2024年3月16日发(作者：)
施 工 企 业 责 任 成 本 管 理 讲 座
中铁十二局集团公司总会计师 尹在圣
各位领导、同志们：
非常感谢总公司的领导和党校的领导给我提供了这么一个向大家学习的机会,能和各位领导和同志们坐在一起研讨问题,我感到非常的荣幸。根据安排，让我把中铁十二局集团近几年来推行责任成本管理的一些做法和体会向大家做个汇报。在管理方面我是一个”赤脚医生”，自己边学边干，结合企业的实际和同志们一道做了一些有益的探讨，也有了一些收获。其中责任成本管理就是我们这些年来注重研究和总结的课题之一。借此机会我就十二局集团责任成本管理方面的一些做法作以简要的汇报。汇报五个方面的问题：一、责任成本管理的由来及历史演变；二、对责任成本管理的几点认识；三、责任成本管理所涉及到的一些相关概念；四、中铁十二局集团公司推行责任成本管理的主要做法；五、推行责任成本管理应着重解决的几个问题。
一、责任成本管理的历史演变
责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方法。
（一）西方责任会计的发展与演变
西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段：
一是经验管理阶段
从18世纪下半叶到19世纪初期，西方国家相继开始了工业革命。在这一期间，企业之间的竞争日趋激烈，一些资本家和企业管理者为了掠夺更多的财富，已经意识到科学管理、责任的重要性，但那时，主要还是经验管理。
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二是科学管理阶段
从19世纪末期开始，以美国泰罗为首的经济学家倡导了科学管理的思想，其核心就是如何使工人提高劳动效率。他认为当时工人提高劳动效率的潜力是很大的，因此，采用了标准化、定额化等管理的方法。
三是现代管理阶段
在经验管理阶段，企业管理者为了实现企业目标，已经认识到了责任管理的重要性；在科学管理阶段，为了建立工人的责任履行情况，实现了标准化、定额化的管理；在现代管理阶段，更加注重人的因素，充分调动人的内在能动性，通过建立数学模型和系统程序，并采用运筹学等方法，确定企业的目标，组织、控制、决策等并使之达到最优组合，以实现企业总目标。
（二）国内企业经济核算制的建立和发展
建国后，我国的经济核算体制也经历了一个从无到有，从弱到强的发展过程。
50年代初期，我国学习苏联的经验，开始实行企业内部经济核算体制，但当时企业内部经济核算的内容也仅限于生产指标，劳动指标，带有典型的计划经济色彩；60年代初期，随着我国社会主义经济建设的不断发展，企业内部的经济核算制的内容也在不断深化，在过去单一指标核算的基础上，开始实行车间、班组成本核算，但由于十年动乱中各项规章制度遭到破坏，使成本核算工作被迫停滞；70年代末期，大庆油田率先恢复了企业内部经济核算制，按照统一领导、分级管理的原则，实行了“两统”、“五定”。80年代，随着企业经济责任制的推行，首钢公司率先实行了企业承包经营责任制。
在此基础上，许多企业还将承包经营责任制的原则引入企业内部管理机制，实行了企业内部承包经营责任制。综上所述，尽管我国企业内部经济核算制在理论上还没有进行系统的、全面的总结，在实践中尚有不尽人意的地方，但是完全可以说，我国的企业第 2 页
内部经济核算制，就是我国责任成本管理的雏形。
（三）国内责任成本管理思想的形成和发展
90年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理方法开始在全国普及。
我上面之所以给大家讲这些，是想告诉大家，责任成本管理是社会进步的产物，是历史发展的产物，是企业先进管理文化的代表，从某种意义上讲，不懂责任成本管理，就是一个不称职的企业管理者，不抓责任成本管理，就是失职。
二、对责任成本管理的认识
我为什么要讲这个问题，是因为我在工作的实践中遇到很多棘手的问题，其中之一，就是一些管理者，到目前对责任成本管理还没有引起足够的重视，甚至错过了大好的发展机遇。下面，就对责任成本的理解和认识我谈四个观点：
（一）
推行责任成本管理——打造价格优势的基本平台
国资委李荣融主任在今年8月13号召开的中央企业负责人会议讲话中指出：“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。还有一句话：“成本指标是反映企业管理水平最见功夫、最实在的指标”。
目前施工企业承揽的任务，均是通过投招标的方式获得，然而“最低标价中标”又是国内发包方（业主）普遍采取的方式。在这样一个竞争环境中，施工企业的盈利空间再次缩水，有的企业甚至在一些“无标底”中标的项目中，赔得血本无归，连一声吆喝都赚不到。有人把上面这种现象称之为
