人力资源案例
南京市物价局-原创论文
2023年2月15日发(作者：兔爷儿)人力资源管理案例
如何使用案例
I、案例法是促进与加强组内思想交流手段，特别适用于开展与维持讨论。在讨论中是
否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析
与观点的对比，帮助并扩展了他的懂得。
案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字与具体数据可能被隐去了。
为了节约学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部
信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或者数据，作
为推断的段设。
II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。往常某人曾怎么做并不重要。假如案例表
述中提到了最后的行动或者决策，那只是由于最终的决策过程履行要这一部分。案例通常在
具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什
么”。同样，案例也不打算评价“好的”或者“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对
他们的挑战。
III、案例中可能包含一些读者认为无关的材料与表述。
但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实与不重要的事实的，在案例
中提及的材料是生活实际的一部分。
还要记住，你组内的同伴，可能关于“不相干”有不一致的看法。事实上，讨论中出现
的这种不意见正是案例法技术的价值。
学员有权同意或者拒绝案例中任何假设或者定义。换句话说，他有机会在这场智力训练
中做他自己的日常工作中同样的推断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”
只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。
下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。
如何准备案例分析
对这个问题也与案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一
个方法。仅建议如下：
1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。
2、再认真读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题
式的）。
3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？假如有几问题，哪一个是
基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。
4、记下与问题有关的事实（案例中事实不一定直接与问题有关）。将有关事实
简化为几个词或者短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。
5、为问题的适当解决方案建立起初步推断标准。
6、设计你认为其它可能的不一致行动方法，它应是最接近上列推断标准的。
7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。很多最终解办法在具体化方面
不足（即如何付之实施方面）。
本案例集仅用于教学目的，它们或者来源于各类出版物或者来源于我校MBA学员所在
单位的工作情况，因此，非经编者同意，任何人不得引作它用。谢谢合作！
中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：
国企人事经理的“人事经”
去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,特别那
不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见
隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥与的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，大
概与想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企
的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？因此，我们的
话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。
人事部是干什么的
我往常在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间事实上只有三
年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作要紧有四块,一是对整个企业人力
资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员
的潜能。假如从人力资源部为企业制造效益最直接的效果上讲,核心事实上就两条,一是看你
能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。假如连这两条都没做到,就很难说你人
事部有什么开发能力,更谈不上为企业制造了什么价值。
国企该如何留住核心员工
外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个要紧靠人力资本赚钱的行业，
几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，因此，竞争相当猛烈，因此，那些能给公司带来
80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。
由于，我们人事部“管着”包含下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，现在其
中许多骨干已经流向一些外企或者民企，因此,我们也感到了一种强烈的危机意识，因此,
我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥
出他们的作用,使他们从往常“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。
具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部
分,加大岗位幅度部分与效益提成部分,给予特殊奉献的人才以特殊的待遇等等。
另外，往常我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,
因此,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或者其他辅助人员按市场通常价调整,而
让为企业效益做出直接奉献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位
都能够由对方报价。
这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我
们留人与激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,
让能力越强、奉献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作
中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然,企业为此也做了
较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是
会有可观的回报的。
以上这些做法尽管在外资或者民营企业看来，还依然略显传统，但你明白做为一个国有
企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、
适当待遇留人”,前两条我们既有思路也能够找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提
高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?
事实上,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大
基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们与外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关
键是我们没有利用好住房这一优势。
有人开玩笑地说:尽管家家都有本难念的经,但国企人事部的经特别难念。但我并不这
样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，假如把国企住
房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者者纳入奖励体系,绝对能吸引一大批业
界优秀人才。
人事经理如何做人事
我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,由于我没来人事部之前,我总
觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家
的各类利益大概全都攥在他们手里,因此,我多少有点怵他们。
但我现在自己干了这项工作以后,我觉得务必改变大家对我们这种印象,要让他们觉得
我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源与良好服务的朋友与贴心人。比
如,你明白国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅
度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。
我尽管在国企人事部干的时间不长,但我感受在这个部门能接触到各类人,能够让你学
到很多东西,明白如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键
要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。
在我们采访马上结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做
人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不可能真正懂得干人事的意义”。
思考题：
1传统人事管理与现代人力资源管理不一致之处？
2你如何懂得本案例的最后一句话？
神驼物资运输有限责任公司
蒋大奎与陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成
绩都很优秀，特别英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在
营销与人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，通过三年苦
读，获得了MBA学位。1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门
户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。
首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，承
诺鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、
短途公路物资运输。通过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，
任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台
旧卡车，择吉开张。
蒋、陆两人既兴奋又不安，毕竟是头回下水，心中没底呵。但他们是MBA，对管理理论
是熟悉的，明白应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、
销售、公关等这些“硬件”。
他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯
兵家之大忌。“神驼”务必制造自己独有的特色1经认真推敲，决定“神驼”就是要在服务
方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性与低成本。他们为公司拟定的企
业精神是四个字——服务至上．
但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司结构与人
员都务必贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理与秘书，直接一
抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金
不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机与押送员，
值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，
有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。
这种设计会带来两个他们已估计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没
有周末休假，特别是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体累不
垮，创业维艰嘛。”二是职工们务必有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。
为此，他们在选聘职工时十分认真，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主
义色彩与创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干
部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮番向他们介绍公司的宗旨与目标，说明这是一种值得一
搏的尝试。不同意这些的请另觅高枝。
头大半年确实很辛苦，但大概是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势与决心，
确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招引用户，半年下
来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告，层层推荐。“神驼”的业务滚雪球
似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。
在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到
公司务必扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂
起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子
傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录用标准，新来的人还会吃这一套么?再说，假如结构复杂化、
分工细了，层次多了，原先那种广而不专的“多面手”们还能胜任么?
蒋“总经理”与陆“副总经理”默默地陷入了深思。
思考问题：
1、两位总经理在深思什么？
2、面对公司问题，假如你是总经理怎么做？
小张的不懂得
小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有15名女工，年龄在20——30岁之间。
装配工作并不需要很高的技术，由于大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼装
起来。
装配车间很多工人之间有共同的兴趣，关系很好。大部分装配工人都是结过婚的人或者
剐刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业
追求．小张尽管也加入了一些非正式的群体，同时积极参加各项活动，但是她在一点上与其
他装配工人不一样。
几年来，小张一直在邻近一所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任一
名会计师或者从事管理方面的工作。地一边在厂里工作，一边刻苦学习，积极朝这个方向努
力。由于担心装配车间的同事们对她有看法，她一直保守着这个秘密，没有将上夜大的情况
告诉其他人。
小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计或
者有其他管理方面的工作。尽管她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提供
这方面工作的可能性。
小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装，配车间的同事们对她的
态度改变了。只要她在，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。大家也很少与她谈论社
会活动，即使一起参加社会群体活动，她自己也感到很不自在。
最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：“毕竟发生了什么事?”这位同事说：“咳，
我们不明白在一名大学生面前怎么表现。”
这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变，她仍然是原先的她，难道她一个晚上
就改变了吗？
思考题：
1为什么小张要参加非正式群体？
2为什么装配车间的同事改变了对她的态度？
3你估计6个月后小张与群体的关系如何？
约翰·亚力山大的辞职
约翰·亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积
极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，同时以优等生的荣誉毕业。
毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他
的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较
小的炼油加工厂同意一个培训职务。他认为这家公司正在进展很有潜力；对他来说这很重要，
由于能够提高，而且有机会升职。他想假如他努力工作，同时干出成绩来，他完全有机会在
35岁时担任公司副总裁。
在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。
公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3、
倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔·麦克唐纳，在短期热恋
之后，他们结婚了。
由于家庭的新的责任，约翰不可能像往常那样每个星期工作80个小时，当他看到许多
经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他
升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些
低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法应付总经理的压力。一些人婚姻生
活很美满，但就某些方面来说，他们务必牺牲一些自己的工作机会。
尽管吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就明白他工
作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感受到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不
再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。他大概感受到巳失去竞争力。结
婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提
交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我明白这很难，但
我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我能够确信这次改行会给我带来幸福。”
思考讨论题：
1.为什么约翰·亚力山大突然改变他的动机?
