2024年3月25日发(作者：)
吴老板的裁员之惑
刚看了一个案例，一个创业不久的企业，发展了一段时间企业发展面临瓶颈了，公司人才良莠不齐，管理松散，由于创业期间插入了一些亲戚朋友，而这些亲戚朋友的能力跟现在公司发展的要求还有挺大距离，公司好的时候这些都没事，可现在外部经济环境不景气，在这个时候这些问题都暴露出来了，老板叫吴起想着改革了，于是想着优化队伍，裁员。可结果呢？人是裁了，把个吴老板也整了个焦头烂额，使劲挠头，没想明白！
看完案例，不禁掩卷一笑，笔者也是从一个创业者的身份走过来的，故事中发生的一切看起来如此地鲜活和熟悉，类似的经历，曾经相同的感受，一路走来，到如今，却又有了另外的解读。
一般来说，国内民营企业的草根创业都会经历这个发展阶段的阵痛。原因是企业初创的时候，整个创业的团体基本上都是以江湖聚义的方式聚集在一起的，这时候运营机制是混沌的，彼此的责任，约束，利益都是一个囫囵的概念，这个阶段，老板的作用是巨大的。你有理想，大家认同你，你有感染力，大家欣赏你，你处事公正，大家信任你，于是大家就这样一起簇拥着老板往前冲，赶上市场环境不错，方向选的也还正确，公司就活下来了，队伍里鱼龙混杂，没有明晰的责任和权利，个人的奉献和价值不可能清晰认定，因为还没怎么赚钱，于是纠纷也就在一个很小的范围里，形不成大的影响。然而就这样，当渐渐地进入了企业的成长期，开始考虑公司的长远和发展，准备草莽治国，英雄狗熊都排座次的时候，麻烦就来了。
在这起案例中，吴起的企业就正是在这样一个成长期的阶段，遇到了这样一个范式的问题。
问题的起因并不难发现，吴起公司遇到危机，采取措施应对危机的思路也并非不妥，然而吴起采取的解除危机的办法却的确让人深思。
我认为，吴起在处理这次的危机当中至少犯了三个错误！
一、应对危机的裁员减薪未形成普遍的认识
从案例中看到，吴起在公司开始裁员的时候，并未在事前对公司内自己的亲戚，对其他的员工尤其是对那些骨干员工进行详细细致的交流，只是常规性地对员工做了个通报，这样做其实根本无法把公司面临的，将采取一系列改善措施的必要性完全地传递给大家，所有人在心理上并没有完全地认同公司裁员的紧迫以及决心，于是不可避免地产生疑虑和不信任。
大部分初创业在公司在渡过了生存期进入成长期的时候，企业开始有了规范管理的
要求，这是一种必然的趋势。但是由于前期过于粗放式的发展，企业员工很难一下子从那种状态下转换过来，尤其是企业遇到发展阻碍，需要加大力度，加快速度做调整的时候，更加困难。要协调好一起打江山元老们的关系，让企业拥有效率，需要老板有着非常高明的技巧和良好的执行力。
很显然，吴起在这次裁员过程中，执行的过于草率。试想，如果吴起在裁员之前，宁可专门花几天的时间进行铺垫，全体总动员，先跟骨干们沟通，然后部门沟通，个别员工沟通，对所有员工做了公司遭遇困难的详细解释，让大家对面临的危机形成一个共识，吴起的裁员肯定不会面临这样一个被动的局面。
Motorola公司在裁员的时候是把所有的员工召集起来，明确地告诉他们公司面临的问题以及裁员的原因，在这个过程中，各部门领导和人力资源部会就大家的疑问进行认真和真诚的沟通交流，等大家都明白了公司的决定后，才开始落实裁员的行动。离开的员工虽然无奈，但也确实理解公司的决定。
二、裁员未建立一个公开的标准
美国 SUN 公司在2001年施行一种新的裁员策略 —— SUN 公司将员工按能力，贡献、表现进行严格细致的打分后进行排序，处于最后 10% 的员工将不得不面临两种选择：要么在 90 天之内提高自身技能以适应公司内其他新的岗位，要么就得离开 SUN 公司。
可以看出，SUN公司的裁员一方面体现了公司的人性化，但更重要的是它制定了一个可以参照的标准，在这个标准下，员工很清楚自己的位置，对好的员工是一种认同的肯定，对差的员工是一种坦率的公开，所以最终被裁员的员工可以坦然地接受这样一种结果。
而我们的案例中，吴起在裁员的时候并没有建立这样一个大家可以参照的标准，裁谁不裁谁，完全是凭自己的判断和感觉，如何服众？如何能让那些被裁的员工心甘情愿？更糟糕的是让那些骨干心里更没底了，他们会想—我到底在公司的价值有多大，现在暂时没事，但是不是下一个就轮到我了？于是办公室里风声鹤唳，人心惶惶，对老板开始产生强烈的不信任。
三、裁员的过程自我，减薪的幅度随意
公司在渡过了生存期进入成长期的时候，老板往往很容易陷入自盲目膨胀的阶段。公司的从无到有，大家对他的众星捧月，获得支配资源的自由感都会使他一叶障目，看不到自身的短板，认为一切尽在把握。
吴起目前正是出于这样一种状态，听不进同事所提的建议，过于依赖自己的处事方式。最终导致骨干员工的频繁离职。
吴起在裁员的时候并没有征求部门领导的意见，完全凭借自己的判断，同时在裁员的过程中也没有让部门的领导参与。我们知道，在企业中对员工的评价，员工的自我评价，同事评价，部门领导评价是三个必不可少的评价依据，其中部门领导的评价尤为重要。吴起一杆到底的管理方式，越级管理暂且不说，对部门的领导既不信任也不尊重。更加显示出他自我意识的极度膨胀。
另外，他对留下来员工的薪酬大幅消减的提成比例，是否经过了仔细的测算，是否考虑到了同行业薪酬的对比，是否考虑到了考核和激励，从案例中我们没有看到，我们只是看到，骨干员工的陆续离职。人才是企业发展的核心竞争力，如果说薪酬导致了骨干的大量流失，那么这个薪酬方案可真得认真掂量掂量了。
正如案例中所说，中国的民营企业刚刚发展了二、三十年，所以在融合西方先进管理理念，摸索适合自身特色，逐步规范的道路上，肯定还会面临许多未知的困难和阻碍，我们需要在面临各种“挑战”的情况下，学会悟道和反省。