“微利时代”的到来。随着“微利时代”的不期而至，施工企业之间的相互竞争变得更加残酷，在这样的残酷竞争中，施工企业也将面临着再次洗牌。
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施工企业经营领域之间的竞争，说到底就是价格的竞争，在“无标底中标”的过程中，谁的标价最低，谁就会中标。然而企业的降价每次都是建立在成本降低的基础之上的，成本的高低决定着企业进入的门槛。施工企业只有在成本下降基础上的降价，才是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模的淘汰，使行业的集中度不断提高，行业的规范经济水平不断攀升。综观以上所言：成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低，决定着企业生与死。这就是施工企业为什么要重视责任成本管理的道理之所在。
“节约就如针挑土，浪费就如浪推沙”。在市场机制不断健全的形势下，那种阿里巴巴，一不小心就打开了1号盗藏室的山洞，钱得来特别容易的机会已不复存在了。一分辛苦一分回报，一分耕耘一分收获，才是企业生存的规律。企业不能改变环境变化的客观规律，但是完全可以通过机制创新，将命运牢牢掌握在自己的手中。有一家日本餐厅和一家中国餐厅紧挨在一起，都卖煮鸡蛋，都很受顾客的欢迎，但在经济效益上，日本餐厅却远比中国餐厅赚得多。专家通过对这两个餐厅煮鸡蛋的过程进行比较，才找到了答案。日本餐厅对煮鸡蛋容器的大小、传热性能都有严格要求，因此打火后1分钟水开，再过3分钟关火，利用余热煮3分钟；而中国餐厅则随意放上一口锅，添进一瓢水，打火后3分钟水才开，再煮大约10分钟后关火。专家计算结果显示：前者起码能节约4/5的水、2/3以上的煤气和将近一半的时间。日本人准备好一切才打火，不浪费能源，还充分利用余热来煮鸡蛋，又有效利用了热量。而中国人是先点着了火再做其他事情，这又浪费了能源。所以，前者在火和煤气上就比后者节省了将近70%的成本，并且日本餐厅利用节省的一半时间提供了更快捷更优质的服务。简简单单的煮鸡蛋的故事告诉我们：成本管理就是这么简单，简化为一个操作程序，一个生产过程，简便易行；成本控制又是这样复杂，复杂在于难以建立科学的责任体系，难以对每一个管理链条上成本的第 4 页
有效控制。所以，只有将先进的管理方法、经营理念贯穿于每一个细节之中，才能尽量减少企业资源的浪费，实现对成本的有效控制。
（二）完善的责任体系，组织架构——是驾驭企业成本的缰绳
成本管理是一个链条、一个流程、一个集成。说它是一个链条，是指项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的链条上；说它是一个流程，是指在这个链条上有许多重要的环节，包括项目部的组建、布局和施工方案的确定，施工队伍的选用，物资材料的保障，安全质量的控制，进度的快慢等等，每个阶段的重点不同；说它是一个集成，是指在成本管理这个链条和流程中，涉及到方方面面的职能和责任，方方面面的职能和责任不能集成，成本控制就会流于形式。成本管理这个大系统包括许多子系统，都应该有一套完整的机制和制度来规范，没有一套具体办法是搞不成的。
（三）扎实配套的基础工作——是企业成本管理的“铺路石”
责任成本管理是企业方方面面管理的集成，“千里之行，始于足下”，完成一项系统工程，没有一套扎实的基本功是不行的。推行责任成本管理必须有一整套的配套措施和制度，我们把这些工作概括为推行责任成本管理的基础工作。这些基础工作概括地说有以下几个方面：首先是建立科学的运行机制和体系；二是企业要有自己的定额；这是进行成本定价的基础；三是要有与之相配套的责任成本核算办法和报表体系；四是要有自己的培训教材和简便易学的操作案例；五是要开发出与责任成本相配套的软件；六是要有与之相配套的管理制度。如果上述基础工作有一项不到位，责任成本管理就会流于形式。
（四）第一管理者的执行力——责任成本管理的助推器
责任成本管理是个大系统，是由若干子系统组成的，从这个意义上讲责任成本管理第 5 页
是企业所有管理的集成，因此，在这个大系统中单靠某一个部门或者少数人是集成不了的。第一管理者必须亲自抓，必须亲历亲为。如果把责任成本管理的全过程比做一趟正在行驶中的列车，那么第一管理者就是火车头，各责任主体就是依后组成的车列，基础工作就是路线，运行各机制就是轨道。列车运行，没有轨道不行，没有线路不行，没有列车也不行，没有火车头更不行，缺一不可。
三、责任成本管理的相关概念
为了便于大家对后面所讲内容的理解，我就几个相关的概念，做以简要的提示。
