海底捞的企业文化
语文s版-黄廉
2023年2月19日发(作者：二次函数开口方向)1
目录
1引言.............................................................1
2企业文化相关理论.................................................3
2.1文化的定义.....................................................3
2.2企业文化的内涵.................................................3
2.3企业文化的结构.................................................4
2.4企业文化建设...................................................5
3海底捞餐饮有限公司情况介绍.......................................5
3.1公司情况介绍...................................................5
3.2海底捞企业文化现状.............................................7
4海底捞企业文化存在的问题及原因...................................9
4.1制度文化建设不完善.............................................9
4.2行为文化引导缺失..............................................10
4.3精神文化缺乏竞争性............................................11
5海底捞企业文化建设问题的对策....................................11
5.1强化完善制度层建设............................................11
5.2引导行为层正向发展............................................12
5.3促进精神层良性循环............................................13
结论.............................................................14
参考文献...........................................................14
致谢..............................................错误!未定义书签。
附录海底捞公司员工行为奖励制度....................................16
1引言
管理作为一门应用类学科，自身涵盖科学与艺术两方面要素。从最初的泰勒
科学管理理念，到后期的现代管理理论等，整个发展阶段内，都能够看到管理学
科所具备的科学性特征。管理艺术性的本质是强调实践性和创造性，没有实践和
创造就无所谓艺术。21世纪是经济全球化的时代，激烈的竞争与日新月异的环
境变化使得企业具有多元的管理方式，在充分强调以人为本发展理念条件下，越
来越多的企业管理人员开始意识到，科学的管理是企业实现可持续发展目标的重
要条件。对于企业发展而言，企业文化建设起着关键的地基作用，其在自身经营
过程中起到雪中送炭甚至于锦上添花的作用。同时，绩效管理也一直是企业运营
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过程中及其重要的一环。企业绩效是一个企业追求的最终目标，高绩效代表更高
的运营水平和更强的盈利能力。企业文化作为企业经营管理体系的重要组成单位，
自身也会对企业管理方式制定发挥一定影响作用，在企业管理作用下，企业文化
与企业绩效之间也会形成相互作用关系，通过管理活动的实施，有助于其他绩效
水平得到全面提升。优秀的企业文化是开展企业绩效管理的根本条件，只有充分
发挥科学管理作用，才能够真正满足企业绩效发展要求。
针对企业文化概念以及内部结构进行探究，总结企业文化与企业绩效发展关
系，这样能够在提高企业综合竞争力条件下，确保可持续发展目标能够最终实现。
同时，相关因素也对企业管理者具有非常重要和现实的意义。
“企业文化”兴起后，在20世纪80年代传入中国并立即得到管理学界和企
业的认同。但现在我国企业文化建设上仍存在一些问题。从调查数据中能够看到，
2018年末，我国四千万家企业中，大中型企业所占比例仅为0.3个百分点。许
多企业不能结合自身实际以及市场需求来建设企业文化，生搬硬套一些国内外知
名企业的企业文化，甚至未开展企业文化体系建设活动，不仅缺乏文化创新意识，
同时也很容易导致文化理念与企业经营方向不一致等问题。这表明，企业文化能
够对企业绩效产生两方面影响作用，如果能够与企业发展保持高度一致，这样的
企业文化能够在企业绩效提升方面起着十分显著的影响作用；反之，不适合企业
的文化会限制企业的发展，不利于企业绩效的提高。还有一部分企业管理者因为
单纯的认为企业文化不会起到立竿见影作用而放弃建设企业文化，转而在资金和
技术上投入更多的精力，忽视了企业文化对于企业长期发展和持续稳定的提高企
业绩效的作用。
学术领域研究人员表示，企业能够在激烈市场竞争环境中脱颖而出，企业文
化所起到的影响作用十分关键。从最近几年发展状况来看，人力资源管理理论的
研究方向已经发生改变，从最初的宏观研究转化为微观研究方面。单一的组织层
面问题也转化为多元化组织层次问题，在单一因素到多样性因素转移过程中，绩
效管理作用有了全面体现，而且企业文化渗透进了企业管理的方方面面。
基于中西方学者的不同论述，本文将以企业文化理论为基础，通过分析四川
海底捞餐饮股份有限公司的企业文化现状、问题以及产生问题的原因，提出时候
海底捞公司的对策。该论题研究主要包括六个部分，涉及内容总结如下：
