湖南工业大学专业

湖南工业大学专业

-

2022年湖南工业大学科技学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷

B（有答案）

一、选择题

1、罗宾斯（s）概括了管理的四项职能，法约尔（HenriFayol）则

概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是

（）。

A．领导B．协调C．控制D．组织

2、“奖金”在双因素理论中称为（）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素

3、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服

务，这是典型的（）。

A．增长型战略B．别具一格战略C．专一化战略D．公司层战略

4、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基

础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源

分配。

A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划

5、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事

的一种共同活动。

A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯

6、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）

A．明确的目的或目标B．精细的结构

C．文化D．人员

7、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。

A．风险性B．环境的复杂性

C．决策者心理定位D．决策的时间压力

8、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织

是一个开放系统观点的学者是（）。

A．亨利·法约尔B．马克斯·韦伯

C．切斯特·巴纳德D．埃尔顿·梅奥

9、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）

A．结构因素B．人力资源因素

C．技术因素D．文化因素

10、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明

茨伯格所说的（）。

A．领导者B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者

二、名词解释

11、决策

12、组织结构

13、管理的领导职能

14、强文化

15、组织发展

16、迈克尔·波特的竞争五力模型

17、学习型组织

18、强制权

三、简答题

19、社会趋势如何影响管理实践？对学习管理学的人有何启示？

20、区别表层多样性和深层多样性。理解这二者之间的差异为什么重要？

21、控制过程的三大步骤是什么？请详细解释。

22、影响组织设计的权变变量。

23、管理者解决组织冲突的策略有哪些？

24、为什么“灵活性”对当今的计划技术至关重要？

四、辨析题

25、合乎道德的管理主要是为了企业获利。

26、有一些持批判态度的人宣称公司的人力资源部门夸大了该部门的作用，其存在并不是

为了帮助员工，而是为组织规避法律纠纷问题。

27、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决

策。”