什么是“成本”？成本是“为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗”。从这个定义可以看出，人们对资源的消耗都是出于一定目的的，这就是“为过程增值或结果有效”，对施工企业而言，就是追求利润的最大化，任何组织和个人的活动其过程都是为了增值，都是在追求结果的有效性，为此所发生或应发生的所有资源消耗，都认为是成本。
什么是成本管理？换句话说什么是施工企业的成本管理？这里我们也给他下一个定义，所谓成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
（一）什么是责任成本？责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲，责任成本就是按照谁负责，谁负担的原则，把成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上，一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本，项目部所有责任中心发生的成本之和构成了项目部的责任成本。责任成本是以责任中心为对象进行归集的有关可控成本，不可控成本不负责。因此，责任成本是科学管理发展到一定阶段的产物，是现代化管理方法和成本现代化的重要指标之一。第 6 页
它的核心是责任。责任成本首先是第一管理者的责任，只有第一管理者有责任，才能把责任传递到企业的各层领导，传递到最底层。责任成本的要素有：可控成本、责任、利益和合同。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。准确的说它是一种机制，而不是制度。责任成本它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。
（二）什么是可控成本？前面我们多次提到了可控成本的概念，我们也给他下个定义，所谓可控成本，是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况，并可以加以调节的成本。
（三）什么是责任成本核算？施工企业的责任成本核算，是以责任中心的责任—可控成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。
（四）什么是责任成本管理体系？责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。
构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。总结近年来企业在责任成本管理方面的经验教训，目前我们中铁十二局集团公司责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编第 7 页
制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。
四、中铁十二局集团推行责任成本管理的基本做法
（一）开展责任成本管理的背景
责任成本管理作为现代企业管理的一种方法，对它的认知认同是一个渐进的过程，它既承载着我们对历史教训的反思，也反映着企业改制后，我们着眼打造核心竞争力的总体构想。
改制前，我局生产经营规模较大，经营领域较宽，以房地产开发为主的附营产值一度占到企业总产值的五分之一。每年都能及时足额完成上交款，是铁道部、建设部的改制试点单位。但在一片赞扬声中，却隐伏着资产质量差、经济运行举步维艰的问题。主要表现在资金高度紧张，面临支付危机；资产不实，经济泡沫严重；部分单位资不抵债，全局经济十分虚弱；项目亏损面较大，项目收益一直在低谷中徘徊。
面对恶劣的经济状况，我们结合市场形势和企业的长远发展，进行了认真反思。我们深刻认识到：必须通过发展的办法解决问题，过份纠缠历史问题的功过是非没有意义，只有通过发展，增加收益来源，才能使所有问题迎刃而解；必须规范行为，遏止资产流失现象，亡羊补牢，不能让历史的悲剧重演；必须搞实资产，为企业真正负责，不能虚盈实亏，自欺欺人；必须走低成本扩张之路，在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几，产品高度同质化的情况下，通过打造价格优势构建企业的核心竞争力。
基于以上认识，我们采取了一系列重大举措，主要包括：强力经营，广揽任务，为扭亏增盈提供活水源头；全面规范经营行为，严格控制对外投资、担保和借款，努力保全资产；削枝强干，规整产业，撤并不会挣钱只能花钱的单位，扎住“流血”的口子；以开展责任成本管理为主线，强化成本控制，提高项目盈利水平；实行稳健的财务政策，第 8 页