2.是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为?
3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何应付这种情况?
戴维·舒斯特的奖励
戴维·舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。通过短期培训后，他被银行分到
第一贷款办公室担任贷款员。这家银行设有三个贷款办。
第一贷款办(包含戴维·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴维是刚进银行的外，
其余7位贷款员都是10年前建行时第一批招聘来的。这7位贷款员对戴维的到来都很欢迎，
很快接纳他为他们群体的一员，帮助熟悉银行的情况与贷款业务。中午休息时，大家一起吃
午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，与他们
小群体的规范准则等问题。
戴维对银行的工资制度与群体的规范很感兴趣。雪·亨特好像是第一贷款办的头。他很
关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务——“贷款目标”的情况。每
一位贷款员每月要贷出6万美元，第一贷款办贷款的目标是70万美元。每位贷款员每月假
如贷出款额超过6万，就可得150美元的奖励；假如整个办公室月贷款超过70万美元，集
体奖是800美元，大家还能够再分。对奖金的事，亨特不告诉他，他真不明白。根据亨特所
说的，每一位贷款员首先要完成6万美元的贷款计划。在这期间，群体是建立在“友谊竞争”
的基础上，大家互相助、相互协作。假如一个人完成了自己的6万美元贷款任务，接下来的
贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满6万美元为止，亨特解释说：“也就是说，我
们互相帮忙。由于这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都能够拿到800美元的集体奖，
每人也可拿到150美元的个人奖。”
尽管戴维第一个月实际只贷出4万美元，但由于其他贷款员在贷出6万美元后，把继续
贷出的款写在戴维的名下，因此他也拿到了150美元的奖金。整个群体也拿到800美元的集
体奖。戴维整整花了4个月时间才开始超过6万美元的贷款额，同时把超额部分写在别人的
名下。大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。
戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150美元奖金的事。在圣诞节前一星期，总裁亚
当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。来到总裁办公室，亚当斯
请戴维坐下，并说：“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话。
你喜欢这份工作吗?”
戴维回答道：“很喜欢，比我预料的还要好。”
“很好。亨特告诉我，你工作表现不错。我发现你来到我们银行六个月中，每个月都能
完成你的定额。我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷款员来说确实不简单，
我为你高兴。下个月评定你的工资，我估计不可能有什么问题。好了，你走时，到我秘书那
儿拿一样东西。”
当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时，戴维几乎感到透
只是气亲。他当时想，也许老板要批判他了。但是亚当斯先生对他态度非常友好。秘书给他
一只信封时，戴维心里还是感到有点慌。
在交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信。”一整天，戴维看到一个人
接着一个人地走进总裁办公室。每个人出来时都从秘书那儿取一封信。但不是银行的所有人
都到总裁办公室，只是第一贷款办的人都通知去过。
那天晚上，戴维急切地打开信封。使他吃惊是，他发观信封内是一张500美元的支票，
并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快!
第二天，戴维对亚当斯所讲的6万美元定额与这500美元奖金感到有点矛盾。他上班时，
与亨持谈了他的办法。
亨特边笑边解释道，“戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌。他明白，你来银行
的开头几个月不可能完戋6万美元的贷款定额，但他明白我们第一贷款办是银行中最好约群
体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。我们大家都指望你拿到这份奖金，我想总
裁也会这么想。此外，通过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。总裁也明
白这一点。因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作奉献有很大帮助。你应该拿这笔奖
金。”
思考讨论题：
1.你怎么看亨特对戴维的圣诞节奖金的解释?
2.你如何评价第一贷款办这个群体?
3.这个群体的规范是否为银行的目标服务?
4．假如你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第一贷款办?
团队在这里行不通
LeviStrauss公司重新设计他在美国工厂的成衣生产线，试图减少由于工作重复的压
力而造成的成本。此外，还希望能够在美国继续生产而不必转移到国外生产。但是，Levi
Strauss公司的竞争对手早已将要紧生产线转移到国外去了。
LeviStrauss公司放弃了原先的按部件工作的体系，改为建立团队工作。原先的按部
件工作体系中，工人重复着单一、简单的任务(像缝制拉链等)，并按照所完成的工件数量领
取工资。在团队工作体系下，由10到35名工人构成一个团队，根据整个团队所生产裤子
的数量获得工资。工人们轮番做不一致的任务，以减少由于工作单调与重复的压力给他们造
成的损害。
然而，新的工作系统并没有导致更高的生产力，而是降低了生产力、产生混战与与新的
压力，员工之间的威胁与侮辱变得更为普遍。工作快的工人想摆脱慢的人，因此，友情消失
了。生产裤子的质量在第二年下降到了每个团队合格率只有77％的水平，后来尽管生产力
慢慢提高，但是仍然只有原先的93％。此外，每件裤子的劳动成本上升了25％。重要的是，
最高工资下降了。比如，一个热练缝纫女工每小时工资由原先的8.75美元下降到了7.00
美元，原因在于合作伙伴动作慢。但是，较慢的工人的工资反而增加了——这就减少了Levi
Strauss公司在节约上的努力。缝制一件“Dockers”裤子的单位劳动成本由原先的5.00美
元上升到了7.50美元。
根本问题在于工作的特性上。生产的速度与工人的熟练程度有关，缝制裤子需不断重复
的毅力。高绩效者当看到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了。一个工人说，“你会感到
受骗，你的收入在减少，还干吗给与他们120％努力呢?”当一个团队成员旷工或者减慢，团
队中其余的人就得弥补缺下来的生产，业绩好的人就会生气，他们不得不干得差些。团队成
员的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨与跳槽。管理部门注意到，团队工作体系产生了要求
平等的压力，而这些平等压力并不总是健康的。
最终，LeviStrauss公司裁减6000名工人——国内员工的1／3。通常来说，这种方法
在很大程度上是做样子给人看的，经理人员希望以此提高生产力。尽管如此，一个长期雇员
说：“我讨厌团队，Levi不是团队使用的地力。”
思考问题：
1为什么LeviStrauss公司使用团队工作系统并没有取得更好的结果?
2你认为如何变革LeviStrauss公司的工作系统能达到提高生产力的目的?