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第一部分引言，介绍论题的研究环境、研究价值，并概述主体研究方向。
第二部分简述了企业文化相关理论，在查阅国内外研究文献基础上，对企业
文化发展历程进行相应总结，了解企业文化内涵和概念，清楚企业文化的结构，
这样能够为后续研究工作开展打下扎实的理论基础。
第三部分是海底捞餐饮有限公司的情况介绍，该章节研究过程中，从精神文
化、制度文化、行为文化和物质文化四个方面针对四川海底捞餐饮有限公司核心
发展状况进行相应介绍，并总结其在文化建设方面取得的显著成绩。
第四部分是对海底捞企业文化建设中存在的问题以及问题的原因做出分析，
主要从企业文化结构中的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化角度进行分
析。
第五部分的针对第四章提出的问题一对一的提出解决方案。
2企业文化相关理论
2.1文化的定义
在理解企业文化前，先对“文化”的概念做出界定。泰勒在《原始文化》中
认为，“文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，
以及人类在社会里取得的一切能力和习惯。”文化有广义狭义之分，广义的文化
包括了人类所有思想、精神和与之相关的行为以及衍生物，狭义的文化是特指人
类精神和行为。
2.2企业文化的内涵
1980年前后，日本企业拥有相对较高发展速度，而且短时间内已经实现生
产率大跨越发展目标。日本在第二次世界大战结束后，只用三十年的发展时间就
将自身打造成世界第二大经济体。日本企业取得良好经济发展成绩，使美国企业
受到巨大冲击，此外，人们也开始重新考虑特殊发展阶段管理科学理论问题。
在企业文化理论产生期间有几本具有代表性的经典著作。
（1）在《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》一书中，作者威廉·大
内强调，美国与日本的企业管理模式分别被称之为America型和Japan型。对应阶
段内，美国有部分研究理论与J型企业管理理论十分相似，最终被统一称之为
Zygote型。简单理解即是研究人员在参照美国和日本的成功发展经验条件下，将
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优势特征有效结合为一体，并最终得到突破性发展成绩。[1]
（2）在《日本企业管理艺术》一书中，作者理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿
索斯针对美国和日本的三十余家企业进行调查研究，最终得出以下结论：所有应
用广泛的管理模式都具备七个变量，而且彼此之间存在紧密作用关系。通过详细
概括，可以将七个变量对应的英文单词首字母体现在一个图形中，即研究领域知
名度较高的“7S管理框架”。七个变量的英文单词分别为structure、strategy、
system、sharedvalues、skill、style以及staff。[2]
针对企业文化的进行深入探究，大部分研究人员也会对企业文化的定义提出
个人见解。
1985年埃徳加·沙因出版了《组织文化与领导》。在书中，他把企业文化描
述为“一套基本假设”，在其看来，企业文化能够在内部整合以及外部适应问题
发展过程中发挥一定影响作用。主要原因在于：企业始终保持良好运作状态，组
织新成员在遇到问题时选择的最终解决方式。[3]
张德认为，企业文化主要是指企业员工在创业以及相应发展时期内，通过培
训活动开展，满足最高目标发展要求，同时起到良好的行为规范作用。从根本角
度分析，这不仅是特征的组织形态，更是一个完成的符号结合体[4]。
本次论题研究过程中所强调的企业文化主要是指：形成于社会大环境中，受
企业管理人员的引导，在得到全员认可、支持条件下所形成的特殊发展理念、行
为准则等，自身带有显著的综合性历史发展特征。
2.3企业文化的结构
从文化的角度进行分析，一般会把企业文化分为三部分：精神文化、制度文
化和物化部分，物化部分也可以再细分为行为文化和器物文化。从管理学的角度
看，企业文化又可以分成隐形文化和显性文化。隐形文化多指精神、观念等在企
业长期运营过程中形成的，存在于员工潜意识之中的文化。而显性文化就是指企
业精神的物化表现，可以被人所看见和直接了解到的具体内容。
综合各种观点，本次论题讨论的企业文化结构包括精神文化、制度文化、行
[1][美]威廉·大内.Z理论——美国企业界怎样迎接日本挑战[M].孙耀君，王祖融，译.北京：中国对外翻译
出版社，1985.
[2][美]理查德·帕斯卡尔，安东尼·阿索斯.日本企业管理艺术[M].陈今森，杨道南，陈金池，译.北京：中
国科学技术翻译出版社，1984.
[3][美]埃德加·沙因.组织文化与领导[M].北京：中国友谊出版公司，1989.
[4]张德.企业文化建设[M].北京：清华大学出版社，2003.
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为文化和物质文化，如图2-1所示。
图1企业文化结构示意图
精神层次决定了行为层、制度层和物质层。精神层一旦形成，就会处于比较
稳定的状态，轻易不会改变，精神层是企业文化的决定因素。制度层是精神层、
物质层和行为层的中介。物质层和行为层都是精神层的体现。[5]
2.4企业文化建设
企业文化建设是企业文化形成过程中重要的一环，是贯穿企业文化形成始终
的实操性的行为，它的重点就在于“建设”。企业文化建设不是单纯的喊口号、
贴标语，而是要把企业文化灌输到每一位员工的脑海里，使其成为一种传承和精
神。企业文化建设的方法有很多，主要目的就是使企业文化深入人心，留存在每
一位员工的潜意识里，比如晨会夕会、树立模范、参观学习、企业宣讲、创办报
刊以及定期培训等。企业文化建设的结果就是使企业文化贯穿到企业运作的方方
面面，使企业文化成为企业向前发展的精神支撑。
3海底捞餐饮有限公司情况介绍
3.1公司情况介绍
[5]张国梁.企业文化管理[M].北京:清华大学出版社,2014.
