心治理者更好地发挥领导治理的才能。下属评估把上级工
作中的不足之处—尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，能够促
使上司改善工作作风，使工作更有效。
（2）能够使组织的高层治理人员更多地了解中、基层治理者的治理风
格，找出组织中潜在的治理问题，通过对评价指标的操纵来阻碍组织的整
体治理风格。
（3）能够达到权力制衡的目的。下属评估使上司在工作中也受到有效
监控，不至于有独断专行的倾向。
2．下属评估的弊端
（1）下属往往依照个人的得失对上司进行评估，对那些因为坚持原则、
严格要求而触犯自己利益的上司评价不高。或者因为可怕上司报复而不敢
实事求是地表达自己的意见，从而降低评估的效度，使评估失去客观性。
48/115
（2）下属对上司的工作不可能有全面的了解，因此在评估时往往侧重
于个不方面，容易产生片面看法。
（3）关于主管人员来讲，明白自己的工作要由下属评估，常常顾虑重
重，尽量少得罪下属，使治理工作受损。
3．假如想发挥下属评估的积极作用，做好以下几点是特不有必要的
（1）由下属对主管人员进行绩效评估时，为了消除下属的顾虑，应该
采纳无记名评估表或问卷作评估工具，原始评估资料不要与被评估者见面，
而应由其上层领导将评估结果反馈给本人。
（2）为了保证主管人员正常履行自己的职责，在关系到主管人员的酬
劳和晋升时，下属评估要与其他评估信息结合使用。
除了做好以上两点，在运用下属评估时，要尽可能地幸免下属评估的
缺点，发挥下属评估的优点。必要的时候能够和其他评估主体相结合。
9牢记要点
采纳下属评估应把握以下几点：
_下属评估有利有弊
49/115
_采纳匿名方式进行评估
_下属评估要与其他评估信息结合使用
联邦捷运公司所执行的下属评估制度被称为调查反馈行动。那个行动
要紧包括三个步骤：
第一时期，公司先要确定出绩效评估标准。公司向每一位职员发放一
份匿名的问卷。这份问卷所涉及的项目能够反映职员与治理人员的工作状
况。问卷回收之后，按工作群体进行汇总和统计分析，然后交给治理人员。
在那个过程中，注意工作群体不要太小。假如一个工作群体的人数太少，
职员会有心理负担。关于人数太少的工作群体能够进行合并汇总。
第二个时期是治理人员和他们的下属之间进行的反馈过程。这一时期
的目标是确认职员关注哪些事项以及存在哪些特点问题，同时了解造成这
些问题的缘故，然后制定出解决这些问题的行动打算。人力资源部门要先
对治理人员进行培训，提高他们的沟通技巧。
第三个时期是制定行动打算改变现有的不良状况。这是真正改变不良
状况的步骤。但这一步骤离不开前面的调查和双方的反馈。在这之前，治
理者和职员差不多共同确定了一长串的行动项目名单。治理人员应当尽快
采取行动改变不利状况，从而获得职员的支持。
50/115
.实践练习
请您做下面练习题：
利用那个表格，制定职员对主管的评估表。
职员对主管的评估表
部门及主管：
评估项目评估内容分数评分评语
领导能力1.正确掌握进展方向及绩效1～6
2.能指导下属，提高其工作能力，并令下属诚服1～6
3.依照组织需要及下属特点安排培训和职业规划1～6
4.宽严并举，具有决策智慧与勇气1～6
策划分析能力
工作品质
团队精神
品德操守
51/115
总分100分
评估人签章
技能点4如何样进行自我评估
主题词评估下属·评估主体·自我评估
适用情景当想加强职员对评估工作的参与并获得他们的认同时，查看
此技能。
7技能描述
自我评估是职员按一定的评估标准对自己进行评估。职员最了解自己
的工作行为，明白自己哪些地点做的好，哪些地点没有尽力。假如给他们
机会，他们就会比较客观地对自己的工作业绩进行评价，并采取必要的措
施进行改进。然而，职员对他自己的工作绩效所做的评价，一般总是比他
们的主管和同事对他们所得出的绩效等级要高。那么，如何样才能使自我
评估发挥更好的作用呢？
把自我评估用于职职员作技能开发等方面会取得更好的效果
52/115
由于在自我评估过程中，职员能够主动认识到自己的不足，因此，参
加自我评估的职员往往会对自我工作技能开发和培训更积极和主动。