四个半人才
D所是全国一流的大所。有科研人员千余人。其中有学部委员3人，研究员70人，付
研230人，还有一大批青年研究人员。
所领导考虑到学术接班问题（参见下表），觉得当务之急是扶持一批三十多岁的青年人，
否则，人才断层将会重演。因此，所里决定破格、支持，并提拨一些年青的课题组长。最近
一、二年，D所四个比较年青的研究人员，得到了各方面的优厚支持。
李某是老五届大学毕业生。他深感学习机会来之不易，因此，学习工作非常刻苦踏实。
老一辈专家也认为他基础扎实。在出国作访问学者的二年中，他没有攻读硕士或者博士学位，
却掌握了几乎全部本行的先进实验技术。在国际学术会议上联络了一批同行专家。二年期满
时，他准时回国效力。在自己的学术方向上，发表了若干个有水平的论文。所里给他的优惠
待遇要紧有：分配了全套住房；从青年基金中，拿出了十几万元，装备了他的实验室；在人
力配置上，作了特殊安排，配齐了他课题小组；还安排他再次短期出访参加国际会议；在国
内学术会议上，让他带队出席，把推向学术前台，报纸也作了相应报道。
张某，也获得了类似待遇，三十来岁，就担任为课题组长……的确，这四个人是幸运的，
在这千余人的大所，只有这四个人，得到了如此待遇。
D所的人对这种做法，有各类议论。老研究员略带责备地说，这是拨苗助长。他们认为：
学术带头有只在学术生涯中，自己去摸爬滚打。年轻一点的气更大，他们说：“这几个人，
有什么特殊的，值得如此捧。”有的更形象地说：“看来在所领导眼里我们加起来还不顶一个。
所里只有办个半算人才。”还有的人说，如此优待，不可能有了好结果，只会使傲的更狂。
所长们如今也有点拿不定主意了，这种做法是否应该坚持？这几个人，能否像五十年代
所里的十大尖子一样，站稳脚跟呢？
D所研究人员年龄分布表
学部委员研究员付研课题组长
平均年龄64565352
管理的逆境
肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他5000美元预算工资。让他安排科研处五
位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的7．5％。他明白这5000美元不一定全用完，
但不管如何增加的工资不能超过5000美元的预算额。根据他的看法，与他们的工作绩效与
资历相比，这五位职工的工资不算低，由于一年之前他们都以7％的比例增加了工资。
奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估与他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后
再决定每人增加工资额。
姓名现工资职务工资档次工龄表现个人情况
约翰·梅森15000美元研究员65研究质量还能够，
有几次超过限期，
但也许不是他的
过错。
已婚。全家
靠他一人
维持。
乔治·琼斯13000美元研究员62研究成果突出，但
有点盛气凌人，对
处理提要求、提建
议多。
未婚单身，
对钱不是
那么急需。
据说生活
浪漫。
珍妮·史密斯12000美元副研究
员
58尽管不是全工，但
她工作一直很好，
表现突出、可靠。
经常为研究提出
很好的改进方法。
已婚。丈夫
是一名成
功的建筑
师。小孩上
中学。
拉尔夫·舒尔
茨
16000美元高级研
究员
715研究还能够，但不
是非常突出。最近
没有突出成果。有
一些成果还是与
别人合作干出来
的。
已婚。由于
两个小孩
上大学，特
别一孩子
在上医学
院，经济上
困难。
希尔·约翰逊11000美元副研究
员
56表现了般，经常出
现差错，一年来因
此受到警告。
未婚。要照
顾生病的
母亲。
思考讨论题：
1．你们用什么样的标准决定他们的工资？
2．什么样的工资调整才能调动这些人的积极性？
裁员的决定
J．J.米勒公司是生产电子仪器部件的小公司．此公司是许多大器材商的要紧提供者。
由于订货与需求的减少，米勒公司的管理面临两种情况：减少资本与裁减职员。米勒是一家
没有工会的公司，坐落在德克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特的地方。公司以奖金奖赏职
员并从未解雇过任何职工，一向以对职工公平对待而自豪。在今天的会议上，总裁要求你排
出生产线1—7名职工，作为公司历史上第一批不情愿的解雇人员。
下列是职工简介：
多莫斯基——白人，男，年龄34；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年，工作表
现良好。在过去的12个月里有缺席与迟到的现象。
陈罗旺——东方人，男：年龄35岁：已婚，一个孩子．在米勒公，司任职仅18个月，
但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。
卡拉他——白人，女；年龄42；丈夫最近残废。支付两个孩子
上大学。自认为务必工作，自愿干任何一种工作。工作通常。在米勒公司任职七年。
葛拉巴——西裔，男，年龄24，在米勒任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送
去培训以提高技术。
格林——黑人，男；年龄33：已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳固。
一直建议在米勒公司成立工会。任职五年。
杰克——白人，男：年龄49，已婚，五个孩子。自米勒开业以来一直在公司任职，已
11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳固。
玛丽——西裔，女，年龄30；离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育
一个残废孩子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情绪。
练习与思考
阅读对以上各位职员的描述，同时列出你认为的被裁人员的顺序。一号为第一有可能被
裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。此练习没有绝对的答案。但学生务必对自
己的裁员顺序有充分的辩驳理由．对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么?
学生先将职员按裁员顺序排列，然后按5—8人为一组，将自己排列的裁员名单在小组
中比较，并讨论选择原因。
科龙病了吗？
潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有，从小到大的14年。这14年，王国端一直
担任副手。潘宁了任，王国端接任，主管科龙是理所当然。
王国端上任后，干得也不错：A股上市，收购华宝，都很成功。大家对王国端在执行潘
宁时代的10年计划上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的财务报表，投资人是满
意的。
王国端的变革震动了科龙
1998年11月30日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁。1999年，家电行业的价格大
战硝烟滚滚，王国端已感到这场暴风雨来临的气息。
王国端作为当家，有些坐不住了，开始筹划如何应对。在1999年10月，他在去参加上
海《财富论坛》时，就有目的地去向国际名家请教：“要把企业做大做强，靠什么？在战略
上，是始终坚持专业化，还是走多元化道路？”从他在会议上的行动表现，特别是他在众多
专题会中选择参加“人才吸纳与留用”的专题会议，已感受到企业要拔高靠现有人才不行，
要走国际化道路。
2000年的3月1日，王国端的运筹付诸实施了。因此，这一天也就非同寻常。科龙正
式宣布，原先与潘宁一起打天下的5位副总裁不再留用。只留下有香港背景的财务总监李国
明，并升任为第一副总裁。
人们称之为“空降部队”的两位外人，则同时进入科龙，成为副总：一位是原派力公司
总经理、营销界名人屈云波，到科龙担任营销副总裁；一位是原德国罗兰·贝格顾问公司中
国总经理，并同意科龙委托进行策划咨询的宋新宇，他被任命为战略总监，据称也是王总的
顾问。屈云波与宋新宇成了王总新棋局的两个至关重要的棋子。
2000年3月，也是个不寻常的3月，正值全国上下兴起互联网热的时候。在宋新宇与
李国明的推动下，科龙制定了向电子商务进军的计划。初投2亿元起动，科龙挑头，小天鹅
加盟，易达世网站宣告成立。
不久，在宣布科龙转型的新闻公布会上，王国端正式推出了自己的进展战略计划。
不到三个月，新科龙来了
2000年6月（离王国端宣布自己计划只有3个月），科龙又有新闻了，宣布组织转型，
要实现多元化（“不熟不做”的潘宁思想到此结束），并提出营销转型等一整套方案。
2000年6月28日，王国端宣布引退，不做总裁，只任董事长。如今，科龙公布公告称，
这是为了实现科龙决策层与经营执行层的完全分开。从此，王国端便从公众活动中消失了。
投资人认为，这不是有信服力的解释。
王国端的去职，成为媒体追踪的谜。公司内人士称：王退居二线，原想以退为进，孰料
居然弄假成真了。
经科龙董事会任命，接任王国端总裁之职的是原主管工业的副镇长徐铁峰。
徐主管进科龙后，王的两员大将消失了，一位是为科龙几番上市获得成功立下汗马功劳
的、有香港背景的李国明，另一位就是战略总监宋新宇，但留下了屈云波。
徐铁峰公开称：“新科龙从今天开始出现了。”给人印象是：一端是潘宁领导14年的旧
科龙——“完美科龙”；另一端就是从7月起，财务不断下滑、内外交困、充满“阶级斗争”
火药味、徐铁峰上任的新科龙。中间却是一脚踩过去，一脚踩未来的王国端。
2000年6月29日，徐铁峰宣布在安徽芜湖市建立科龙工业园。
2000年8月，屈云波透露，科龙将投资1.2亿元建立新营销网络。
2000年9月6日，科龙宣布启动“世纪品牌工程”，与美、日与香港联手推介科龙品牌。
2000年10月，科龙宣布投资小家电；冰箱一厂、二厂合并；实施网上采购，批发代理
政策改为直销；160多个品种全面降价……连连制造新闻
2000底，科龙是与往常大不相同了，一改稳健，连出重拳，海外不懂得之声四起：一
年前质朴有力，简单完美，而一年后频频调整，重拳连击，业绩却一落再落！投资人不解又
担忧。
2001年1月10日，科龙举行新企业形象识别系统（CI）推荐会，拉开了科龙新商标设
计的大幕，将沿用多年的红色基调改为蓝色。”
徐说：“谁说资本市场对我们有压力？你感受到了吗？我没感受到。”徐在预警亏损后的
这次会上首次陈述整体战略：“科龙的转型方向是实现以家电为主的有关多元化、高科技产
品进展战略，其中包含小家电与智能家居系统等等多种领域。”
现在走进科龙厂区，一边是潘宁时代的竖排红色标语——“当好科龙人，做最好的”，
一边则是横排蓝色的出自新总裁徐铁峰手笔的：“诚信、合作、学习、创新”。
如今，王国端正在外地旅游，潘宁则远在加拿大安度晚年。
GE被科龙“多动症”惊呆了
美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，也买了很多科龙的H股。购买前后，
我们也一直收集科龙经营信息。从业绩看，大家都看好科龙。可我们搞不懂，为什么一下子
就不行了？不明白它发生了什么事，太让人费解了，这是一场不一致寻常的突变。”
GE基金经理还说：“科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。”他还