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九十年代中期，四川海底捞餐饮股份有限公司正式成立，主营业务即是四川
火锅，通过不断努力，已经将海底捞打造成一个直营的火锅品牌。目前，海底捞
的创始人张勇已经将海底捞的直营店开到了北京、深圳、南京、上海、沈阳、大
连、武汉、石家庄等区域，甚至在很多海外地区，如日本、汉国、新加坡等都有
了自己的直营餐厅。
2018年中旬，海底捞国际控股在香港证券交易所正式提交了上市申请材料。
同年下旬，在香港召开新闻发布会议，表示次日将在香港交易所正式开展股票发
行活动。后续经过研究，将股票上市价格设定为17.8港元，上市股票编号为06862。
自身发展过程中，海底捞始终秉承“无公害、一次性”用料原则，经过二十余年
发展历程，注重消费者体验，并使自身服务水平得到全面提升，同时保持良好信
誉水平。同时，自身也成为四川地区最具价值的火锅特色品牌。从2008年到2012
年之间，连续五年得到“中国餐饮百强企业”荣誉称号。企业员工规模庞大，企
业文化特征也十分显著。
中国的火锅市场竞争很激烈。海底捞会要求各个门店不断向竞争对手取经，
总结成功经验，有效弥补自身不足。同时也会对企业类型进行划分，A、B、C
三个等级的企业，都要更多的引入好的的要素。通常情况下，国内餐饮业人均消
费较高的产品，翻桌率方面不具备任何优势，但是海底捞却是个意外，甚至领先
于呷哺呷哺这样强大的竞争对手，而且发展阶段内供不应求现象也十分严重。海
底捞单店投入800-1000万元，门店面积600-1000平；呷哺单店投入120-150
万元，面积200-300平。[6]
在如此激烈的火锅行业竞争中，海底捞的一马当先绝不是单纯由于它的菜品，
而是更多的依赖它独特的企业文化。
“海底捞的特色是它的服务，但海底捞在众多火锅中其实味道一般。”——
这是很多人对海底捞的客观评价。海底捞式服务，是海底捞的一块金字招牌，也
是吸引人气的主要因素。人们选择到海底捞就餐绝大部分的原因就是它无微不至
的服务。海底捞从等待排队过程中即可以享受服务，上文中介绍到，等待区有棋
盘游戏，还有零食、水果。与其他餐饮相比，海底捞有几位员工是固定在休息区
为顾客服务的。同时还有女士美甲，男士的擦皮鞋服务。用餐时，更多服务扑面
[6]雪球.全方位详细剖析海底捞.
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而来。不同于其他餐饮业的纸质菜单，海底捞提供更快捷方便的平板电脑线上点
单，下单后数据直接传输到后厨，省去了很多时间的同时也避免上错菜的情况出
现。点菜的同时服务员会提醒可以点半份菜，也会推荐许多“网红”吃法，而像
眼镜布、手机套、手机支架以及用餐围裙也早已备好。同时海底捞还未前来就餐
的女性准备了绑头发的皮筋和拖鞋。就餐前会有服务员提供热毛巾，甚至在卫生
间洗手时，都有人负责递上纸巾，就餐之后离开时还会送上口香糖等等。
3.2海底捞企业文化现状
海底捞的企业文化强调企业的整体性，是将企业作为一个家庭来经营的，它
不仅具有企业精神、核心价值观和企业伦理，还研究企业内外部环境、员工礼仪、
模范人物等等。同时，海底捞企业文化的形成是一个长期的过程，企业发展变革
的几十年过程过程中，海底捞已经形成了一套为业内外所熟知的管理经营体系，
这套管理体系存在相对稳定并且不会轻易进行大范围的颠覆性改变。
3.2.1精神文化：用双手改变命运
海底捞的核心价值理念即是通过自己的努力改变发展方向。海底捞员工也有
相对清晰岗位发展渠道，同时采用计件管理模式，使员工薪酬能够与服务质量产
生直接影响关系，同时员工能够保持较高工作热情。如果员工能够通过努力成为
店长，薪酬待遇水平将得到显著提升。
海底捞的工资管理模式：海底捞的员工每端一盘菜，都会有0.4元的提成。