对进行自我评估的职员进行评估培训
职员自我评估结果比其他评估要高的一个要紧缘故确实是，职员可能
对自己做的比较好的方面给予过高的权重。评估培训一个重要意义确实是
告诉职员各方面的成绩对公司进展的重要性，从而幸免过高的偏差。
充分认识并解释职员自我评估与其他评估主体评估结果的区不
认识到这种区不，我们就能更好地理解被评估者的行为，从而采取更
有针对性的行为进行引导。能够通过自我评估找出上、下级之间意见不一
致的地点，鼓舞职员反映出他们的优缺点，关心上级进行更有建设性的绩
效面谈，同时促使职员更好地理解上级给予的绩效建议。
自我评估是进行职员自我治理的重要手段，自我评估运用得比较好的
企业，其职员的自我治理能力也是比较高的。因此，开展自我评估对提高
企业的治理水平有专门大的作用。
9牢记要点
要使自我评估发挥更好的作用，应掌握以下几点：
53/115
_把自我评估用于职职员作技能开发
_对职员进行评估培训
_充分认识自我评估与其他评估结果的区不
公司预备进行年终评估，此次评估结果将关系到年终奖金的多少和人
员调配。为此，公司首先进行职员自我评估，给每一位职员发放了这份评
估表（如下），要求职员依照评估表的内容进行自我评估。
自我评估表
姓名：职务：评估日期：
1.上一年度你的工作取得了哪些成绩？你特不中意的成确实是什么？
你表现了哪方面的实力？
（续表）
2.在过去的一年中，你在哪些方面改进了工作，提高了业绩？你是如
何取得这些成绩的？
3.在过去的十二个月里，你的职责有何变化？你可能在今后可能有何
变化？
54/115
4.你认为自己工作的哪些方面需要进一步的指导或培训？
5.上一年度你在工作中遇到了哪些问题和困难？你是如何样克服的？
完成你的工作目标是否仍然存在障碍？
由于这次评估关系重大，因此每个人都尽量给自己写出比较好的评语。
公司考虑到这种情况，并没有依照自我评估作出最后的决定，而是参考了
主管领导对职员的评估以及同事的评估等多方面的结果，评定出一个比较
合适的结果。
.实践练习
请您做以下练习题：
请选出哪些是自我评估的优点。
（1）比较轻松，被评估者和评估者不感到压力
（2）增强职员的参与意识
（3）结果具有建设性，工作绩效可能改善
（4）评估结果比实际情况要高
（5）比较适合职职员作技能开发
55/115
（6）评估工作容易得到职员的认可
（7）能够关心上司提高治理水平
（8）下属不太了解情况
（9）能够达到权力制衡的目的
（10）评估结果比较公正、客观
（11）能够加强自我开发
自我评估的优点：
参考答案：（1）（2）（3）（5）（6）（11）
技能点5如何样选择评估小组作为评估主体
主题词评估下属·评估主体·小组评估
适用情景当想用多个评估主体进行评估时，查看此技能。
7技能描述
56/115
评估小组一般是由职员的直接主管人员和2～3位其他方面的主管人
员来共同组成。
小组评估能够增加评估的客观性
由评估小组对职员绩效进行评估能够增加评估的客观性。尽管不同的
评估者可能会因为各种偏差而得出不确切的结论，然而，多人评估所得出
的综合性结果会比单人评估所得出的结论更可信、更公正、更有效。几位
评估者的共同结论显然有助于消除单人评估时容易导致的个人偏好问题以
及晕轮效应问题。
小组评估能够反映出职员在各个方面的差不
评估者们可能会在评估等级上出现分歧，这种分歧常常是因为不同层
次上的评估者从不同侧面来对职员的工作绩效进行评估的结果，而绩效评
估恰恰需要反映出这些差不来。这些能够讲明职员在哪些方面做的比较好，
哪些方面不太好，主管人员能够依照这些差不来制定职员培训和进展打算。
选择小组评估的成员要考虑多方面的因素
选择小组评估的成员要考虑多方面的因素，比如企业的人员素养、企
业文化、评估目的、工作特点等。
57/115
一般情况下，运用小组评估需要小组成员都能抽出时刻进行评估，这
关于工作繁忙的各部门领导来讲是比较困难的。因此，小组评估往往与其
他评估主体相结合。
9牢记要点
采纳小组评估时，应了解小组评估的以下特点：
_小组评估能够增加评估的客观性
_小组评估能够反映出职员在各个方面的差不
_选择小组评估的成员要考虑多方面的因素