不给面子地对TCL电脑的人说：“我们对TCL也不看好。”在交流中，他们明显表示出了对整
个中国家电企业的不信任。
跑过多个国家，询问过10多家基金会的TCL电脑公司总经理杨伟强深有感慨地说：”中
国的企业，‘故事’太多！变化太大！后来的企业要想再取得外国投资者的信任，要比过去
付出更高的代价！”1997年的科龙曾是内地企业在香港上市的巨大支撑，而今天的科龙，却
又为后来者带来了许多无形的障碍。
斗转星移，沧海桑田。
思考题（从人力资源管理角度）：
科龙存在的问题有什么？
通用汽车如何渡过内部危机？
1971年12月，通用汽车公司洛滋敦厂的管理部门开始对装配线上装配的维加车出现异
乎寻常的不合格率感到极为担心。前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送给全
国汽车商之前需要返修的维加车。
管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是通常汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。有
数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，后视镜打碎……该厂经理说，在
有些情况下，“整个发动机装置通过40个人，但是谁也没有为它们做什么工作！”
总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至出
现罢工等严重问题。有些人把这件事看作是“年轻工人的抵抗”，简言之，可称作一次企业
内部的伦理危机。
企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，
通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，与因公司改
革或者重组所产生的裁员等问题。从表面上看，通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽
车公司装配改革计划）——为了提高产品质量与劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强
操纵，并把这个管理系统扩展到6个工厂。
在实施GMAD改革后，尽管企业的管理部门声称改革不可能给装配工人带来太大的压力，
但是工会指责说这次改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做
更多的工作。一个工人埋怨说：“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在
规定的时间内完成工作，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。
工人的不满大大增加。在GMAD改革往常，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，
增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。
当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象说明，第一线的管理人员并没有受过适当的训
练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%还
不到1年。通常地说，他们都很年轻，对工会合同的条款与管理人员的其他职责缺乏熟悉，
同时，对如何处理正在进展的工人的埋怨与敌对情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练。
另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于GMAD的组织与工作的变革。管理部
门发现，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育与培训。
一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。许多工人受
益于公司补助学费支持他们上夜大学的计划。但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足
他们的要求及做高级工作的期望。此外，当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义
的工作，同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得的优厚工资。公司的高级职员们说，这使
工人感到困惑与灰心丧气。
许多管理者与工程师都在问：不知管理部门所使用的这种管理模式能否继续下去。随着
作业越来越容易、简单与重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调
了。有一个工人说：“公司务必想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子
总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！公司也不能仅对小伙子说：‘好，原先你有6
个点要焊，现在你只要焊5个了。’”
由于工人的不满增长，汽车工人工会于1972年1月初决定举行一次罢工，由于高达97%
的工人表示赞成，罢工于3月初开始。公司估计由于工人不满与怠工造成的对工作的破坏已
使公司缺失总额达4500万美元。
此后，公司管理部门考虑对GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正，洛兹敦厂的一
些矛盾才得到了缓与。
在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复正常工作环境的
活动。由于工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决，还存在不安的情绪。在公司
总部办公室的协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发
生的危机开始。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会
议，并征求了工会的意见，最后得出了下列结论：
(省略……)
通过上述诊断，公司认为产生危机的要紧根源是管理部门与工人之间缺乏及时的沟通与
必要的交往。因此，从1972年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是：
第一，工厂每天的无线电广播：管理部门每天用5分钟在工厂公众讲话网广播与汽车
工业、公司与工厂有关的新闻，使工人对汽车工业、公司与工厂的情况有大体的熟悉。其内
容也张贴在工厂各处布告栏里。
第二，消息公报：作为工厂经理与工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务
的要紧消息都直接传给工人，工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，并征求工人对解决这些
问题的意见。
第三，管理训练：为了加强管理人员在工作中起个人之间交往的作用，所有管理人员，
从工厂经理到基层的管理人员，与职员都要通过人际关系与交往的训练。这个计划的目的在
于提高管理人员同他们的部下进行组织联络与交往的自觉性。训练计划由富有组织装配线经
验的公共关系协调员与质量操纵主任来设计与指导。
管理部门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员，负责厂内外计划。此外，管理部门
还进展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同
一装配工作组内的工作能力。
1973年10月查尔斯·艾伯内西任洛兹敦厂新经理。他认为是GMAD组织中最能干的经
理之一，对交往计划热烈赞成，他自己也参加了培训计划。
洛兹敦厂通过一段时间，不仅恢复到正常情况，而且在1975年一年中，出现了争取成
为效率最高的装配厂之一这种受鼓舞的迹象。工人不满下降到1971年～1972年的三分之一，
生产效率也有明显提高。
洛兹敦管理部门深信，齐心协力改善管理部门与工人的关系是取得积极成果的要紧因
素。正如工厂经理所说：“我们的最终目的是形成这样一种组织风气，经理与工人都共同感
到我们是在这里一起工作。现在我们这里相互之间分得太清晰，管理部门、工人与工会之间
都人为地分开了，我看不出有会什么理由不能通过直接交往加强管理部门与工人之间的关
系。”
“由于汽车装配业中有许多限制，因此工人不能意识到自己是该组织的一分子。我们务
必用现有的技术生产一定数量的汽车，以便在该行业中站住脚。只要我们很好地解释，相信
大多数工人是能够懂得的。他们可能并不喜欢这样做，但是他们确信能懂得，而且愿意同我
们合作。
“我认为工作多样化与组织进展这两个计划是对的，但是我们务必承认装配厂的技术局
限性。在洛兹敦厂我们有一支年轻而且受过相当教育的劳动力，他们希望明白正在进行的每
件事。令人意外的是，假如你诚恳地同他们交往，你告诉他们什么，他们就会同意。相互交
往正是把每天的生产联贯在一起的最好办法。”
洛兹敦厂的管理部门就是根据这种管理哲学与企业伦理，考虑于1975年夏在原有的几
个交流计划上增加了一个新的交流计划。他们对原有计划所取得的进步感到满意，但是认为，
假如正式把这些计划联结在一起，使工人与管理人员进行人与人的直接交往，能够进一步达
到交往的目的。由于认识到第一线的管理人员太忙，对人与人的交往，特别是对他们的部下，
无法给予足够的关心，因此管理部门进展了一个计划，以促进与加强高级管理人员与其他管
理人员在交往中的作用。建议的计划有下列特点：
第一，建立称之通讯员与训练员的新职务，要紧目的是把管理人员、工人与职能人员
的工作结合在一起。要在11个生产部门中各委派一个通讯员与训练员，由他们向工厂经理
直接汇报情况。
第二，通讯员与训练员的作用，关于装配线工人来说是一种“综合者”，因而能够加强
工人与管理人员之间，装配线工人与职能人员之间的交往联系。
第三，由于通讯员与训练员大部分时间在工厂，因此他们能搞清晰工人与第一线管理
人员之间，及上级管理人员之间是否进行了合适交往。在需要促进生产部门与职能部门的交
往及设法使职能部门的服务及时满足生产线的需要时，还能够起“中间作用”。
第四，通讯员与训练员每天要与工厂经理及交往协调员见面，检查与讨论工厂中存在
的“人的问题”。
大家认为选择与训练通讯员与训练员关于这个新计划能否成功至关紧要，通讯员－训练
员应该有相当的工作经验，要当过总厂长，并在工作中显示出具有组织与处理人与人关系的
才能。
思考题：
1案例中的通用存在的困难或者问题有什么？
2他们人力资源管理方面采取了什么措施来帮助克服困难与解决问题的？
对贺彬的考绩
这是一套角色扮演练习，背景是一家制造公司，一个角色是总经理张维，另一个角色是
生产科科长贺彬。
第一步：5分钟
教师介绍本练习中要扮演的角色。学员分成三个小组，一个组派出一个人扮演总经理，
另一组也要出一个人扮演下属生产科科长，第三个组是观察者。观察者要阅读“观察者角色