狠抓财务管理，大力消化潜亏，加强资金聚集，全面优化资产质量；等等。这些举措有效促进了全集团经济状况的改善和企业竞争力的提高。1998年以来，承揽任务逐年增长，生产经营规模不断扩大，2004年承揽任务达到143亿元，完成产值80亿元。实现利润8000万元以上,改制后，先后消化历史潜亏8.1亿元，偿还改制前的银行贷款2.3亿元，新增机械设备投入超过9亿元。目前全集团总资产33.7亿元，货币资金存量15.3亿元，连续四年无银行贷款，全集团整体无亏损。企业的财务状况继续向好的方向发展。
责任成本管理作为这一系列举措的重要组成部分，在扭转集团经济形势，提高企业竞争力方面发挥了其应有的作用，为企业铺平了可持续发展的道路。它同其它措施一样，从根本上讲，均是为了扭转改制前恶劣的经济状况，力求尽快摆脱经济困境的产物；也是呼应市场经济的要求，力求形成价格优势，着眼打造企业核心竞争力的产物。
（二）推行责任成本管理的指导原则
关于责任成本管理工作，其实我们早在1991年就开始接触，并着手在项目上推行，当时还专门为此印发了《试行办法》。但直至1998年改制前，这项工作一直没有真正推动起来。究其原因，重视不够、推行不力是其一；但更重要的原因是当时没有很好地把握推行这一活动的基本原则。原则不清，致使办法不灵，效果不明，事倍功半。而改制后之所以能把责任成本管理有效开展起来并取得一定成效，我们感到除了领导重视外，关键是坚持了以下原则：
第一、成本“系统集成”的原则。项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的系统链条上，如果方方面面的职能和责任不能集成，成本管理就是一句空话。责任成本管理要想取得明显成效，必须在诸多方面综合用力。如坚持理性经营，强化核心客户的工作，不揽或少揽降造率太高的项目；加强施工管理，确保工期、质量、安全受控，避免因项目“起火冒烟”引发效益流失；深化劳动人事制度改革，第 9 页
减少项目部因人员膨胀、吃“大锅饭”造成成本居高不下；等等。近几年，我们之所以在成本管理方面取得明显成效，与确立系统思路，坚持对成本控制进行综合治理这一指导原则是分不开的。
第二、预控到位的原则。即成本责任必须事先明确，项目长必须承担令人心服口服的经济责任。其中的关键：一是强调预控，项目部的经济责任必须在开工之前予以确定，奖罚条件分明，不能打糊涂仗；二是测算准确，项目先天条件千差万别，应有统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算，所定经济指标既要让项目部经过努力能够实现，还要让所有项目部均站在同一起跑线上，拉齐考核的标准。
第三、机制确保自行运转的原则。责任成本管理不应只是一种命令，而应成为一种机制。即给定的政策必须把方方面面的利益挂起钩来，使企业本级和项目部内部能够实现自我约束、自我监督、自我运转；应减少行政命令的直接干预，使控制成本成为每一级、每个人的自觉行为。
第四、企业和职工“双赢”的原则。责任成本管理既要促进企业效益提高，又要使职工得到实惠，二者不能偏废。忽视前者，责任成本管理就丧失了意义；忽视后者，责任成本管理的开展就不可能有真正的动力。
（三）实施责任成本管理的具体做法
基于以上原则，为使责任成本管理工作能够自发有效运转，我们着重从责任成本管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面入手搭建起了责任成本管理的基本平台。我们中铁12局集团公司责任成本管理的主要内容归纳起来为三句话：三级责任成本管理体制，两挂钩的运行机制，一个体系六项制度的保障体系。它有三个特点：第一个特点是硬化了责任指标，即把控制成本的指标硬化到个人，上交企业费用是固定的，项目只能在控制指标内进行经营活动;第二个特点是成本的动态管理，随市第 10 页
场机制进行运作，在成本控制指标内，项目部可按照市场机制进行运作；第三个特点是分配的弹性兑现，即在可控指标内，分配可多可少，随着效益弹性浮动。
1、建立健全责任成本管理体系
建立科学的责任成本管理体系是责任成本管理工作的关键环节，它包括责任成本管理的体制、机制和操作模式的建立。
（1）完善责任成本管理体制
根据企业按集团公司、工程公司、项目部三级组织生产经营管理的特点，我们相应建立了三级责任成本管理体制，明确职责和权限，全面推行责任成本管理。集团公司作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。工程公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、各种单价，确定上交款比例，核定项目部岗位工资总额，审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。