销售部经理预备对职员进行绩效评估。按照公司的要求，必须组成评
估小组进行评估。销售部与财务部、生产打算部、数据处理部等几个部门
有比较紧密的工作往来。因此，销售部经理和财务部经理、生产打算部经
理、数据处理部经理组成评估小组，对销售部职员进行绩效评估。
四位部门经理对销售部职员的评估结果不尽相同。例如，对销售部职
员小张的评估，销售部经理打了3分；财务部经理打4分；生产打算部经
理打5分，因为他认为小张在信息反馈方面做得特不行；数据处理部经理
58/115
也给小张打了5分，因为他认为小张数据收集、整理特不及时和全面。如
此小张的整体评估分确实是4.25分，要高于销售部经理的评估分。
.实践练习
请您做下列练习题：
有许多企业在绩效评估时，由于一线经理工作比较繁忙，因此从工会、
办公室等部门抽调一些人组成评估小组。您认为如此的评估小组所得的评
估结果会比较客观、公正同时与事实相符吗？
会（）可不能（）
请您写出理由：
参考答案：
如此的评估结果可不能客观、公正同时会与事实不相符的。因为评估
小组的成员关于评估的对象的工作不够了解
技能点6如何样确定外部人员作为评估主体
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主题词评估下层·评估主体·外部评估
适用情景当想了解顾客感受到的职员的工作情况时，查看此技能。
7技能描述
在一些组织中，那些了解职职员作情况的外部人员也成为绩效评估的
主体之一。这种做法能够了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，
或者通过设定专门的评估主体引导被评估者的行为。客户是组织的外部人
员，不受组织内部利益机制左右，因此评估结果会更真实、公正。
1．外部评估的优点
（1）外部评估使组织重视其在公众心目中的形象，这一形象通过每一
位职员反映出来。
（2）外部评估较为客观公正。
（3）外部评估促使每一位被评估者强化以消费者中意度为导向的观念。
2．外部评估的缺点
（1）操作比较困难。由于每一位职员接触的客户是不同的，不同客户
的评估标准又有所不同，因此，客户评估没有统一的标准。
60/115
（2）比较费时费劲。由于客户不是组织的内部职员，不受组织的操纵，
因此不能用行政命令规定其何时完成评估。
3．幸免外部评估中的扭曲现象
由于外部评估主体不受组织的约束，因此，在外部评估时，有可能出
现信息失确实现象。预防这一现象的出现，需要注意以下几点：
（1）不要把外部评估结果直接与评估对象的奖金、晋升等联系起来。
（2）运用外部评估时，要采取一定的监督措施。
（3）外部评估的结果要与其他评估结果结合使用。
运用外部评估是提高组织的服务，改善组织形象的比较好的方法。因
为这种评估主体能够使客户的意见得到充分的重视。因此，恰当运用外部
评估对组织来讲是特不重要的。
9牢记要点
采纳外部评估时，应掌握以下要点：
_外部评估较为公正、客观
_适用于评估与客户接触较紧密的职员
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_适用于客户的中意度是组织成功的关键因素的企业
_幸免外部评估中的扭曲现象
铁路行业对列车员的评估确实是典型的外部评估。乘坐过火车的人都
明白，每一节车厢都有一个乘客意见簿，每次列车的乘务长在一个车次到
达终点后，依照旅客留言对每个列车员打分。那个分数直接与列车员的奖
金挂钩。
这本身是一项专门好的评估制定。然而，由于它和列车员的奖金直接
挂钩，同时又缺乏必要的监督措施，列车员为了能拿到更多的奖金，就自
己拿着意见簿去选择旅客写留言。如此写出的留言一般差不多上赞美和表
扬，从而使这种评估方式失去了意义。
.实践练习
请您做以下练习题：
1．请选出您认为进行外部评估时，下列哪些方法是能够利用的？
（1）设计评估表，请顾客打分。
（2）评估前，召集顾客对其进行评估培训。
（3）在柜台设置顾客意见簿。
62/115
（4）不定期抽选顾客，请他们评价自己的服务，并赠送小礼品。
（5）年底时，召开顾客联谊会进行评估。