所以，大部分餐厅都是做好了以后等待服务员来端，但海底捞始终都是人等菜的
模式。计件工资一定程度提高了员工的积极性，比如在上菜高峰期，洗碗间和配
餐房都是比较闲的，在保障正常工作的情况下，这里的员工也可以出来端菜。此
外，海底捞的服务员也会享受小费制度，与其他餐厅的服务付费方式不同，海底
捞在员工服务提供完成以后，到店长处申请工资。在管理幅度规模较低情况下，
能够满足公平公正要求。但一旦顾客数量提升，则无法满足公平公正要求。此种
状态下，企业文化建设将受到极大不良影响，所以海底捞选择用支付小费的方式，
进行工作量计算。
无论对于餐饮还是其他服务行业而言，春节是让很多企业头疼的问题，因为
春节假期会面临大批员工返乡的情况，有可能导致企业用工不足，有些企业或餐
馆干脆选择春节期间暂停营业。而海底捞在春节期间非但没有暂停营业，反而做
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出了让人意想不到的决定，那就是对于选择春节期间留在店内继续工作的员工，
享受平分春节期间店内净营业额的待遇。正式这种独特的激励措施，使更多的员
工愿意留在海底捞继续工作。
海底捞的店长选拔制度极具特色，很少有外派或者空降的，多数店长都是从
基层做起，一步一步走到这个位置上的。就是因为有这样的制度，海底捞的高层
看待中层都多多少少带有一些前辈关心后辈的感情在。自己改变了命运以后，也
想要帮助基层员工，基层员工也能够充分了解到，只有努力工作才能够拥有美好
的未来。
3.2.2制度文化：晋升体系和师带徒制度
海底捞在进行新店店长选拔过程中，一般都是从老员工中挑选优秀的人员。
日常经营过程中，海底捞有独立的餐厅等级评价体系，所有A级餐厅员工都是店
长选拔的优先对象。当然，评级为C级的也会有相对的惩罚，并且三年内都拿不
到一次A的，该店团队就要被淘汰。公司把所有的店分成ABC三级，A级是要表彰
的，B级是原地不动，C级则是被认为该店面需要进行一些辅导。但是公司不会对
C级店面进行金钱上的处罚，公司会给该店面一定时间的辅导期，如果超过这个
辅导期后，评级依然是C级，那么这个店面的店长就要面临淘汰了。
师带徒是比较传统的培训方法，也很容易被大家接受。海底捞的师徒制度是
公司自下而上发展战略的核心。海底捞的店长在进行薪酬选择过程中可参考的方
案即是：第一，餐厅利润的2.8个百分点；第二，管理餐厅利润的0.4个百分点
加上徒弟管理餐厅利润的3.1个百分点，再加上其他徒孙管理餐厅利润的1.5
个百分点。这样的管理模式能够促进每一个店长都认真处理岗位工作，使其能够
满足公平公正的发展原则。此外，也会对新店开拓工作实施做好充分基础准备。
3.2.3行为文化：优质服务和“嫁妆”
（1）员工行为
海底捞以优质服务闻名，在海底捞等餐的时候，他的服务就开始了。顾客不
仅能够享受很多增值服务，如免费的零食、水果等，还可以在等待就餐过程中，
享受美甲、擦鞋等类型活动。此外，在等待区，海底捞还准备了棋盘等娱乐项目，
出去吃饭排号等位的现象很常见，但海底捞却把等待也变成了一种享受，让等待
不再难熬，从而留住了更多的顾客。进入海底捞就坐后，会有人送上擦手的热毛
巾，吃饭时服务员也能够及时送上袖套围裙拖鞋等物品。在就餐时，海底捞员工
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也会及时注意到顾客需要来进行服务。一个人就餐的时候，海底捞员工还会贴心
的为顾客准备毛绒玩具“陪伴”顾客就餐。如此可爱又贴心的举动收到大家的一
致好评。2017年海底捞后厨的老鼠事件引起了社会的广泛关注，大众以为海底
捞会立即开展公关工作，同时进行责任推卸情况下，海底捞的态度却是面向公众
诚挚的道歉，公众感到意外的同时，也相信海底捞一定会越做越好。事件反到成
为了推进海底捞发展的有效介质。
（2）企业家行为
在海底捞有一个非常特殊的文化习俗，即“嫁妆”，即便你选择告别海底捞，