（2）推行“两挂钩”运行机制
改制之初，我们对1991年以来责任成本管理工作为什么没有实质性地开展起来进行了深刻的反思，认识到推行任何一项先进的管理方法、管理制度，仅凭领导重视，机关发号司令是不行的，如果没有一套与之相适应的机制作保障，只能是一轰而上，不能持久。当时全国正在掀起学习邯钢经验的高潮，我们受邯钢“模拟市场，倒逼成本，成本否决”的责任成本运行机制的启示，提出了与建筑企业、与我集团情况相适应的“两挂钩、两不准；抓两头，促中间”的责任成本管理运行机制。（就是这个“两挂钩两不第 11 页
准，抓两头促中间”的机制，把我局的责任成本管理提高到一个新的阶段，在开始时，处长不积极搞，项目长不愿意搞，职工不会搞）。
“两挂钩”中第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算总额挂钩，即：上交企业费用=项目合同总额-项目责任预算总额。以此界定工程公司与项目部的经济关系与经济责任。工程公司对项目的中标价负责，项目部对责任预算负责。同时明确上交款的第一责任人是项目长。第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩，即：职工收入=岗位工资+效益工资，其中，岗位工资=岗位工资标准×工期；效益工资=当期责任利润×效益工资提成率，以此界定企业与职工的利益关系。企业为职工提供岗位工资，职工通过自己的努力创造效益工资。
“两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。
“抓两头，促中间”中的“两头”是指工程公司总经理和项目部的全体职工，“中间”是指项目长。其含意是通过调动工程公司总经理和项目部职工的积极性，把两头的动力传递给项目长，促使项目长主动地抓责任成本工作。
（3）构建“一个体系，六项制度”的操作模式
我们在实践中体会到，开展责任成本管理仅有一个好的机制是不够的，必须要有一套好的制度体系来保障机制有效运作。从机制最初运行的情况看，第一个挂钩，即上交企业费用同责任预算编制情况挂钩，是比较容易实现的。但是第二个挂钩，即项目部职工工资收入与责任预算执行效果挂钩，实行起来难度相对较大，普遍流于形式。分析原因，一是因为对施工过程中方案优化、工程量控制、价格控制诸方面义务和权利没有界定清楚，成果分享关系不明晰；二是存在责任中心划分不科学，责任有交叉的问题；三是责任预算编制不准确或调整不及时，以及客观上各中心创效条件不均衡，造成预算成第 12 页
本大节大超，最终无法兑现，挫伤了职工开展责任成本管理的积极性。为此，2001年我们在西安南京铁路项目（西安至合肥段）进行试点并总结经验，构建了较为完善的项目部成本管理内控模式，即“西合模式”，归纳为“一个体系”、“六项制度”，确保了“两挂钩”机制得到认真的贯彻执行。
A、建立“一个体系”
在项目开工前或每一单项工程开工前，必须对工程管理和成本管理的各项工作以岗位责任制的形式，建立起责任控制体系。这个体系的建立主要从四个方面入手，一是明确责任主体，即具体的责任机构或责任人。二是明确各责任主体的责任范围，包括业务工作范围和成本控制范围。由项目长直接控制的成本纳入项目长控制中心，凡不能由项目长直接控制的成本，必须落实到具体的责任主体。三是明确责任目标，对各责任主体的成本控制范围予以量化，确定责任成本最高限额。四是明确奖罚措施，制定考核兑现办法和标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。
由于施工过程的情况千变万化，因此我们要求项目长要根据变化及时调整责任体系。为了提高责任体系的透明度和有效性，我们规定责任体系必须以书面与图表的形式表现出来，确保责任体系切合实际，起到统驭项目责任成本全过程的作用。
B、落实“六项制度”
施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，是这项制度的核心。并根据谁优化谁受益的原则，理顺工程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。
方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置无一不对项目成本产生着巨大的影响，不把握住这个重点，第 13 页