（6）顾客同意服务时，会收到一张评估表，请他们带回家填写，同时
直接寄给公司人力资源部。
2．写出您的理由：
参考答案：
能够利用的方法有：（1）（4）（5）（6）;
（2）（3）两种方法不具有可操作性。
技能点7如何进行360度评估
主题词评估下属·评估主体·360度评估
适用情景当想利用多方面评估者的综合信息和多方反馈时，查看此技
能。
7技能描述
63/115
360度评估由于汲取了多方面的与工作相关人员的意见，因此现在有
专门多企业将其应用于人力资源治理。这种评估方式能够全面了解职员的
工作情况，得出一个公正、真实的评估结果。
那么，进行360度评估需要注意什么呢？
确保保密性
不要让职员明白哪些人参与了对他的评估，特不是这些人分不给了他
什么样的评价。
评估者以相同的了解来对待每一个评估项目
在评估开始前，应该先对所有参与评估的人进行评估培训，向他们解
释每一个评估项目的含义以及如何打分。
不要让所有的评估者都评估所有的方面
由于360度评估的目的确实是了解职职员作的每一个方面，因此，每
一个评估者差不多上因为比较了解某一方面而被列入评估者的。假如让每
个评估者都评估所有的方面，就失去了360度评估的意义。
向职员解释这些评价并关心其制定改进打算
64/115
由于360度评估中可能包含一些不准确的评价，因此组织应该对其进
行解释。不要把所有的评估结果都告诉职员，应该选择那些有助于其改善
绩效的方面进行沟通。
有规律地执行360度评估
评估方法要有一定的稳定性，因为这是职员行为的指南。一旦决定要
进行360度评估，就要按规定执行，领导不能心血来潮就搞一次，下次觉
得太苦恼就不搞了。
运用360度评估能够全面评估职员，然而，并不是所有的企业都适合
运用360度评估。因此，是否采纳360度评估还要依照企业自身情况而定。
9牢记要点
采纳360度评估时，应注意以下要点：
_不要让所有的评估者评估所有的方面
_确保评估的保密性
_评估者以相同的了解来对待每一个评估项目
_有规律地执行360度评估
65/115
汉普顿退休服务公司是一家位于俄亥俄州的退休治理和服务公司，该
公司把360度绩效评估推向了极端。公司的40多名职员对公司的每一位职
员都要进行评估，包括他们自己。
1988年，来自各个层次的职员组成一个小组，开发了10条绩效评估
标准。他们考察了下列因素：把组织的利益放在个人之上；尊重和体谅他
人、勇于对错误承担责任；是否表现出“我开始创业时，我情愿雇佣那个
人到我公司工作”等等。公司创始人、总裁WaiterBetting讲：“这些问
题反映了公司全体职员希望公司是什么样的。”
为了保密，所有的评价都用标准的表格在计算机中进行处理，职员把
自己的评估意见复制在一张软盘上，交给一个职员小组处理。然后给每位
职员和治理者一份评估报告，包括公司总裁。这份报告包括公司对个人的
评估等级，也包括依照评估者级不进行的分类统计等级，如此每位职员就
能够明白治理者如何评价自己，同伴如何评价自己。这些评估得出的数字
等级，用来决定治理人员和职员年终加薪和分红的比例。
到目前为止，那个全面的评估系统看起来专门有效。职员对自己得到
的具体绩效反馈赞叹不已。正如一位副总裁所讲：“当40个人告诉你一件
情况时，这件事就有它的作用了。”那个方案对降低公司职员的流淌率也
功不可没，该公司的职员流淌率远低于同行业的平均水平。
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.实践练习
请您做以下练习题：
1．请写出360度评估的好处。
2．您认为进行360度评估要注意哪些问题？
参考答案：
1．进行360度评估能够全面地了解职员的工作情况，得出一个公正、
真实的评估结果。
2．进行360度评估时需要注意：不要让所有的评估者评估所有的方面、
确保评估的保密性、所有评估者以相同的理解来对待评估项目、有规律地
执行360度评估
技能点8如何选择进行评估的人员
主题词评估下属·选择评估主体·人员选择
适用情景当想选择恰当的评估主体时，查看此技能。