但是属于你的东西还是可以带走的。店长级别的员工，岗位工作时间在一年以上，
海底捞都会给予8万元的“嫁妆”，即便他是跳槽到行业内竞争对手岗位上。之
所以有这样的规定，创始人张勇表示，因为海底捞日常工作压力很大，每位能够
做到店长位置的员工都是海底捞的功臣，他们对于海底捞发展是有巨大贡献的，
理应得到补偿。而大区经理的离开，直接赠送一家火锅店，市值大概位800万元。
但从整个发展过程来看，十余年发展历程中，真正离开海底捞的店长级别以上人
员数量仅为3人。
3.2.4物质文化
海底捞的Logo是由红色的圆环和圆环内部的“Hi”组成。红色是人们对于
火锅颜色的认知，中间的Hi是以汉字“海底捞”第一个字“海”字拼音的标识
性识别特征，“hi”又巧借西方人英语向熟人打招呼、问侯之意。其中H是两根
筷子的样式，而字母i则是一个小辣椒的化形，海底捞的餐具和桌椅上都有这个
标志。海底捞的员工统一着黑色带红边或白色带红边的工作服，腰间系有围裙。
海底捞除了可以在门店享受火锅，还提供外卖服务：可以由专职外卖人员将
电磁炉、锅、锅底、小料和菜品等一起送到家中，第二天会有专人再到家中取回
电磁炉和锅。此外海底捞还推出了自热小火锅和火锅底料等。
4海底捞企业文化存在的问题及原因
在调查过程中，没有发现海底捞公司明显的物质文化建设上的不足，故本篇
论文不对海底捞物质文化的问题进行讨论。
4.1制度文化建设不完善
与其他企业一样，海底捞也结合自身发展状况，完成相应奖惩机制体系建设。
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海底捞的处罚制度非常严格，如迟到按分钟扣除不同金额的工资，一月迟到三次
以上只发放基本工资。同时还有及其具体的员工条例，把员工过失分为轻度过失、
较重过失和严重公司三种，分别对应了不同的处理办法。而奖励制度却充满了主
观性。一些对于优秀员工的评选需要至少连续三个月被评为先进，这样的要求对
于基层员工来说不易达到，从而会使得员工不满。自己努力工作不易得到奖励，
但犯了一个小错误却要面临批评教育、罚款甚至辞退，这就是奖惩力度不平衡。
犯错有迹可循，做得好却找不到标准，完全依赖领导者主观评判，这样有可能丧
失公平性。
众所周知，海底捞是靠它的服务打出名号的，所以在海底捞进行员工培训时
就更加注重员工服务情况与服务态度。海底捞公司一旦确立了自己与其他竞争者
相比的优势所在，就会更尽力的去发展这个优势，也就出现了罚多于奖的情况。
对于管理人员来说，惩罚是最快速最直接也最方便操作的树立规范、提高要求的
方法。当面对一个门店里几乎上百名的员工，只有用细致严苛的处罚标准作为约
束，才能更好的进行管理。过分注重是否达到服务标准，达不到就处罚，达到了
也没有奖励，这样的工作制度很容易引起员工的不满。
4.2行为文化引导缺失
员工是企业的主要组成部分，企业员工的行为决定了企业的精神风貌和企业
文化的贯彻程度。员工行为文化中包括知识素质、创新素质、能力素质、道德素
质、勤奋素质心理素质和身体素质等[7]。对于海底捞的员工来说，大部分人只具
备了能力素质、道德素质和勤奋素质等一些可以通过入职培训培养的基本素质，
对于知识水平以及创新能力都是欠缺的。在调查过程中有员工说，曾经有外国人
进店就餐，而餐厅员工的英语基础比较薄弱，再加上与客人对话时有些紧张，在
客人用餐过程中交流出现了一些小误会，虽然并没有造成客人用餐的不愉快，但
这也给海底捞敲了一次警钟。
海底捞的晋升制度是公开透明的，所有的基层服务员都可以脚踏实地地做，
最后达到店长或者区域经理的位置。因为是餐饮服务行业，海底捞基层员工的文
化水平大都在高中及以下，文化水平并不高。海底捞董事长张勇在一次采访中说
道“海底捞不需要太多的精英，需要的是踏实、能干、善良的人，精英是为国家
[7]徐梅华.企业文化的创建及其发展[D].上海：复旦大学,2011.