说明”、“总裁角色说明”与“生产经理角色说明”三份文件；其余两个人只阅读分给各自的
要扮演的角色的说明一份文件。
第二步：20分钟
上司约见下属进行考绩谈话。这个过程观察者保持沉默，根据“观察者角色说明”为指
导，用笔记录谈话过程与内容。在谈话过程结束时，观察者对两人给予反馈。
第三步：15分钟
讲座，讨论题为：
1．观察者：指出谈话过程的得当之处，说明谈话是非曲直如何开始的，是否具有什么
“关键”点使情况发生转变？说明谈话过程中的欠妥之处。“关键点”何在？
2．你是否发现“传达与说明方法”有什么好处？“解决问题”方法有什么好处？
3．下属对上司所使用的方法有什么反应？
4．每个人本应如何做以使得讨论更有效些？
观察者角色说明
一、观察上司开始谈话的方式
1．1．谈话者做了什么？他是否以某种方式制造一种融洽的气氛？
2．2．谈话者是否开门见山说明谈话目的？
3．3．谈话目的是否表述得清晰简明？
二、观察谈话是如何进行的
1．1．谈话者在多大程度上熟悉下属对工作的感受？
2．2．谈话者是否以泛泛的、通常性的问题开始谈话？
3．3．上司是否批判下属？
4．4．谈话者是否能懂得下属的思想感情？
5．5．谁说话多？
6．6．谈话者熟悉到别的什么没有？
7．7．上司是否具有夸奖下属？
三、观察、评价谈话结果
1．1．谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正与准确？
2．2．上司是否给下属以激励？
3．3．谈完后，两个人之间的关系是改善了还是恶化了？
4．4．谈话者如何才能做得更好些？
生产科科长角色说明
你刚才接到上司——公司总经理张维的电话，他要见你。在去他办公室的路上，你寻思
他找你干什么。你想可能是两件事之一。
一个可能是要提升你做副总经理。张维往常已经数次谈过这件事。如张维所言，假如你
能在生产科长任上证明自己，副总经理就非你莫属。你当然记得他曾经暗示你理应得到得升。
你们的产量创了记录，生产部门在你的领导下有效运转，你对自己的成绩感到自豪。
另一个可能是关于你上周提交给他的那份报告的事。你在那份报告中提出要招聘一些确
实优秀的生产主管与工人，你提出：
1大幅增加工资以期延揽资质更佳的人才。
2建立一项先进的人事测评项目，以便刷掉平庸的求职者。
尽管你对自己在生产部门的成就感到自豪，但有一个问题困
扰你，那就是中、低层管理人员素养太差。这些人当中有几个新近离职，但你宁愿让他们通
通滚蛋。这些家伙大多让人感到沉闷，又不负责任，智商也太低了一点。大部分不能胜任工
作，没有一个能够提升。
你总是为推进这些下属的工作而疲于奔命，不管你如何教诲、鼓励甚至威胁，你大概还
是得亲自检查两遍才能保证他们确实把工作做好了。
就你看来，你已经通过纠正他们的错误，为公司节约了成千上万元了。
张维是你的一位老朋友，你对你们之间的工作关系感到满意。
想到这里，你踏进了总经理办公室。
总经理角色说明
你刚才请了贺彬来你办公室开会。贺彬是公司的生产科科长。从许多方面来说，你承认
贺彬是一位理想的管理人员，他有节约意识，聪明能干，积极主动，为人诚恳。在贺彬的领
导下，产量稳步上升。此外，贺彬也是你的私人朋友。
你请贺彬到你办公室讨论一个自去年以来一直困扰你的问题。尽管贺彬许多优点，但还
有一个不容忽视的问题，那就是生产科一些管理干部拒绝为贺彬工作。没有一个生产部门的
管理干部在公司里工作超过6个月。他们埋怨贺彬独断专行，从不同意他们自己处理问题。
贺彬总是监视他们，并明确告诉他们该怎么干，甚至最具体的事务也是如此。
公司一个副总经理位置空缺，你想过要不要提升贺彬。另一方面，你还有过一个不一致
的念头：为了公司，该不该让贺彬走人。这个问题你已经同贺彬谈过好几次了，你觉得你已
经足够清晰地告知贺彬提升取决于他是否能够培养一位继承者接替生产科长职位。
最近，许多不错的年轻人离开了公司。你要决定要么贺彬改变他的做法以遏制人才外流
的趋热，要么让他辞职。
（你在文件处理工作上略微落后了一点，不明白贺彬最近给你送来了一份报告。假如他
提到，你就说还没有看到。）
正在如今，贺彬如约来到了你的办公室。
人事处长的困惑
A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。
在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、
经营业绩显著提高，职工收入明显增加。但随着中国马上加入WTO的临近，公司面临着降低
成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的要紧原因在于公司闲杂人员
太多，人末尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的
同时将企业总职工人数降至2．5万人。面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列
的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提早退休等措施。
通过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就
减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到
振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了
各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量与质量都不如从前，要求各
部门经理找出原因。
生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的
大学生与有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，
而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或者提早退休离去。年轻大学生申请离职时都反
映：从大学里出来，本来以为能够有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力
工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业工作了十几
年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。高素养的技术人员都走光了，产品质量
能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你
说我批还是不批。
技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员埋怨得不到再学习的机
会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发习惯市场需求的新
产品，要求人事部对此负责。
市场部经理埋怨：市场部业务员不管业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖
金微薄，市场部业务员工作没有积极性。
对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。
思考问题：
1假如你是人事部经理，你会作出何种书面解释？采取什么措施呢？
公司的烦恼
某公司近来情况接连不断，使人们对公司的前景不表乐观。首先是，公司决定对技术人
员与中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员。制订的标准为：一定级别的管理干部
享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在
公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满矛头直指公司领导，并表示若不能享
受，就让获得津贴的人干活。通过一段时间后，公司又宣布调整对技术人员的津贴政策，按
助工、工程师与高级工程师三个档次进行津贴。公司的激励津贴制度变成了人人有分的大锅
饭制度，钱花了，却收到了负效果，加大了技术人员对公司的不信任感。
该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们明白此事后，都商量：既
然干部与工程师都涨工资了，那为什么我们的工资不涨?立即有人电话打到公司某领导处，
要求增加津贴，某领导表示此事要研究。倒班工人们流传着不满言论，他们决定在不上班的
时候集体找公司领导理论。因此，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增
加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。
此事才平，又起一事。公司通过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福
利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就与房地产开发商签订合同，并交了订金。
然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高
值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。
又是使用与前一次相同的手段，同样的如愿以偿。
一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司
还会有烦恼。
思考题：
1公司的烦恼来自什么原因？
2为什么会有最后一句话这样的结论？
人事处长的新难题
老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条
子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标
由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本领进来的人
不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了很多。
今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于能够进几个满意的人
了。正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的确信是不可能来的，因
此他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，通过材料审核、面试，
选了两个签了协议，他还专门带他们在厂里转了两天。可每想到，一个学生回去后就说不来
了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份
工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是，厂里原先所剩无几
的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿
一点奔头没有，谁敢来?