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7技能描述
评估下属时，决定由谁来对被评估者进行评估是专门重要的，这将关
系到评估结果是否符合实际情况、评估工作是否能达到预期目标。
合格的评估主体应当满足的理想条件为：
了解被评估者职务的性质、工作内容和要求。评估主体应该对评估对
象的工作比较熟悉，如此才能对评估对象的工作业绩进行客观的评价。
了解评估标准以及公司的有关政策。公司关于评估工作的政策以及评
估的标准是推断评估对象绩效水平的依据。
熟悉被评估者本评估期内的工作表现，最好有近距离紧密观看其工作
的机会。只有了解评估对象在评估期内的表现，才能得出正确的评估结果。
评估主体应当客观公正，不心存偏见。评估主体在主观上是否具有客
观公正性，对整个评估工作来讲是至关重要的。假如评估主体对某个职员
存有偏见，在评估时刻意对其打低分，而对其它有好感的职员打高分。如
此一来评估工作不但不能起到激励职员的作用，反而会适得其反。
评估主体与被评估者之间没有个人恩怨。评估主体假如与被评估者之
间存在个人恩怨，能够想像在评估的过程中，评估主体是专门难做到客观
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公正的。在中国人的传统思想中，有恩报恩、有怨报怨是根深蒂固的。因
此，最好幸免二者之间存在个人恩怨。
选择合适的评估主体是评估工作获得成功的关键。不合适的评估主体
会得出错误的评估结果，从而阻碍职员的工作业绩。
9牢记要点
合格的评估主体人员，应满足以下要求：
_选择与被评估者有实际接触的人
_评估者不能有个人偏见
_评估者要了解评估标准
_依照评估内容选择评估主体
某公司销售经理要对销售人员进行业绩评估，目的是了解销售人职员
作中存在的问题，关心他们提高业绩。评估的内容要紧有销售量、服务态
度、团队合作等几个方面。销售经理在确定评估主体时，分不考虑了直接
上司评估、同事之间相互评估、客户评估等几种选择，发觉每种选择都不
能同时特不确切地评估销售员的这几方面的情况。然而销售员直接上司掌
握着销售量情况、客户了解他的服务态度、同事特不清晰他的团队合作精
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神，因此，经理决定同时由直接上司、同事、客户作为评估主体，分不评
估销售员的不同方面，最后综合各方面的结果得出一个总的评估结果。
.实践练习
请您依照自己的理解，推断以下讲法是否正确，请用“√”或“×”
分不表示“对”和“错”。
1．评估主体应该了解评估标准。（）
2．选择评估主体时能够不考虑评估内容。（）
3．评估主体与被评估者应该不认识。（）
4．评估主体能够依照自己对被评估者的印象和喜恶进行评估，随意打
分。（）
5．评估主体应该了解被评估者的工作。（）
参考答案：1.（√）；2.（×）；3.（×）；4.（×）；5.（√）。
第三章合理选择评估方法
技能点1如何利用排序法进行评估
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主题词评估下属·评估方法·排序法
适用情景当想把部门的所有职员按绩效高低排出一个顺序时，查看此
技能。
7技能描述
在排序法中，评估者按职员绩效表现从好到坏的顺序依次给职员排序，
绩效表现既能够是整体绩效，也能够是某项特定工作的绩效。排序法要紧
有两种类型：直接排序法和交替排序法。
直接排序法
直接排序法是最简单的排序法。评估者通过通盘考虑后，以评估标准
为依据，将本部门所有职员从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。这
种方法简单易行，能够幸免宽大化倾向、中心化倾向。然而假如评估标准
不合适，会导致评估过程主观性、随意性强，评估结果容易引发争议。同
时，当几个人的绩效水平相近时，难以进行排序。
交替排序法
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交替排序法是指评估者通过整体考虑后，先从所有的评估对象中选出