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做大事的人”，这句话清晰表明了张勇对海底员工的文化层次的定位。中国餐饮
服务行业的一线员工文化程度普遍较低，似乎大家都认为从事服务行业不需要太
高的文化水平，或者说是拥有较高文化的人从事餐饮服务也会“屈才”。但随着
时代的发展，国民受教育水平提高，这种现象将会有所改变，高知识人才之间的
竞争将成为必然趋势。在这样的社会大环境下，海底捞如果不做出改变，发展将
会变得缓慢，到达瓶颈期，缺少精英人士的专业支持的企业，很难在复杂的竞争
环境中有新的突破。
4.3精神文化缺乏竞争性
在调查过程中发现，海底捞的员工很多都是程式化的进行工作，以不出错为
最高要求，在工作中很少进行独立的思考与创新，“创新不一定成功，但按规章
工作一定不会出错”这种想法是很多海底捞的员工共有的。员工之间缺乏合理的
竞争，更重要的是很多员工甚至不存在竞争意识，只想着完成自己的规定动作，
不考虑向更好的人学习或者超越他们。长此以往，企业也就不会有太大的进步。
海底捞为保证向顾客提供优质服务，有一套标准的作业规范以及企业文化，
在新员工入职培训时就开始学习如何去做才能让顾客更满意，才能提高工作效率。
员工还未入职时就接受了这样的企业文化的学习，这导致员工在日后的工作中形
成了固定思维。餐饮服务是个很及其枯燥并且需要耐心的行业，餐厅服务员日复
一日的重复着相同的工作和动作，并且要保证极高的效率，这就使得一部分员工
工作机械化，只想着完成规定动作，达到规定目标，没有想过突破自我，不能在
原有基础上进行创新。随大流不会出错，但也不会取得成功，而创意就来自和别
人的不一样。海底捞的中高层管理人员很少聘用外部人员，招聘方法一直采用内
部选拔，这使得老员工的竞争意识减弱，认为只要工作时间够长就能走到中层甚
至高层管理的位置。内部选拔虽然可以保证企业原有的企业文化，但是作为一家
企业还是需要“鲶鱼效应”的，不然也会丧失企业活力。
5海底捞企业文化建设问题的对策
5.1强化完善制度层建设
由于海底捞具有其独特而又深入人心的企业文化，在与同行业的竞争中占有
极大的优势。海底捞的企业文化对顾客进行影响不仅是在顾客在海底捞用餐时，
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还体现在顾客在其他火锅品牌用餐时。顾客会对海底捞和行业内竞争者进行比较，
比较的结果很大程度上影响顾客下一次就餐的选择。调查数据显示，大部分人都
愿意去海底捞尝试一下服务，而且百分之九十八的就餐人员都表示愿意再次光临
海底捞。这样的消费者满意度水平是其他行业很难见到的。顾客因为对海底捞这
种细致入微的服务而对海底捞的文化产生认同，从而在自己的关系网中对海底捞
的服务进行传播，产生口碑宣传的扩散效应，海底捞在“赢得媒体”上的走红，
进一步的打响了海底捞的知名度。
海底捞的服务质量为什么如此之高？在进行实地调查的过程中，一部分员工
透露“是罚出来的”。海底捞公司的员工制度及其严格，对于每一个细节都有精
确的描述和规定，奖惩机制的差异化使很多员工觉得有苦说不出。海底捞公司对
于很多不规范的行为都有规定，但是对于什么样的行为是值得肯定的、可以为解
决这个问题，本研究在原有的《海底捞员工手册》基础上，提供了一份《海底捞
公司员工行为奖励制度》（见附录）。
5.2引导行为层正向发展
海底捞应该要求每个员工不断学习、超越自身的同时也要进行“深度会谈”，
进入真正的学习模式。由于餐饮行业的特殊性，对创新的要求也格外的高，但火
锅本身具有一定的自身局限性，不易在菜品的种类上进行明显而成功的创新。现
如今新媒体和社交媒体的快速发展，很多顾客将自己在海底捞就餐时自创的特色
吃法上传到自己的社交账号上并快速得到大家的争相效仿。在这样的时代背景下，
需要海底捞员工有组织的快速学会了各个社交媒体上面的“网红吃法”。当顾客
再次进入海底捞的时候，海底捞员工便可以主动推荐社交媒体上流行的“网红吃
法”并且帮助顾客完成一些不易操作的菜品。同时海底捞应及时更新自己的菜单，
将大家追捧的几种菜品搭配成一个拼盘组合，方便顾客点单。
除去海底捞在岗员工的培训式的学习，海底捞内部也应该为自己的发展储存
一部分“后备力量”，以解决海底捞目前的员工文化水平低的问题。对于基层的
服务人员，的确没有太多文化水平的需要，但由于海底捞的中层甚至有的高层成
员是从基层一步步打拼上来的，在晋升过程中，除了优秀的个人素质，还需要培
养他们的员工管理能力和综合素质。一个企业的管理人员可以是从基层提拔上来
的，但不可以的毫无管理经验和理论基础的。对于海底捞来说，开设企业大学是
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很好的选择。由海底捞公司出资，聘请一部分国内外高校的商学院教授和专业的
企业培训人员，对海底捞公司的中高层管理者进行授课指导。通过实战模拟、案
例分析等方式，以理论和实践相结合的手段，提升中高层管理人员的管理能力，
同时也提供了一个企业内部深度交流的良性平台，更利于企业文化的传承和发展。
同时，海底捞公司也应当适当转换对于外部晋升的管理人员的态度。海底捞
公司员工对“空降”的管理者一直有抵触心理，但一个企业若想长期发展、存续
下去，就必须引入新鲜血液，不然就只能是一潭死水。但是员工刻板印象的改变
不是一蹴而就的。海底捞可以选择先到各个高校进行招聘，给年轻人更多的机会，
而对于海底捞这样的服务业来说，大学生比起诸如其他公司招聘的海外留学生或
者高校硕士生来说更容易被人们所接受。对于校园招聘而来的员工，可以选择先
进入海底捞大学进行学习。与内部员工的学习不同的是，这类员工的学习重点
不再是管理知识技能，而是企业文化与企业核心价值观。
5.3促进精神层良性循环
员工忠诚度是一个典型的量化理念。从员工忠诚度方面来看，能够了解企业
的实际管理水平。忠诚度很高的员工，企业责任感也十分强大，他们不会轻易的
离开公司，同时也对消费者流失率形成有效控制，共同为满足企业经济收益发展
需求打下坚实基础。根据2018年国家统计局数据，餐饮业的员工流失率为27.