责任成本管理就会事倍功半，甚至徒劳无功。所以我们通过量化方案预控的成效，把各级总工程师优化方案节约的成本同各级的经济利益分配挂起钩来，即地第一，工程公司优化方案形成的节约组成上交款，第二，项目部优化方案形成的节约组成项目长基金，第三，各责任中心优化方案形成的节约组成责任利润，极大地调动了这三个层的广大技术干部参与成本控制的积极性，取得了十分明显的效果。尤其对基层项目部的技术干部，奖励的力度是很大的，我们规定：项目部组织进行方案优化节约的成本费用,报工程公司审批后，其净节余的5%直接奖励相关人员，在项目长基金中列支，并要求一事一奖。如：我们三公司的洋勉项目部，在公司的基本方案确定以后，项目部为了实现方案及工程量中心的责任利润和项目长基金的增值，对施工方案进一步优化。他们在铁炉沟隧道下行线出口，原计划有25米的明洞，需要开挖一个高边坡山体，共需开挖土石方一万多立方米，通过方案优化，改明挖为暗挖，节约成本15万元。另外在隧道内共有80米的应急停车带，其断面只比普通断面大3米，原来加工的衬砌台车不能使用，进入该段施工时，他们把台车的设计人员请过来，用自有的工字钢和小块钢摸板等材料，对原台车进行改造，只花一万元就解决了问题，节约成本近10万元。再如：电化公司的郑徐项目部，在“方案”上动脑筋，在节约上挖潜力。他们编制线材配盘预案，实现了线材的零损耗。过去，他们所用的承力索、接触线等都是根据设计标准先定货，货到以后，根据到货的长度配盘，实行预案以后，先定测现场实际长度，根据定测结果，要求供应商按预案生产，这样基本实行了线材的“零损耗”，形成项目长基金25万元。他们还进行恒张力技术革新，根据放线车技术参数，每盘上要留80米余线，才能保证技术标准，在余留的80米中，60米白白地浪费了，针对这一问题，他们在现场多次进行试验，采用辅助绳过渡方案放线，就可以将线全部放出，且达到技术标准，采用这种办法施工，每盘可节约60米线材，仅此一项就节约60多万元。
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工程数量的逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失，是建立这项制度的初衷。
建立工程数量控制制度的目的主要是为了堵塞漏洞。在对外部劳务队的验工计价中，因为价格的高低有横向的比较，往往比较敏感，相对好控制。而工程量则比较灵活，合同内的数量，因预算编制深度不同，不便于以设计数量核对外包计价数量；合同外的临时工程，只能通过现场签证单予以确认，事后无据可查，效益通常就是在对外计量的过程中不知不觉流失的。我们过去成本管理出问题的项目，几乎都存在乱签点工、乱签台班的情况。为此，我们设计了各级总工程师严控工程数量的管理制度，一是工程公司和项目部编制责任预算，所依据的工程量必须分别经工程公司和项目部两级总工程师签认，各级总工审核节余的数量与各级经济利益挂钩，即工程公司总工程师审核节约的数量组成上交企业费用，项目总工审核节约的数量组成项目长基金。二是强制性要求对外计价数量不得超过责任预算数量，严格控制对外包点工计价数量。三是逐级建立工程数量控制台帐。从目前执行情况看，效果十分明显。我们三公司的做法：一是加强对外部劳务计量的管理，堵塞漏洞；二是依靠技术手段控制工程数量，通过技术攻关和先进工艺控制数量。电化公司项目部在“量”上下功夫，靠点滴聚效益。在施工过程中，重点是加强对工程数量和材料消耗数量的控制。一方面建立了工程数量逐级控制制度，在优化施工方案的基础上，项目技术部门进一步核实现场工程实物量，并逐工序建立工程数量控制台帐，并加强对已完工程量的验收核对；另一方面，在材料采购和材料消耗量上下功夫，采购按计划，消耗按定额，材料就是工资，实行“工费包干、限额供料”，对超定额用料，不断按材料原价扣减责任人的工资，还要加收20%的管理费，这就促使各成本中心精打细算，按需令料，物尽其用，做到一次成活，一次成优。如在开挖水坑时，需要木框防护，一个木框成本65元，正常情况下一个木框可利用3次，“实行限额供料第 15 页
以后，职工从两米深的泥坑中，想方设法将木框拉出来，把每个木框的利用率平均提高到8-10次，全线共多利用木框2876次，职工收入也因此增加了6.2万元.正是这种成本管理机制,使偌大的一个工地找不到一个丢弃的螺帽或一段铁丝
价格逐级控制制度。工程开工前，工程公司成本管理部门必须到工地现场，依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。中标单价与工程公司确定的责任预算单价的差额形成上交款，工程公司责任预算单价与项目各中心责任预算单价的差额体现为项目长基金。