最好的一名和最差的一名，分不列在名单的第一位和最后一位。然后在剩
下的职员中选出最好的列在名单的第二位，最差的列在名单的倒数第二位，
依此类推，直到全部职员的顺序排定。用这种方法在人数不多时进行排序
比较简单、迅速。
排序法简单易行，评估结果一目了然，在实际工作中有比较广泛的应
用。交替排序法是对直接排序法的改进，其排序过程更加科学，只是在职
员人数较多时比较复杂。
9牢记要点
使用排序法，应掌握以下要点：
_排序法简单易行
_直接排序法能够幸免宽大化、中心化倾向
_一次只能选取一个评估标准
销售部预备对职员绩效进行评估，评估标准是年度销售额的多少。
排序表如下：
排序评估表
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部门：销售部
职员总数：9人
排序讲明：1为最好，9为最差
A．李宇9（最差）
B．赵敏7
C．孙力5
D．王燕3
E．陈丹1（最好）
F．刘斌8
（续表）
G．张华6
H．马飞4
I．王叶2
.实践练习
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请您回答下面问题：
您还有什么好方法能够更好地利用排序法？
向您推举
关于这方面的书籍有：《人力资源开发与治理》，胡君辰著，复旦大
学出版社，2001年
技能点2如何利用平行比较法进行评估
主题词评估下属·评估方法·平行比较法
适用情景当利用平行比较法进行评估时，查看此技能。
7技能描述
平行比较法是将所有评估对象一一进行相互比较，依照比较结果排出
名次，即两两比较，然后排序。这种方法比简单排序法更科学、可靠。
1．平行排序法的步骤
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（1）选择一个评估标准。依照评估对象的实际情况和工作岗位的性质，
选择和制定适当的评估标准。
（2）依照那个标准，对所有评估对象分不进行两两比较。评估标准确
定之后，依照那个评估标准，对评估对象分不进行两两比较分出优劣。例
如，首先职员A与B比较，分出优劣；然后职员A与C之间进行比较，分
出优劣；最后职员B与C之间也进行比较，分出优劣。
（3）统计比较结果，排出顺序。统计对评估对象进行两两比较的结果，
然后从高到低排出顺序。
2．平行比较法的优点
（1）能够有效地幸免宽大化、中心化、严格化倾向。对所有的评估对
象都要分不进行两两比较，每一个评估对象与其他人之间都要有优劣之分，
因此，能够有效地幸免宽大化、中心化，严格化倾向。
（2）设计和使用容易。平行比较法的使用过程比较简单，在实际运用
过程中不需要复杂的设计。因此，使用起来比较方便。
（3）当评估结果用于评选最佳职员时是一个特不有效的方法。由于平
行比较要对被评估的每个职员进行两两比较，最后还要对评估结果平行排
列，因此，哪个职员的工作业绩最好是一目了然。
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3．平行比较法的缺点
（1）平行比较法能够对职员进行两两比较，得出业绩的优劣之分，然
而绩效优劣之间的差距是多大不能明确地显示出来。
（2）假如被评估者人数比较多，进行两两比较的工作量就专门大。而
且每个人之间绩效优劣的差距大小难以确定。
（3）运用平行比较法进行两两比较时，要紧依靠评估者的主观推断，
因此，运用这种评估方法得出的结果难免有失偏颇。
平行比较法的结果简明扼要，一目了然，对公司各项人力资源决策起
决定性的作用。然而，在运用该方法的时候，对评估者要有较高的素养要
求。
9牢记要点
平行比较法具有以下特点：
_能够幸免宽大化、中心化、严格化倾向
_设计和使用简单容易
_评估对象比较多时专门苦恼
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_要紧依靠评估者的主观推断
一个部门共有5位职员，选定某一项评估标准。在这项评估标准上，
甲跟乙相比打一个分数，假如甲比乙好，甲确实是“＋”号，乙确实是