电厂的计算机人员职位结构简图：
厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位）
员工工资结构：
技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府
文件执行，无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0分，中层干部〉3.0分，
通常工人）2.4分，计算机员（包含组长）2.2分）
这家电厂为什么招不到人？
C先生的难题
A校与B校是南京市两所规模相当的高等志科学校。2000年随着全国高等院校一大调整
而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。
在一年多的融合过程中，学院通过一系列调整：对教职员工重新定岗定编，职能部门或
者度或者撤，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边
融合边进展的道路。
随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事
处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的烦恼，各项工作基本完成
就绪，情况该告一段落了。
然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。人是定隔也分
了，可工资待遇怎么处理呢？两个单位两种不一致发放方法，这事可得拈量拈量。
按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原先A校实行的是教育系统
事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在构成、
级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。总的说来：
A校标准中层管理人员与通常员工差距较大，因而有利于中层管理人员；而B校标准中层管
理人员与通常员工差别不大，因而相对地说，更有利于通常职员，两个学校的人都长期习惯
了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢？
面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长确实为难了，假如以A
校标准为主，降低B校通常员工人薪酬标准，势必要引起B校的广大通常员工的反对，这种
普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不
住人。人才但是关系到学校本来进展的大情况。假如要按B校的标准，降低中层管理人员的
报酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做啊？那位说了，咱
来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢？
新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，假如薪酬合配还不能统一的
话，面对着同工不一致酬的待遇，这活谁愿干呢？能干得好吗？
C处长把他的逆境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：
你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。
面对着这样一个两难的问题，C处长真是一筹莫展了。
亲爱的MBA同学，能否请您给C处长出出主意？
校办企业的困惑
N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公
司等合资成立的制药生产企业，成立于1998年8月。公司运作至今，还未走出校办企业
的圈子，特别在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人
们感受到校办企业种种独有的困惑。
困惑之一：公司高层领导的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，
三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。由
于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞
垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管生产与销售等命脉部门，其掘劣表现
及总经理对此的漠视使公司遭受重创，缺失巨大。反思对他们的选聘，假如当时能认真熟悉
一下他们的背景，听一点老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选聘程序，管理层的“天
灾人祸”也就不可能发生，公司也不可能受如此缺失。
困惑之二：人员编制问题。校办企业通常在开办时基本为校方人员，随着企业的进展壮
大，务必从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成份”也就复杂起来。N药业公司成
立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。原N制药厂、生化厂的大部分
人员为N大学编制，且有事业编制与企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇
不一，而划分的标准又十分牵强。尽管N编制的这部分员工与非N编制的药业公司企业编制
员工相比，在医疗、福利等享受学校有关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校人
员性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻，其中有人由
于考研、调动等离开公司与学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，
许多问题至今未决。
N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部门来自原校办企业，N大学的人事制度
及其变革直接影响公司的人事管理。随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所
未有，遇到的问题将会日益尖锐与复杂，企业的出路只有一条：理顺关系，制造有利于充分
发挥每位员工的潜能的软环境。
困惑之三：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司，从总经理到通常员工，
实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗位工资制中存在着岗位级差对岗
位工资影响小于年龄对岗位工资影响、总经理工资起点低等不合理因素，加上奖金分配中的
平均主义，造成了同等岗位的员工毫无竞争意识，更谈不上任何激励作用。正常情况下，总
经理月收入不足2000元，能够推算出员工(除销售人员外)的工资水平，至于福利、保险等
则处于社会较低水准。不合理的薪酬容易使得员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪
赃枉法。
困惑之四：人事安排与岗位培训问题。从学历上看，公司整体水平极高，不负“省、
市高新技术企业”之名。但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当情况，从98
年以来，先后经历过两次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境与规范的专业实
施计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围与“整编嫡系部队”的手段，根
据亲疏好恶而非实事求是原则的人事安排使总经理也不得不承认“定岗定编”是失败的。
而岗位培训也暴露出许多不足，由于通过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适
的人，各层次的培训是十分必要的，包含中层干部与公司领导。实际情况是各部门人员的培
训毫无计划与系统性，许多在岗员工得不到培训与提高，存在人浮于事、不求进取等不良的
组织文化倾向。
基于以上各类公司存在的不足与困惑，能够明显感到人力资源管理关于企业的重要性。
一个国营企业，应该是特殊的国营企业一一校办企业的当务之急是真正的建立现代企业制
度，引入健全的人力资源管理体系，树立以人为本的思想，将企业员工上升至人力资源高度，
不断提高企业员工的成熟度，使公司人力资源得到有效开发、合理利用与科学管理。
首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司领导成
员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用。
其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。对在岗职工要进行动态考
核，根据考核结果实行内部淘汰；对不胜任工作与未竞争到岗位的人员，要进行转岗或者培
训。
再次，进行分配制度改革，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资
为主的基本工资制度，明确规定岗位职责与技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开
差距，实现有效激励。
正本清源，从解决好“人”的问题着手，N药业公司方可走出困惑，迈向向成熟与成功。
思考问题：
1作者提出的困惑以为问题处在哪里？
2他所提出的解决问题方案行吗？
人力资源管理案例——南方公司
刘俊曾经足一家国营企业的技术工程师，由于厌烦了国营企业的沉闷气氛，两年前跳槽
到一家新创办的民营企业一一南方公司，从事销售工作。尽管，往常从没有销售经历，但刘
俊喜欢同意富有挑战性的工作。他认为从事一项往常从没做过的工作，不仅是对自身能力的
考验，而且也能在新的工作中学到很多东西，有利于自身的进展。
南方公司是一家新创办的民营企业，以销售进口自控产品为主业。两年前刚创立时，急
需专业人才。刘俊就是这个时候来到公司的。选择放弃国企轻松的工作，来到这家民营小企
业从头干起，刘俊是希望能获取更多的薪酬与得到更大的进展。在大学，刘俊学的是自控；
在工厂，刘俊千的是自控技术工作。这与南方公司以自控设备为主产品十分吻合。靠着刘俊
的努力与悟性，业务做的十分出色，公司老板也十分欣赏他。但最近，刘俊却萌生了离开南
方公司的办法。这还要从南方公司年初的薪酬改革说起。
南方公司共有员工十五人，其中十名销售人员。公司刚成立时，对销售人员的薪酬支付
是使用按劳分配的原则，基本模式为：基本工资+业绩工资+福利计划。业绩工资完全是与销
售人员的销售业绩挂钩的，按照销售收入与利润水平进行提成，提成的15％用于行政、后
勤、售后服务人员的奖金。刘俊是一个聪明能干的人，它的销售业绩在公司名列前茅，因此
他的收入在公司也是最高的。但这种制度也存在问题：销售人员之间为各自的利益，往往相
互竞争。有的时候为了同一个项目，互相压价，损害了公司的正常利益。而且各销售人员之
间收入悬殊太大，大多数人不满意。那些销售业绩通常或者较差的人，觉得与刘俊比起来，
他们得到的太少了。售后服务人员也不满意，认为假如没有他们的支持，刘俊不可能取得那
么好的业绩，他们应该得到更多。
年初，公司针对大多数人不满意薪酬支付的政策进行了一些调整，还是按劳分配的原则，
基本模式也没有变化。只是将原先十名销售人员划分成三个业务部，并按地区对公司的业务
进行了划分，确保各业务部之间不可能产生项目冲突。考核不再是针对个人，而是针对整个
业务部。公司是希望通过这样的调整，提高大家团队合作的精神，从而带动全公司业绩的提
高。刘俊由于去年的成绩出众，理所当然地成了市场一部的经理，手下有三名业务人员。面
对这样的提升，刘俊也曾暗下决心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起来，刘俊发
现并不轻松。自己的手下并没有想象的那么能干，几乎每一个项目都得自己亲自处理。而手
下人却又埋怨：刘俊管得太多，他们没有插手的机会。因此落的清闲，让刘俊一人忙前忙后。
尽管刘俊尽了很大的努力，但是第一季度下来，市场一部的销售业绩是三个市场部中最差的。
尽管刘俊的个人业绩仍是全公司最好的，可由于整体考核，刘俊的收入被带了下来。
不仅是收入的减少使刘俊心理上不平衡，而且做事也不象过去那么顺了。自己总是觉得
手下人能力太差，而且太懒。手下人却总是埋怨刘俊不给他们机会，根本不懂团队合作。在
通过连两个季度的低谷后，刘俊开始怀念过去单枪匹马、独来独往的日子了。假如是按去年
的分配制度，刘俊今年的收入会更高，而不是下降。况且自己本就不善于团队管理，公司却
硬要给自己添几个尾巴。刘俊向公司提出回到原先的制度，但总经理对他说：“一个公司不
可能有两种制度，另外两个市场部，总的业绩比过去个人单干提高了很多，为什么你们市场
一部就不行呢?”