为了保证价格控制有效，一是严格规定外包单价不得突破责任预算价格，如有特殊情况，须报工程公司成本管理部门审批。二是加大了奖罚力度。在政策性范围内调价，弥补价格亏损的，按补差金额扣除经营费用后的余额的2%给直接责任人计奖，未能弥补价格亏损的，按净亏损额的2%对直接责任人予以处罚；政策性调价弥补了项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益，在扣除实际支出费用后，按余额的5%直接奖励相关责任人。如三公司洋勉项目部，他们采用逐级控制工程单价的方法，工程公司成本办在公司的优化方案确定以后就进驻项目部，详细清理工程数量，对材料的料源、单价、运费、供应方式等进行调查。在此基础上按照成本定额、市场行情和施工方案三结合的原则，编制项目部各项工程的责任预算，并力求准确。项目部为了进一步控制单价，又采取了以下措施：①通过劳务竞价招摹进一步降低劳务单价，项目的隧道掘进支护工班、衬砌工班、钢筋加工工班、以及桥涵、挡护工班等都是通过竞价招摹的方式来选择的，通过竞价招摹，在公司预控单价的基础上又节约成本86万元。②通过控制采购单价进一步降低材料单价。在公司确定材料单价的基础上，采取各种形式降低材料采购成本。
以上所讲的三个制度是最主要的也是最关键的制度，它是创效益的三个制度，后面第 16 页
三个制度是保障制度。
责任预算的动态调整制度。施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以我们制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。
“零利润”集体承包制度。推行责任成本管理后，我们全集团的项目部在财务决算中均不反映利润，项目的收益全部作为上交款上交工程公司，工程公司集中进行利润核算。这里所指的“零利润”也可以说是“零亏损”，即项目部各责任中心实现的责任利润，全部作为效益工资发放，出现责任亏损则从职工的岗位工资中扣回。这项制度的实施，既调动了广大职工降低成本的积极性，又保证了企业费用的足额上交。
落实集体承包“零利润”，实现职工收入“早知道”。项目成本管理的微观控制层（成本中心）是落实“工费承包，限额供料的责任主体，其成本控制的重点是人工费、材料消耗量及材料二次搬运等，我们项目部采取的方法：一是先算后干。职工一上场，就召集中心负责人、技术人员和有关人员，进行工程量的核对，并对具体工作细目的工费承包单价、材料与机台班的消耗量逐一确认。在每一工序施工前，将该工序工费承包单价告知每一施工人员，在干活前就能对自己的收入了如指掌，调动了职工的工作积极性，有的成本中心为了少用另工，利用晚上时间自己搬运小料；有的利用施工间隙做好材料的预配，最大限度的使用好每一施工点。二是边干边算。实行‘工费包干”以后，职工打起了自己的“小算盘”。在甲方供料滞后的情况下，为了避免窝工，自己干起了外部劳务的活，在利益驱动下，有时职工要从早晨四点一直干到晚上九点。在外部劳务施工管理上“斤斤计较”，因为职工明白多给包工队一分钱自己就少得一分钱，从而有效的第 17 页
控制了外包成本。三是干后即算。考核兑现是责任成本管理的“灵魂”。必须非常重视考核兑现工作，真正的把职工的收入与其成本控制的绩效挂钩。在我们电化公司成徐项目部，职工平均月收入3650元，最高的月收入达5271元，最低的月收入仅2599元。
项目长基金管理制度。项目长是项目开展责任成本工作的第一责任人。但建立责任体系后，项目长的责任分解了，权力受到了约束，为调动项目长的积极性，落实项目长的权和利，将工程公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目长统一调配使用。其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目长和有关人员的奖励。
通过建立这项制度，我们把项目长的责任、权力、利益同责任预算挂起钩来，明确规定项目长基金净节余的10%以上分配给项目长，具体比例由各工程公司在项目责任成本承包合同中明确，财务挂帐到个人名下，待竣工结算完成、资金全部收回后一次性发放，以此解决项目长在责任成本管理过程中的利益问题。其余部分则由项目长自主组织分配，重点奖励对形成项目长基金的有功人员和其他管服人员，财务挂帐到个人名下，阶段性考核中完成上交款，即按照5：3：2的比例，在季末、年终、竣工结算后分三次兑现，以此较好地解决了责任分解后项目长的权力稀释问题。
2、制定责任会计核算办法
责任会计的主要功能是厘清责任中心与项目部之间及项目部与企业之间的经济关系，如果没有一套完善的责任会计核算体系做保证，责任成本就无法推行。因此，从满足责任成本核算的需要出发，我们专门制定了《责任会计核算办法》。这个办法，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度五个方面，形成了一个既独立成章，又与现行会计制度相统一的核算体系，保证了责任成本管理工作的有效运行。
在责任会计核算体系的建立过程中，我们以现行企业会计制度为基础，遵循责任成第 18 页