“－”。然后甲再跟丙比，比完之后，甲再跟丁比，甲依次比完4个人。
看那个地点面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个“＋”号。
然后乙再跟丙、丁、戊比，参考的差不多上同一种评估标准。评估表如下：
平行比较考核表
甲乙丙丁戊
甲－－＋＋
乙＋＋＋＋
丙＋－－－
丁－－＋－
戊－－－＋
注：“＋”表示横栏上的人比纵栏上的人绩效水平高
“－”表示横栏上的人比纵栏上的人绩效水平低
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从上表能够看出，乙的绩效表现比其他4人都好，共得到了4个“＋”
号。因此，他是那个地点面最好的一个。甲得到了2个“＋”，他的绩效
处于中等水平。丙、丁、戊各得1个“＋”，讲明他们的绩效处于差的等
级。
.实践练习
请您做以下练习题：
1．假如您的部门有15个人，您认为利用平行比较法进行评估合适吗？
合适（）不合适（）
2．请写出选“合适”的理由：
3．请写出选“不合适”的理由：
参考答案：
关于15人的部门来讲，运用平行比较法不太合适，因为人员太多，相
互比较太繁琐。
向您推举
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关于这方面的书籍有:《创新人力资源治理与实战》，熊超群、周良文
著，广东经济出版社，2003年。《人力资源治理》，（美）小舍曼等著，
张文贤主译，东北财经大学出版社，2001年。
技能点3如何利用强制分配法进行评估
主题词评估下属·评估方法·强制分配法
适用情景当想使评估结果符合职员绩效正常的分布曲线时，查看此技
能。
7技能描述
强制分配法是将评估对象分成几类，每一类强制规定一个百分比，比
如：“优秀”10％，“优良”20％，“中等”40％，“较差”20％，
“差”10％。然后按职员的绩效情况将他归入某一类中。
1．强制分配法的步骤
（1）制定评估标准。依照企业战略目标和评估对象的工作性质，制定
评估标准。
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（2）依照各部门的实际情况分不确定绩效等级分配比例。在使用强制
分配法时应该依照部门业绩决定部门职员的绩效等级分配比例，而不是平
均分配给每个部门相同的比例。绩效评估不仅仅是为了在部门内部绩效评
估，还应反映出部门对组织绩效的贡献程度。因此，应该在确定部门职员
绩效等级分配比例时，充分考虑该部门的绩效情况。
（3）依据职员的业绩将其归入某一类绩效等级中。
2．强制分配法的优点
（1）强制分配法是把被评估者按照绩效情况归入某个等级，而在同一
个等级之间则不再进行绩效高低排行。因此，用这种评估方法不能得出绩
效排名顺序，只能明白每个人绩效等级。
（2）运用强制分配法时，由于每一个绩效等级强制规定一个百分比，
如此就能够有效幸免职员80%“优秀”，或“中等”的现象，从而幸免了
宽大化、中心化、严格化倾向。
（3）运用强制分配法不需要设计复杂的表格，使用成本比较低。在实
际运用中方便，因此，得到了广泛的运用。
3．强制分配法的缺点
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（1）运用强制分配法时，各个等级的百分比能够依照部门或企业的业
绩情况来确定，然而各个等级之间差异的内涵不清晰，这就导致评估结果
具有较强的主观性。
（2）在确定强制分配的比例时，有可能出现某个部门30%的职员都优
秀，但强制分配的“优秀”的比例却是20%，这就导致10%优秀的职员得到
的评估结果与实际情况不符。
（3）当评估对象人数比较少的时候，运用强制分布法显然不太适合，
现在应采纳排序法或平行比较法。
运用强制分配法时，各个评估等级的比例要依照企业业绩情况和各个
部门业绩情况来确定，不能想因此。
9牢记要点
采纳强制分配法进行评估时，应掌握以下要点：
_评估结果侧重于每人的绩效等级
_各评估等级之间差异的内涵不清晰
_职员的绩效可能和强制分配的比例不符
_依照各部门的不同情况分不制定分配比例