33%。对于任何一个企业来说，员工流失都是企业不愿面对的情况。据预测，未
来我国餐饮服务行业的员工流失率还会持续上升甚至会达到40%以上。相比之下，
海底捞一直保持较低的员工流失率，海底捞员工流失率仅有15%左右，这与海底
捞的优厚的福利待遇和完善的晋升机制脱离不了关系。海底捞的店长很少出现
“空降”的情况，多是从老员工中选拔上来的。而店长考核的一个关键性指标即
是员工满意度，如果员工满意度很低，则证明店长的工作已经出现问题，这些都
是可能导致员工流失率大幅度提升的主要原因。部分员工在考虑该部分因素条件
下，也会邀请有需求的亲人、朋友共同加入到海底捞的员工体系内。而且这样的
推荐方式海底捞是非常愿意接受的，他信任自己的每一位员工，并相信熟人的约
束可以使员工具有更高的上进心和道德水平。由高员工忠诚度带来的低离职率大
大降低了海底捞的经营成本。此外，随着员工满意度的不断提升，也有助于充分
调动员工工作积极性，整个阶段内，在满足多样性发展需求条件下，共同为提高
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企业绩效水平打下坚实基础。
高员工忠诚度伴随的是低员工流动率，长期处于同一环境下，人很容易出现
懈怠心理。要想解决这个问题，前面两个问题的解决是关键。当海底捞充分做到
了奖惩透明，强化员工奖励制度的建设，并且加入了一定的外部人员，海底捞的
“老员工”们就会自然而然的产生危机意识。规范奖惩标准和吸收外部人员是从
企业内部和外部两个方向同时发力，促进海底捞的良性发展。基础服务业从来不
是一个可以一劳永逸的行业，海底捞员工意识到这一点之后，也会激发起一定的
竞争意识。这样，靠内部的一些奖励制度和注入外部新鲜血液的“鲶鱼效应”就
起到了作用。
结论
本文从企业文化的相关概念和企业文化构成的文献梳理开始，总结了不同学
者对企业文化内涵的解释、起源以及企业文化的结构。本文对四川海底捞餐饮有
限公司进行分析，指出了海底捞企业文化的特点并且从企业文化的结构角度分析
了海底捞企业面临的一些不足，再根据海底捞的自身特点提出相应的解决方案。
研究发现，海底捞的企业文化主要存在以下三个问题：奖惩机制标准存在差
异、员工行为文化不足以及员工缺乏竞争意识。为解决这三个问题，经研究得出
了以下解决方案：重新拟订员工行为奖惩制度；开设企业大学的同时进行校园招
聘。
对海底捞企业文化分析的过程中，很多其他因素都起到了显著的辅助作用。
但由于本人能力有限，只能定性的描述他们与企业文化之间的关系，不能收集数
据进行定量研究。希望以后能学习更多理论和方法，对本文进行更严谨的研究。
最后，由于本人理论水平不足和文章篇幅所限，本文只基于企业文化的构成
对海底捞公司企业文化存在的问题进行分析，可能对海底捞有限公司的企业文化
带来的启示这一命题的研究深度不够，以后会在不断的学习和研究中加以完善，
使得本研究课题更加全面、成熟。
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附录海底捞公司员工行为奖励制度
一、总则
1、目的
为了严明纪律、奖励先进、调动员工积极性、提高工作效率和经济效益，为
了明确奖励的依据、标准和程序，使奖惩公开、公平、公正，更好地规范员工的
行为，鼓励和鞭策户大员工奋发向上，创造更好的工作效率，特制订本制度。
2、适用范围：公司全体员工
3、负责部门
部门主管经理为奖惩事由核实与操作的负责部门，行政人事为奖惩的终审部
门，并为奖惩申诉的接口部门，区域经理为奖惩申诉的最终评判机构。
二、奖励的原则
1有据原则:奖励的依据是本奖励管理制度，员工的岗位描述及工作目标等。
2及时原则:为及时地鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行
为，使奖励机制发挥应有的作用，奖励必须及时。
3公开原则:为了使奖励公正、公平、公开，并达到应有的效果，奖励结果必须
公开。
4有功必奖原则:严防公司员工特权的产生，在制度面前公司所有员工应人人平
等，一视同仁。
三、奖励条款
1、工龄奖
员工工作满1年后，每工作增加一年，月工资上涨20元作为工龄工资。以