五、案例题

28、案例一三九集团的个人决策模式

组建于1991年12月的深圳三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的大

型国有企业，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部

所属企业——深圳南方制药厂。该集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还

涉及工程、房地产等多个领

域。2000年3月，三九医药A股成功上市发行，募集资金近17亿元。目前已发展成为

拥有以药业为主、多业经营的国有大型企业集团，总资产达175亿元，无形资产近50

亿元，规模位居全国医药企业之首，被国务院确定为全国120家试点企业之一。20多

年来，三九集团的发展一直是备受瞩目，也广为争议，其中就包括企业管理层的决策模

式。20世纪40年代出生于辽宁省营口市的赵新先，毕业于沈阳药学院（现沈阳药科大

学），他曾是我国第一部《中药注射剂》专著的作者。随着三九集团的不断发展壮大，

企业掌门人——赵新先成为我国改革开放过程中具有较高知名度的企业家之一。

三九集团管理上的最大特点是机构精干。赵新先一人身兼四职（党委书记、董事长、总

裁和首席执行官），集三九集团和制药厂的4套班子责任于一身。4套班子都不设机构，

没有总经理办，也没有厂长办，只是下设5名秘书处理具体事务。在三九集团，总经理

下面不设副总经理，配有3个党委副书记，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。三

九总部的行政管理人员一般保持在30人左右，最少的时候只有15人。而深圳一些与三

九规模相似的集团的行政人员一般平均在150人以上。

在三九总部，赵新先和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。三九集团在高度

服从的企业文化影响下，实行高度的集中统一领导。集团兼并了大量企业后，管理方式

变成了挂靠的性质，对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。

赵新先是军人出身，因此，军队的管理模式在三九集团也备受推崇。他要求三九是一个

准军事化企业，实行的是准军事化管理。在管理层的决策上推行“一个人说了算”的决

策方式。

香港正大集团的老板欲在国内投资，走了一大圈，每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，

洽谈却迟迟没有结果。最后一站到了深圳三九集团，对手只有赵新先一人，一杯清茶下

肚，双方已达成意向。正大的老板非常满意，随后合资企业宣告成立。

2001年赵新先到四川百丈湖考察，绕湖一周之后，作出了一个重要决定：在这里投资

建设西部最豪华的旅游度假胜地。事后，一位大学生问到赵总裁：绕湖一周就作出进入

一个全新行业的战略决策，是否有些草率？赵新先讲了一个故事。1948年，某野战军

一个纵队奉命到保定以北执行任务，突然敌情骤变，部队首长在不到20分钟时间内作

出重大决定，改变原先的作战计划，不到保定，南下石家庄。后来证明，这个临时决定

是非常正确的。

2001年之前，赵新先一直强调“一个人说了算”是科学民主的决策机制。

他认为，决策问题关系到企业的生存与发展，决策的关键在于其正确性，而不在于参与

决策的人数多少，也不在于采用的方法和手段。所以，三九集团一直采取的是让具有经

营管理能力的科研成果持有人以法人代表身份独立负责地行使决策权。2001年后，赵

根据三九集团的特点，把企业的决策分为重大决策和一般决策，常规决策和非常规决策。

为了确保决策的正确性，赵新先还倡议建立了由15位著名专家学者组成的战略决策指

导委员会，并规定重大决策必须征求专家、学者和企业顾问的意见。但实际上，三九集

团把投资、并购等重大风险决策差不多都列入了“一般决策”——由“一个人说了算”。

在三九集团，许多人认为，赵新先一个人说了算是可以的，因为他有这个能力和水平。

但是把这种机制延伸到下面二级公司，让这些大大小小的负责人也一个人说了算，就可

能出问题。到2001年，赵新先已意识到失控局面的严重性，母公司已经发展到五级子

公司。到最后三九究竟有多少家公司，谁也不清楚。实际上，不少二级公司的管理者在

下面招兵买马，扩充实力，已经成为一方诸侯，不仅公司资金管理混乱，很多重大决策

也不请求报告，赵新先已难以控制局面……[东北财大2008年研]思考题：

1．请你分析三九集团个人决策的利与弊。

2．如果要改变三九集团的管理现状，应该采取那些做法？

六、论述题

29、怎样利用管理控制的特点提高管理控制水平？

参考答案

一、选择题

1、【答案】A

【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的

管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、

控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。

2、【答案】A

【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意

度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意

的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、

个人生活、地位以及工作保障等。

3、【答案】C

【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化

优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门

化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。

4、【答案】B

【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特

定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活

动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划

和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线

性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用

负荷图。

5、【答案】B

【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，

他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织；③指挥；④协调；⑤控制。

6、【答案】C

【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有

一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完

成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成

工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。

7、【答案】C

【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受

到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素

是决策者的心理定位。

8、【答案】C

【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社

会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一

个开放的系统。

9、【答案】C

【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个