刘俊认为总经理不懂得他，通过了几天的思考，刘俊觉得自己已不再适合继续在南方公
司工作了。因此，他向总经理递交了辞职报告，离开了南方公司。
业绩不佳的小王
小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工
作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合
肥的环境不适合自己进展，因此决定去南方进展。
通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，通
过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的
经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开
始工作。大客户部包含小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业
务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户
部的业务员对小王的工作能力与管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定
的熟悉，就让其助理马小姐具体去熟悉情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况
很熟悉。马小姐从大客户部的业务员熟悉到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需
要，但其工作方式与管理方式确实存在方式，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂
厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾
按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员不管大事小事都汇报，业务员的决策空间狭
窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，
造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派
马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部
60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争
吵，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式与管
理方式的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作务必在短期内得到改
进。小王感受到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一
周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有
人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生
病时间，由马小姐代其管理大客户部。
小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到
厦门来是错误的吗?难道自己确实无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?
上班后如何面对马小姐与大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作?
思考问答：
1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何?
2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简短说明。
3、小王病好后，该不该辞职?若不辞职，如何改进工作与处理同事之间的关系?
J设计院的辞职风波
J设计院是座落在本市的一个特大型国有企业的下属单位，成立于1982年，有在职员
工140多人。成立之初，员工多为外调或者内部选择，在1982年至1992的十年间，未有新
大学生分配进来，技术人员与管理人员青黄不接。考虑到设计院今后的进展，从1993年起，
陆陆续续分配来一批大学生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，
98年5人。
1997年10月，J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司副总经理
的父亲的协助下，出任院长。Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室
主任，两人关系密切。不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人
事改组、调换。
1999年，是93年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策与比例，该年至少
有5名人员指标。在这六年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生
工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。他在中—荷合资EPS项目中，承担了要紧
设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中
口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。此事在员工中产生很大
的反响，人们议论纷纷。要明白，在设计院这样的技术部门，职称对员工来说很重要，甚至
影响其职业生涯。
1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部，合并了公司下属7个工
厂中的4个设计所与设计室。各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政，
特别是各单位原领导的安置问题。因此Z院长对被并单位负责人中的大多数晋升了职位，增
加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人
被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，很多在1997年换届
时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。
结果是，副院长4人，经营部副主任5人，办公室副主任5人，62名员工的工艺室有4名
副主任……
2000年9月，J院本部94年工作的员工职称评定中，13人又只有1人当评(按比例是5
人以上)，增评了93年3人。与此同时，被并单位中94年10人除去未申请者1人，有8
人当评，94年往常的全部当评。
2000年10月，一天下午，P副院长找到D先生，语气严厉地责备其近期工作拖拉，未
能按合同期限交付图纸，致设计院受到甲方埋怨并扣设计费。D先生与其发生了争吵，后来
进展到双方用带有肮脏性的语言互相辱骂，就差动手了。此前，P副院长曾与多名下属员工
与管理者发生过争吵。
自Z院长上任以来的三年时间里，J设计院的经济效益没有增长。2000年经营出现了建
院以来的首次亏损，也看不出今后有好转的迹象。员工的平均薪水与福利也较往常大幅下降，
同时开始拖欠工资。几年中，除了几次零星的讲座外，员工没有一次正规培训，因经费紧
张，取消员工出差参加学术会议，与外界的技术交流基本中断，新员工进院为期半年的学习
己停止，几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡，且无人过问。
退休工程师拒绝院里的返聘，技术人员与管理人员都感到不一致程度的不满。平常，管
理者只有在工作必需与催缴设计资料时与员工见面。有人开始抵制管理者布置的任务，工作
不按期完成；上班时间炒股或者干其它私事；长时间的聚集闲聊；迟到早退现象增加；人们
开始滥请所有可能的假期。
院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈，说明设计质量下降，施工现场服务质
量下降，由于几个关键技术人员与管理者的辞职，使得某些部门的工作一度停滞。
1999年，工艺室两名工程师与一名助工先后辞职。
2000年3月，建筑室多年的老主任辞职。
2000年4月，公用工程室与建筑室各有一名助工先后辞职。
2000年5月，工艺室多年的副主任辞职。
2000年6月，仪表室一名工程师千口工艺室一名助工辞职。
2000年8月，经营部多年的主任辞职。
2000年9月，计算中心一名工程师与一名助工先后辞职。
2000年10月，总图规划室一名助工辞职。
2000年11月，技术经济室主任辞职。
在一年半的时间里，辞职人数达到14人，这于J院历史上是没有的。1982至1998年，
除去正常调动，只有两人办了理了停薪留职：一人下海经商，一人出国留学。
J设计院近期所发生的频繁离职现象，引起了总公司主管的关注，要求Z院长查明原因
并采取措施。因此，2院长狠抓劳动纪律，发现迟到或者早退者，每次罚扣工资50元；找
去年或者今年未评上职称者谈话，安抚其心；对在工作中加班的予以奖励；慎重批假s。。。。。。
但就目前的情况来看，还没有好转的迹象，辞职风波依然在继续。最近，经营部与工艺
室已各有一名助工准备提出辞呈。
问题思考：
请从人力资源管理的角度来剖析J设计院员工频繁辞职的原因，管理层应该采取什么样
的措施来改变目前的状况?
S公司的尴尬
S公司是省内一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌进
展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。
但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称之“人才培训学校”。
五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，大概至此S公司再也未能在
业绩上有较大的突破。而且，一批又一批随同S公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷
离开S公司。这些昔日的创业者，S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走
了有多年交道的客户。
同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类
人才，从专业翻译，到资深业务人员；从文秘人员，到独资工厂管理人员；从工程技术
人员，到证券从业人员……
S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都务必具备：名牌大学本科
以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构，……事实上
每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素养，这也是S公司在行业内“颇具盛名”
的原因之一。
一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，
同时在工作中逐步成长起来，逐步弥补了由于老客户流失而造成的缺失。与此同时，新手
们也逐步成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们大概失去了当初的那股劲头，开始
有了烦恼……
不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。
在原先没有涉足的领域，如成套工程项目，国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。同
时，在资本运作方面也有较大的进展。
事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没
有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。通常情况下，这些“增长的业
务”来源是新开拓的市场与客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员
带领“新手”们，耗费相当大的时间与精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。
经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新
聘人员一“新手”都提供了充足的进展机会。“新手”们被派遣到国内各个有关的专业展览
会，展销会，“新手”们在其中对具体的商品的到了感性的认识，对有关行业也有了较为全
面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个有关的供应商进行长时间的学习，他们还有机
会拜访国外的客户，熟悉客户的需求，熟悉目标市场。通常，他们在历经了4至5
年后，都已转变为有经验，熟悉市场，熟悉供应商，熟悉有关行业，得比较成熟的业务骨干。
这些年轻的骨干们的共同特点是：
1、刚从学校毕业即进入公司工作
2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训
3、对自己的职业生涯规划认识模糊
4、对S公司的公司目标没有概念
5、对工作十分认真投入
6、年轻人之间经常沟通
现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”关于这些逐步成熟的业国骨
干大概显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。S
公司越来越像一所“高级人才培训学校”。人才在公司培养以后，还没等到做出大的奉献，
人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。
针对这样的状况，你认为S公司应该维持现状，还是务必采取必要的措施?毕竟采取什
么样的措施?