此类推，上限为10年。
2、年度优秀团队奖
（1）评选标准
①本门店工作高效完成，无拖沓及工作延误现象出现。
②在部门工作进度、部门内各项工作等关键节点把控严格，尽全力、想办法保证
工作进度及顺利执行，保障公司战略经营计划、业绩的不断提升。
③候选部门年度考核业绩必须是A级
（2）评选对象:公司各门店(以门店为单位)
（3）评选流程
年度考核业绩在A级以上的门店，依据本奖项要求填写申报材料，如有相关
工作成果可作为附件并提交，经综合部审核，总经理批准。
（4）奖励标准:门店所有员工奖金500元
3、年度“优秀员工奖”
（1）评选标准:
①保持积极的工作态度，对公司忠诚并具有奉献精神。
②本职工作突出，对公司发展能提出合理化建议。
③全年无警告以上惩处。
④用心做事，诚信做人，得到其他同事的认可。
⑤全情投入，勇于挑战，全力达成目标，工作完成出色；能换位思考，协作意识
强，表现出高品质的工作水准。
⑥工作满一年(合)以上员工，
（2）评选对象:公司全体员工
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（3）评选流程
由各门店内部推荐并填写申报材料，如有相关工作成果可作为附件一并提交，
经部门负责人同意(推荐)、地区经理审核，总经理批准。
（4）奖励标准：奖金200元。
4、特别贡献奖
（1）评选要求
①在公司经营和内部管理方面取得突出成绩，工作成果对公司经营业绩及未来发
展有重大作用或对管理有重大价值。
②对本公司有显著贡献的特殊行为;对提高本公司的声誉有特殊功绩。
③创新的项目或建议被公司采纳、实施，对公司业务的发展或提高，对节省经费、
提高效率或对经营合理化的其他方面做出贡献者，按重要性和取得的经济效益分
为5级
A.重要的、创新的、有科学依据、可行性强、经济效益高
B.较重要的、改良性的、目的明确、有可行性、投入少见效快
C.一般性的、针对解决个别问题点，内容清楚、可操作性强
D.对现有管理或经营有改善、作用和效益较小
E.建议内容有所创新、出发点较好但不具备可操作性
④对本公司可能发生或即将发生的损害能防患于未然，制止或减低损失。
⑤遇到突发事件，如灾害事故等，能临机应变，不惧风险，救护公司财产及人员
脱离危难
（2）评选对象：全体员工
（3）评选流程
各门店负责人或本人依据贡献事实填写申报材料，如有相关工作成果可作为
附件一并提交，经行政部审核，总经理批准。
（4）奖励标准：1000元。
5、“好人好事”奖
（1）评选标准:
①见义勇为、舍已救人，救人于危难之中，受到被救人或者各级政府机关表扬赠
送锦旗、书面表扬、电视报道等奖励5000元。
②拾金不昧，公司一线员工在实地工作中有拾金不昧主动上交公司行为者，需顾
客提供书面表扬，公司奖50元/次;
（2）评选对象：全体员工
（3）评选流程
个人或者部门负责人提出申请经综合部审核，总经理批准
6、求学上进奖
公司正式员工在公司工作期间利用业余时间，通过学习提升学历、学位，或
获得与工作岗位业务性质相关的职称资格证书、技能等级证书，拿到相应学历、
学位，或获得与工作岗位业务性质相关的职称资格证书、技能等级证书后在本公
司工作满1年的，地区经理级别以上100%报销、店长报销80%、员工报销50%。
四、奖励要求
1、公司给予员工的各种奖励，如无合适候选单位或候选人，则可空缺
2、员工有下列情形之一者，给予再奖励：
（1）员工接受奖励后，其效果被评定为最高创造时或同一员工对同事项再实施
与改进时;
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（2）员工接受奖励后，其功绩经重新评定为更高时。
3、前项再奖励审查与原奖项规定相同,其授予的奖金数目是，复审所定的奖金与
原发奖金的差额。
4、奖励事项如果是两人或两人以上共同合作而完成的，其奖金按参加人数平均
分配，资质与荣誉同时享受。
5、如奖励员工在颁奖之前已经离职，奖金将不再兑现。
6、获奖人员的获奖信息将被记录在员工档案内。
7、获奖名单由综合部负责公布。
8、严禁作弊，一旦发现，给予行政和经济处罚并追回奖金，情节恶劣者予以辞
退。