组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；

注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训

和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

10、【答案】C

【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、

联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业

家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步

发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。

二、名词解释

11、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意

方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分

析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理

的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策

准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。

12、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进

行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部

门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各

项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦

分配与配置组织资源。

13、答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管

理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发

挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调

统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解

决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。

14、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织

文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的

强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

（1）强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，

其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方

式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的

组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。

（2）强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点

在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

（3）强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理

者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

15、答：组织发展（organizationaldevelopment，OD），是指根据组织内外环境的变

化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学

的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描

述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人

的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力

和效能的目的。

16、答：五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深

远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力

量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争

者之间的竞争。五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超

出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战

略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引

力，从而改变本产业的竞争规则。

17、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。在学习型组织中，员

工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。学习型组织需具备如下结构

特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。整个组织中的员工必须信息共享。②最低限

度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程

中相互学习。③向工作团队充分授权。工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持

者和倡导者的角色。

18、答：强制权力是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕

由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职

或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

三、简答题

19、（1）社会趋势对管理实践的影响社会趋势对管理实践有着重要的影响，具体分析如

下：

①经济全球化趋势的影响

经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、

相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。经济全球化对管理者提出的挑战

包括：员工管理的全球化，与来自不同文化的人一起工作。管理者不仅要了解不同文化的

员工的特点，而且要学会调节，将他们团结在一起，发挥出群体效应。同时，管理者还应

学会处理反资本主义或反社会主义情绪，并在全球范围内实现资源重组，如将工作转移到

劳动力廉价的国家。

②强调社会责任的影响社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利

于社会的方式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自身目标的社会义

务。那么为了实现和完成必要的社会责任，作为管理者，必须认识到，组织的经营活动对

其所处的社会将产生很大影响。

③重视创业精神趋势的影响

熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产

