薪酬设计七步法
政协委员履职-酸洗板
2023年2月19日发(作者：聚氨酯合成革)技能薪酬设计的步骤
一、建立技能薪酬体系小组
通常需要建立三个小组：
一是由企业的高层管理人员组成的指导委员会，主要作用是确保设计
出台的技能薪资体系与企业总体的薪酬管理哲学、企业的战略目标保持一
致，对设计小组的工作进行监督指导、审查批准最终的技能薪资体系设计
方案。
二是设计小组，包括人力资源部、实施技能薪酬体系的部门等。设计
小组的主要作用如下：
进行工作分析，界定工作所需技能
确定技能等级，建立技能通道
为技能通道及等级定价
对员工进行技能分析、培训与认证
制定技能薪酬设计方案
三是专家组，即参与评定的人员，包括员工、外部专家等，参与、指
导、协助技能薪酬体系建立工作。
二、进行工作任务与技能分析
1、工作任务分析：七个问题的调查
用谁（who），行动的主体。
做什么（what），对所包括的活动进行简要地概括。
何时（when），行动的时间。
在哪里（where），行动的地点。
如何（how），详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。为
什么(why)，行动的目的。
为谁（forwhom），所要达成的结果。
2、评价工作任务分析，创建新的工作任务清单
工作任务评价维度为：
工作重要性：对完成工作任务的目标重要性。
任务的难度：完成或学会完成某种任务的困难程度。
进行工作任务重要性评价：
3、工作任务重新组合并进行技能分析
关于技能、技能模块、技能类型的概念解析：技能是分析的最小单位，
一项工作的具体说明，如：检查油量和所有的滤油器；技能模块是能够共
同完成一项工作的技能、活动或行为的集合，如：承担房屋的组装工作；
技能类型则是反映一个工作群内所有活动或一个过程中个步骤的不同技能
水平的有关技能模块的集合，如生产技术人员。
技能分析的工作步骤：
将每一项工作任务陈述都分别写在卡片上。
根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归为一类。
每一名专家都分别对完成的各项归类进行比较，来确定他们对于这种
分
类的赞同与否。
主题专家讨论，具体工作任务划归或不划归某一类别的理由。
讨论，将有争议的工作任务重新归类或建立新的工作任务类别，直至
意见趋于一致。
根据每一工作任务类别所代表任务类型命名，即得不同技能模块。
三、确定技能等级并为之定价
通过专家（企业中的技术委员会）打分对技能模块进行评估，排列归
整出技能的类别和等级。对技能进行分类和分级是操作的关键，主要的方
法有：
1、技能的“类别—等级”矩阵法
通用磨坊公司（GeneralMill）的技能“类别—等级”矩阵
技能水平
高级中级初级技能模块
矩阵中的每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准，一个进
行原料处理的初级员工当他完成A1模块中的所有培训计划并且达到了所
规定的认证标准后，就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能（激
励技能的深度和广度），相应地他就可以获得与更高等级或更多技能类型
相对应的工资水平。
矩阵中的每一个区域都对应着相应的工资水平（可以用点数来表示），
员工所处的技能等级越高，掌握的技能类型越多，点数累计就越多，工资
水平就越高。
2、阶梯模型法
技能被划分为三种类型：基础技能；核心技能；可选技能。
每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。
技能定价可以参考市场薪酬水平、企业的用工成本，考虑从以下这些维度
来确定技能模块的相对价值：
失误的后果。
工作的保密性。
基本的人力资源水平。
工作或操作的水平。
监督责任。
四、技能的分析、培训与认证
主要有以下三个方面的工作：
1、员工技能分析：员工当前处于何种技能水平？
企业采用的评定方法应该能够让员工尽可能展示他们的技能掌握水平。
比较通用的做法是工作样本测试法。工作样本测试实际上是对一个员工可
能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，然后，观察和评价其
在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的能力。这种测试不
仅能够测出员工是否知道完成一项任务所需的技能的理论知识而且能够测
出他们的实际操作能力。
员工掌握技能的熟练程度可以被定为几个等级。
美国的北方电信公司的员工分三种等级评分：
1、合格：员工不经指导就可以应用某项技能。
2、指导操作：员工必须在主管的指导下才能应用某项技能。
3、需培训：即员工只是接受了使用某项技能的初步指导还需进一步
的培训。笔者认可的标准：
一级：员工具有有限的技能操作能力，这些能力包括不需指导就能完
成简单任务以及对基本情况的了解。
二级：员工具有一定的技能操作能力，可以在一定范围内和一定强度
下独立承担某一模块的工作。
三级：员工具有熟练的技能操作能力，完全胜任本职工作，并能妥善
处理工作内的突发状况。
2、培训计划：员工的培训需要和采取何种培训方法。
设计小组在完成技能模块设计之后，还应将掌握一个技能模块需要学
习的课程相应的设计出来，这不仅有利于员工清楚地知道自己希望达到哪
种技能水平，应该学习哪些课程，而且有利于组织对员工进行技能水平的
评价。内部培训包括在职培训、课堂培训、师徒制度、工作轮换、e-
learning等；外部培训包括大学、专业机构提供的培训等形式。
3、技能等级或技能资格的认证与再认证。
企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理确定技
能评价机构、评价等级等。技能认证计划三要素：认证者、认证所包含的
技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。常用的认
证方式如下：
员工获得的技能证明，如职业资格考试技能证书；
企业定期通过举行技能测试、技能比赛等测定员工的技能水平；
企业通过员工的工作产出评定其技能水平。
五、制定技能薪酬设计方案
技能薪酬体系设计方法有以下几种：
1、纵向阶梯模式（tair-tepmodel）
设计理念是引导员工的知识或技术向纵深发展，广泛用于专业人员和
技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个
类似台阶的序
列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，
薪酬也会相应上升一个等级。
2、技能模块模式（Skillblockmodel）
技能模块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训
或者资质认证之后即可在工作族中获得相应技能等级工资。员工不需要逐
级，可以越级晋升。
3、工作积分累计模式（job-pointaccrualmodel）
鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。企业根
据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次和水平确定不同的
点数和分值，员工可以在规定的范围内进行技能学习，并获取相应的分数，
分数越高，薪酬点值越高，技能工资数额越高。
4、跨部门模式（Cro-departmentmodel）
为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的需要，员工可以超越
本部门界限，一些企业需要员工在不同部门之间流动，因此需要激励那些
掌握跨部门技能的员工。即工资水平反映员工掌握不同部门技能的数量。
例如：员工如果掌握了其部门所有职位所需的能力加上其它部门所需的能
力，就会被定级到相对高的工资等级中去。
5、工作积分与跨部门模式结合
将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务。每位员工加入团队后
都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。每位员工在自己的团队
中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后薪酬将会增加。员工掌握从
工作任务1到工作任务2，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能
掌握，薪酬会增加；
当掌握本团队
所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。
每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。
6、技能绩效矩阵模型（kill-performancematri某）
此模型将技能掌握水平与员工的绩效水平结合起来确定员工的薪酬水
平。方阵的横轴表示的是员工的技能水平（从低到高），纵轴表示的是员
工的绩效水平（也是从低到高）。矩阵中的不同单元代表不同的薪资水平。
员工的绩效水平与技能水平一起被考核，两者的结合决定员工个人的薪酬
水平。处于同一技能水平的员工，谁的绩效水平高，谁的薪酬就高。