A公司的人事制度改革
A公司是一家国有上市公司，要紧从事特种润滑油的生产，近年在公司有远见卓识、积
极开拓的领导班子的带领下，取得了同行中的领先地位，特别公司总裁张先生，尽管年近五
十，但思想活跃，大胆改革，深受好评。在国内目前从事特种润滑油的生产企业也有很多，
竞争非常猛烈，前些年，A公司要紧从生产管理这一环节入手，改进生产管理流程，进行设
备技术改造，降低成本，同时狠抓产品质量，使公司的产品为很多大型工矿企业所专用，公
司效益明显提高。但随着国内国际形势的变化，特别是中国马上进入WTO，国外同行对中国
市场早已有所图。同国外公司相比，A公司生产的产品质量上，问题并不是很大，要紧的问
题是，国外公司产品更新速度快，更加满足国内，国际市场的变化，目前，A公司的要紧市
场在国内，而且由于国家的关税等保护政策，A公司在国内市场占率领先，但近些年，随着
国内经济的进展，很多新型的成套大型设备的引进，要求润滑油生产企业能不断开发新品，
已满足实际需求，而且一旦入关，关税门槛的降低，情况将会大不相同。因此，2000年初，
公司召开战略研讨会，研究计策。最终确定如下目标：今后公司将加大新产品的研发工作，
同时改进生产技术，提高产品的质量，以习惯国内、国际市场的需求，由于特种润滑油是一
种技术含量较高的产品，新产品研发的重要基础是是要有一流的研发人才，今后将进行人力
资源制度的改革，实现公司向技术创新型企业的转变。
为了贯彻公司这一目标，公司从美国的一家著名公司引进了刘晨光负责公司的人事工
作，将其任命为公司人事处长。刘晨光是哈佛的MBA，本科毕业于国内一所著名大学，刘晨
光的学习方向就是人力资源管理，在哈佛获得MBA学位以后就被这家美国公司看中，任命为
中国公司的人力资源总监，在短短的两年里，为中国公司建立了高效的人力资源管理体系，
并为公司招揽了大批优秀的人才，为中国公司良好的经营业绩打下了坚实的基础。这次A
公司多次与刘进行接触，最终A公司的诚恳感动了刘，他谢绝了M公司的挽留，毅然来到这
家中国的公司。A公司的总裁张先生关于刘晨光寄予了很高的期望，希望他能为A公司的转
型起到应有的作用。
刘晨光到A公司就任人事处长后的第一件事就是将人事处更名为人力资源部，往常的人
事处下没有再分科室，要紧职能就是人事招聘、档案管理、工资定级等。这次刘晨光将人力
资源部划分为招聘科、培训科、薪酬科、人力资源申诉中心共4个职能部门。由于公司的研
发新战略，首先面临的就是研发人才的问题，还有就是关于现有的人才的培训与提高，与针
对国际企业开始在国内设厂并挖人，A公司已有人才流失的倾向，因此人力资源中心的近期
目标是：第一，招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发中心；第二，对现有的技
术人员进行培训提高；第三，重新评估目前的薪酬体系，特别关于研发人才要有竞争力的薪
酬水平，以保证人员的稳固。这三件事分别由人事招聘科、培训科、薪酬科制定具体方案并
组织实施。
应该说，刘晨光的到来，使得A公司的人力资源部呈现出前所未有的新气象。他的一些
新的观点使大家很受启发与鼓舞。各项工作迅速进行，在刘晨光的直接关心下，人力资源中
心又从国内的著名大学引进了三名MBA，加入到人力资源部。招聘科的广告已经公布，去外
地招聘的人员也已出发，内部的培训计划也已下发到各部门。但是情况也并不完全一帆风顺，
刘晨光很快就遇到了烦恼。公司要招聘研发人员的的计划刚刚确定，他的秘书就交给他几封
信，那事实上也算不上是信，就是人情条子，其中有公司某副总裁的、市轻工业局局长的
关照，一致推荐某人到A公司来从事研发工作。另一件事是，公司的第一期技术培训班按时
开办，但第一天上课就有二分之一的人没有到，培训科的人员去询问原因，都是说近期生产
任务重，部门负责人不让参加，刘晨光亲自去调查原因，部门负责人说，现在正值生产高峰
季，人员紧张，哪有人力参加培训，找到主管生产的副总裁，副总裁说假如培训影响生产，
他也无能为力。刘晨光感到有些沮丧。
招聘工作继续进行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位学士、硕士与公司签了约，
刘晨光查看了他们的资料，总体都还比较满意。但是关于几位写条子推荐过来的人，刘晨光
全面熟悉了情况，觉得素养不能满足要求，表示不能录用。没想到这下带来了很多烦恼。在
公司每周工作例会上，某位副总裁关于最近的人力资源工作提出了很怀敌意的批判，说人力
资源工作没有头绪，招聘人员过于自主，忽视了向公司领导请示。同时，会上，公司总裁办
公室主任说明了最近轻工业局突然对公司的产品提出额外的检测要求，按照往常地方政府的
协定，地方政府对公司产品实行免检待遇，据说这可能与上次该局长向公司推荐人员未被录
用有关。一时间，刘晨光觉得自己四面受敌，尽管公司总裁张先生关于他的人力资源布的工
作提出了确信意见，但是人力资源部薪酬改革计划在会上没有获得通过。这次会议关于刘晨
光打击很大。
会后，刘晨光与张总进行沟通，刘晨光关于公司目前的问题提出了自己的看法，首先，
A公司的人力资源思想还停留在计划经济时代，关于人还是作为成本没有作为资本：第二，
公司目前沿用的国营单位的人事管理体制，已不能满足实际需求，目前人力资源部只是作为
一个职能部门，难以对其他部门进行指导与制约：第三，公司人力受外界影响太大。张总也
谈了自己的看法，他赞成刘晨光关于公司现状的分析，认为公司从文化与思想的角度都要完
全树立以人为资本的思想，同时，应该提高人力资源工作在公司中的地位、他的办法是设立
人力资源副总裁职位，至于公司关于外界的干扰问题，他建议刘晨光应考虑实际国情，关于
此类情况还是应该从长考虑，不要过于追求极端的正确。他同时请刘晨光提出一个公司人力
资源组织机构改革的设计方案。
与张总沟通完后，刘晨光也进行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否
照搬，显然不行，但自己尽管明白不行，是不是在不知不觉中已经犯了错误了呢?自己一直
在外企工作，国企的情况确实不一致，到底应该有什么能够改进的地方?
刘晨光的问题在哪里?A公司的问题在哪里?刘晨光可能会提出什么样的人力资源组织
改革方案?
小C的不满
小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司要紧从事石油化工行业的
基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金
额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部与市级优质工程，
在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C
大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司
就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作
中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现与制止了几次重大质量事故的
发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，通过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的
操纵已经轻车熟路，能够说是一个工程质量操纵专家，在公司里人人明白。
面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司
会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司由
于进展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部
门的头头退休与岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他
将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为
的照顾，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。但是一俟人事通知下达，令小C
大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣
在当场。当质量部门主管明白人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，由
于在他当时推荐小C时，公司领导大概已经承诺了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个
部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领
导的当。但是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信
用，由于他失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C也明白当前的人选
是个什么样的人，这人原先是公司一个领导的司机，关于质量工作如何做，他整个是一窍不
通。这工作如何对小C做呢，令他颇为头疼，小C确信是非常失望的。
小C在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。但小C发现别
的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强
了，公司领导觉得用谁都能够了，只要听话就行。面对这种现状，小C已经下定决心，那就
是他该有点准备了。
思考题：
1公司的问题出在什么方面？
2小C所遇到的事件会对公司进展有什么方面影响？
S公司的管理逆境
S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在
公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也经常义务加班。公司内部关系融
洽、士气高涨。通过公司上下的共同努力，1996年该公司己进展为一家集开发、生产、经
销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速进展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也
随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感受在这样的公司有希望同时还
吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳固期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安
于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，特别是中层管理者的流失问题急需解
决。中层管理者流淌频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业
生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司
跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公
司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流淌多倾向于国内的知名
外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提
些建议并共同商讨计策，使公司早日摆脱目前的逆境。
假如我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?