体系。创新趋势要求管理者：

a．追求机会。创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变

化。

b．追求创新。创业精神包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新

方式。

c．追求增长。创业者追求增长，他们不愿意单纯停留在小规模或现有规模上，而希望企

业能够尽可能成长，员工能够拼命工作。

④电子企业发展趋势的影响

电子企业描述了一个组织通过电子连接与它的关键利益相关群体开展工作的方式，以便更

有效率和更有效果地实现其目标。电子企业中的电子商务实质上就是电子企业的销售和营

销领域。

（2）社会趋势对学习管理学的人的启示

对于学习管理的人来说，如果想做一个实践性的管理者，就必须跟上时代的步伐，不断地

学习，尽可能地培养自己对未来趋势的把握能力，同时还应该认识到社会赋予管理者的责

任越来越重大，一方面需要使所领导的组织取得应有的经济效益，另一方面需要在维护社

会道德及可持续发展方面作出自己应有的贡献。

（1）20、答：（1）表层多样性和深层多样性的差异

表层多样性包括可以触发特定的刻板印象，但不一定会反映出人们思考和感受的方式易于

识别的差异。人们特点中的这种表层差异可以影响人们感知他人的方式，尤其当遇到假设

或刻板印象时。而深层多样性主要表现为价值观、个性和工作偏好的差异。这种深层差异

可以影响人们看待组织工作回报、沟通、对领导者作出的反应、协商和一般工作行为的方

式。

（2）理解表层多样性和深层多样性之间的差异的重要性

①有利于组织管理多样性的员工队伍。深层次的多样性可能对组织管理具有更大的作用和

意义，因而需要对其进行重点关注。

②有利于企业适应环境的变化，更好地管理全球环境中的员工，因人而异地进行管理，从

而提高管理的效率和效果。

21、答：（1）控制的定义

控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整

不合理标准的三步过程。

（2）三步过程

①测量实际绩效a．测量方法

个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法。

b．测量内容

有些控制标准在管理情境中是通用的，如员工满意度、流动率以及缺勤率。大部分工作活

动都能加以量化，但是管理者在必要的时候需要采用一些主观标准。

②比较实际绩效和标准

虽然所有的行动中都会出现一些绩效偏差，但确定一个可接受的偏差范围至关重要。过高

或过低的偏差可能都需要得到。

③采取管理行动

管理者可以在三种可能的行动方案中进行选择：什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。

a．纠正实际绩效第一，直接纠正行动：为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采

取的行动。

第二，彻底纠正行动：首先考查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。

b．修改标准

导致偏差的原因也有可能是不现实的标准——一个过低或者过高的目标。在这种情形下，

需要对标准而非实际绩效实施纠正行动。

第一，如果实际绩效持续超过目标，那么管理者应该看一看设定的目标是否太过简单，需

要提高标准。

第二，管理者必须对降低标准谨慎行事。当绩效没有达到标准时，不要轻易地质疑目标和

标准。如果你确信标准是合乎实际的、公平的和可接受的，那么告诉员工你希望他们在今

后的工作中加以改善，然后采取必要的纠正行动来帮助他们改进。

22、答：影响组织设计的权变变量有：

（1）战略与结构

一个组织的结构应该能够促进组织目标的实现。阿尔弗雷德·钱德勒通过研究发现，公司战

略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。同时也有研究表明，某些结构设计最适合

某些特定的组织战略。例如，当一个组织追求有意义的独特创新时，有机式组织的灵活性

和信息的自由流动性非常奏效。而当公司希望严格控制成本时，机械式组织的高效性、稳

定性和严格控制十分有效。

（2）规模与结构

一个组织的规模会影响它的结构。大型组织（一般是指拥有超过2000名员工的组织）通

常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。但是，一旦一个组织

成长到超过某一规模之后，规模对于结构的影响将会减小。

（3）技术与结构

每一个组织都在使用某种形式的技术将投入转化成产出。组织所采用的技术会影响它的结

构。组织是否会调整其结构以适应采用的技术，取决于它们用以将投入转换为产出采用的

技术的常规化程度。一般来说，组织采用的技术越常规化，组织结构会变得越机械化，而

采用了更加非常规化技术的组织则更加有可能实行有机式的结构。

（4）环境不确定性与结构

一些组织面临着不确定性程度很低的简单稳定环境；也有一些组织面临着不确定性程度很

高的动态复杂环境。管理者试图通过调整组织结构来降低环境不确定性对组织的影响。在

简单稳定的环境中，机械式组织可能更加有效。不确定性程度越高，组织越是需要有机式

设计所具备的灵活性。

23、答：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，

由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍

存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一

个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。

管理者解决组织冲突的策略有：

（1）回避

在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方通过

减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的对策的前提是，这种冲突没

有严重到损害组织的效能。领导者通过回避让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体

间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但领导者在处理群体间的冲突时，往往还得

采取较主动的态度。

（2）建立联络小组

当组织内的群体交往不太频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产

生冲突。在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时应采取建立联络小组的方法

来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑

战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。

（3）树立超级目标

在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组

织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单

独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作

下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作

出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个

目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领

导者处理群体间冲突的有效办法。

（4）采取强制办法

领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲

突中的群体的角度看，有两种办法可以促进强制程序：①两个群体之一直接到领导者那里

寻求对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法。②其中的一个群体可以设法

集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强

大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是

借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。

（5）解决问题

由于组织内的群体、个体往往可能不常进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题

的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，可以用来就事论事

地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，

辨明是非，找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种

面对面的沟通形式如利用好，可以促进双方相互理解。

24、答：当今的管理者是在动态、复杂的环境中进行计划的，面临着各种严峻的挑战。项

目排程应当保留某种程度的灵活性，否则一次最轻微的延迟都会耽搁整个项目的完成时间。

如果组织的计划缺乏灵活性，那么在组织内外环境发生较大变化时，组织的目标将无法有

效完成。在当今动态复杂的组织环境中，要使计划变得更加有效率和有效果，灵活性是至

关重要的。当今适合环境的计划技术包括项目管理和情景计划，两者都强调灵活性。

（1）项目管理强调灵活性

项目管理的过程具有灵活性，管理者可以通过项目进程与目标的比较确定是否需要额外的

资源投入。项目管理过程还可以在线实施，因为有大量基于互联网的软件包可资利用。这

些软件包覆盖了项目管理的方方面面，包括从项目会计和评估到项目排程，再到故障和缺

陷追踪。

（2）情景计划强调灵活性

情景是对未来可能会怎样的一种一贯看法。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以

看作是制定一种权变计划，也就是说，如果该事件发生，那么则需要采取这些相应的行动。

对于企业来说，制定情景的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设

计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。制定情景的过程可以使公司高层管理者从不同

的角度重新思考企业环境的本质。情景计划有利于企业应对环境的不确定性，具有灵活性

特点。

四、辨析题

25、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理

并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体

原因如下：

（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视

作组织的一项责任。

（2）合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有

时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。

（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相

关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德

的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。

（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。

（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。

（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知

和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。

（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简

单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。

综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。

26、答：我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能，而帮助组织

避免出现因为人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一部分。正式的人力资源

管理过程中，人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘有能力且与组织职位相适

应的员工；上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和知识不断得到更新，以适应组织的

不断发展；绩效考核、薪酬福利、职业发展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。

同时，正式的人力资源管理过程能够保证员工的权利受到法律的保障，促进公平，尊重所

有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、减少法律纠纷以及提升组织

绩效。其可能的坏处是会在某种程度上增加用于人力资源管理的费用支出，或者因与其他

部门之间的潜在冲突而带来一定的负面影响，但这些都是可以控制和适当协调的，不能因

此而忽视其积极作用。

27、答：我不同意这种说法。具体原因如下：

（1）使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性，主要是因为其适用范围为常

规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着许多非程序化决策，那些为解决不经常重复

出现的、非例行的新问题所进行的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如新产品开

发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依赖于决策者个人的知

识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。

（2）使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型，而实际工作中许多决策

是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的

决策会与实际情况有出入。

（3）即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决

策时发生的情况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策

了。

（4）使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要

决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择，因此能

否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。

五、案例题

28、1请你分析三九集团个人决策的利与弊。

答：决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容

及方式的选择或调整过程。个人决策是指由单个人作出决策。三九集团管理者赵新先使

用自己手头现有的资料或从下属获得的相关信息，就直接作出决策。在这种决策过程中，

其他人扮演的是提供信息的角色，而不是与管理者一起提出或评估可行性解决方案的人。

三九集团的个人决策模式有利有弊，其最大的好处在于：灵活快速，能及时适应多变的

市场变化。三九集团与香港正大集团的合作成功就是这一优势的集中体现。然而，个人

的能力、思考方式和范围、信息量等是有限的，难免有考虑不周全的时候。另外，企业

的领导人在决策的时候难免会带着浓厚的个人主观色彩，如果这种主观和客观事实不一

致的话，就会犯错误，甚至有些企业管理者凭直觉来进行决策，这样更增大了决策失误

概率。与集体决策相比较，三九集团个人决策模式暴露了更大的弊端，主要表现在：

（1）无法更大范围地汇总信息。在三九总部，赵新先和几个秘书占了整整一层

楼，一般人很难见到他。这无疑大大拉远了管理者和集团其他部门成员之间的距离，封

锁了信息获取渠道，降低了员工汇总信息的积极性。

（2）缺乏有效的沟通，无法拟定更多备选方案。三九集团虽把决策分为重要决

策和一般决策，但投资、并购等重大风险决策仍列入了“一般决策”，还是由“一个人

说了算”。个人的能力、经验和思考方式总是有限的，考虑不周全的决策无法避免。赵

新先决定建设西部最豪华的旅游度假胜地的决策就显得过于草率，缺乏决策依据，仅靠

自己的个人主观色彩做决策。

（3）无法得到员工认同。正如资料所述，三九集团内许多人认为，赵新先一个

人说了算是可以的，因为他有这个能力和水平。但把这种机制延伸到下面二级公司，让

这些大大小小的负责人也一个人说了算，就可能出问题。

（4）降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生问题经过层层请

示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解

的信息是在传递过程中可能被扭曲的信息，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证

其质量的，即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而

可能导致决策迟缓，等到正确的方案制定出来时，问题可能已对组织造成了重大的危害，

或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。

2如果要改变三九集团的管理现状，应该采取那些做法？

答：（1）改变三九集团的管理现状，需要对三九组织结构重新设计，进行组织结构变

革。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的

必要性源于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决

定了组织结构的基本形态。具体地，三九集团应从以下方面展开设计改革工作：

①职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动

逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析

担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。

②部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定

的原则，将各个职务组合成部门单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所

依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也

可能会不断调整。

③结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据

组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，平衡各部门、

各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那

么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及

义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

（2）此外，三九集团还需由管理者在工作中进行授权，具体做法包括：

①分派任务。分派任务就是向被托付人交代任务。任务是指授权者希望被授权者去做的

工作，它可能是要求写一个报告或计划，也可能是要其担任某一职务。不管是单一的任

务还是某一固定的职务，都是由组织目标分解出来的工作或一系列工作的集合。

②授予权力。在明确了任务之后，就要授予被托付人相应的权力，如有权调配有关人员

或相应资源，使授权者有权履行原本无权处理的工作。

③明确责任。当被授权者接受了任务并拥有了所必需的权力后，就有义务去完成所分派

的工作。被授权者的责任主要表现为向授权者承诺保证完成指派的任务，包括向上级汇

报任务的执行情况和成果，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩

罚。值得指出的是，被授权者所负的责任只是工作责任，而不是最终责任，授权者对于

被授权者的行为负有最终的责任。

六、论述题

29、答：（1）管理控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏

差的过程。管理控制的特点主要包括：

①整体性。管理控制是组织全体成员的职责，参与管理控制是全体成员的共同任务；此

外，控制的对象是组织的各个方面。

②动态性。管理控制是在有机的社会组织中进行的，会随着内部结构和外部环境的变化

而变化；它是对人的控制，并由人来执行；它是提高职工能力的重要手段。

③管理控制是对人的控制和由人执行的控制。管理控制是保证工作计划顺利实施并最终

完成的条件，在这个过程中，人一直都是活动的主体。

因此，管理控制首先是对人的控制，自然也是由人来执行的控制。

④管理控制是提高职工能力的重要手段。控制不仅仅是监督，更为重要的是指导和帮助。

管理者可以制定纠正偏差的计划，但是这种计划必须靠职工去实施，只有当职工认识到

纠正偏差的必要性并且有纠正偏差的能力时，偏差才会被这种计划纠正，控制的目的也

才真正实现。所以，通过控制，管理者可以帮助职工分析偏差产生的原因，端正员工的

工作态度，指导他们纠正偏差。在这样控制过程中，员工的能力就也够得到提高。（2）

根据管理控制的特点，可以从以下几方面来提高管理控制水平：

①管理控制要有计划

a．计划是控制的标准，实现计划是控制的最终目的。计划制定得越详细、越明确、越可

行，控制也就越容易。所以，要做好控制工作，前提之一就是要做好计划工作。

b．控制本身也需要有计划。对于施控者来说，不仅要建立控制标准、控制程序，还必

须明确控制工作的重点、方法和目标。

②管理控制要依据有效的信息

信息是组织活动的要素，也是控制的基础和前提。控制过程实质上就是一个施控者向受

控者传递指挥和决策信息、受控者向施控者反馈执行信息的过程。没有信息的传递，控

制就不能进行；没有正确、全面、及时的信息，就难以达到控制的目的。

其中，有效的信息必须符合以下几点要求：a．有效的信息必须是准确的信息，错误的

信息必然导致错误的决策。

b．有效的信息必须是及时的信息，过时的信息在控制活动中是没有价值的。

c．有效的信息必须是全面完整的信息。

③管理控制必须建立起明确的责任制

标准的确立，仅为控制提供了一个衡量计划执行状况的尺度。所以，控制必须建立起明

确的责任制。通过建立责任制，使每一个人都明白自己的职责和要达到的标准，并在工

作中自觉履行职责，按标准要求完成任务。也可以说，建立责任制的过程，本身就是一

种控制行为。为了达到全面控制的目的，组织中一切有目的的活动都必须建立责任制，

不论是管理者还是被管理者，都应纳入责任制体系之中。

④管理控制要有组织

a．为完成组织管理的控制职能，应建立起专门的控制机构，配备专职的控制人员，授予

其权力，明确其责任。这项工作可解决由谁来控制的问题。

b．控制应注意协调。在一个组织中，控制是多方面的，各方面的内容和目的都不一样。

所以，为了保证组织的根本目标得以实现，各个部门的步调必须一致。