本管理操作规范，着重解决了财务会计信息和责任会计信息“两张皮”，以及责任会计核算结果与职工收入兑现不挂钩的问题。一是规范了台帐设置，将项目责任成本台帐分为三类，即总帐、明细帐和辅助帐。总帐由项目部财务部门设置，明细帐由各责任中心设置，辅助帐可以根据管理需要由各责任中心设置。台帐登记以各责任中心成本支出为依据，凡列入成本费用科目的支出，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细帐的同时，登记责任成本总帐，并根据责任成本发生的内容和归属，向责任中心发通知书，各中心根据通知书登记责任成本明细帐和辅助帐。二是建立了三个帐务平衡关系，即：财务相关明细帐=建安工程成本明细帐；建安工程成本明细帐=责任成本总帐；责任成本总帐=各责任中心成本明细帐之和，以此解决会计信息失真的问题。三是在遵循现行企业会计制度的前提下，通过先分配后兑现，先挂帐后发钱的方式，解决了成本归集的及时性与考核兑现的滞后性的矛盾。既保证了成本的真实性，又维护了职工的合法所得。
3、规范操作流程
为保证责任成本管理每个环节都落实到位，我们规范了操作流程，大致分为八步
第一步：做好前期的准备工作，工程公司给项目部定编定员，编制并审批施工组织方案
建筑施工过程，是生产建筑产品的过程，也是技术活动和经济活动相互作用的过程。技术活动在整个项目的生产管理过程中起着先导作用，而技术活动的具体体现就是施工组织设计。因此，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。
工程公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前必须有经工程公司业务部门审核、总工程师审核批准的实施性施工组织方案。上级批复的实施性施工组织方案又是工程公司编制项目部责任预第 19 页
算的法定依据。
第二步：清查核准工程数量
工程数量是编制责任预算的重要依据之一，工程公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总帐，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细帐，施工图数量和各责任中心实测数量的差，形成项目长基金的来源，其量差同样设置明细帐进行控制。投标预算的数量与施工图数量差组成企业的上交款。
施工方案的优化等引起各责任中心工程数量的增减，要及时地调整帐务，项目竣工后各中心的计价总量不得突破台帐数量。
第三步：进行现场实地调查，确定工、料、机单价
材料价格、机械台班价格、外部劳务综合单价是编制责任预算的又一重要依据，必须到现场进行实地调查，严格执行材料的政府采购制度和外部劳务招标制度，实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。
第四步：编制责任预算
责任预算包括责任成本预算和责任资金预算，其中责任预算又包括成本中心的责任成本预算、费用中心的责任费用预算。责任成本预算和责任费用预算是责任中心成本费用支出的最高限额。责任预算实行动态管理，并严格执行“两级预算编制”体制，以确保责任预算编制准确性和及时性。
第五步：界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标
责任预算编制出来后，要按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。各责任层和责任中心要严格履行合同义务，上一责第 20 页
任层对下一责任层要严格按照合同条款进行考核验收，并依据合同的执行情况进行兑现。
各项目部和责任中心都必须在上级规定的体制、机制范围内进行运作，并建立一套完整的适合本项目部特点的控制保障制度。通过机制的运行、制度的落实，达到有效控制成本的目的。
第六步：建立项目责任成本体系
包栝划分责任中心，明确各中心的责任范围，确定各中心的责任目标，制定工资分配办法，项目向责任中心分解责任预算，依据责任范围编制责任中心的责任预算，并分离出项目长调控基金，项目长与责任中心签定承包合同。
责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任中心。责任中心的建立必须突出“责任”二字，要依据责任定中心。建立以责任中心负责人为主要责任承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提和重要环节。
责任中心建立后，要按照“谁能够控制什么，就负责什么。谁负责什么就控制什么”的原则确定可控范围。可控范围是指根据各责任层次和各责任中心对成本的控制能力，所确定的责任者控制成本的范围。可控范围一定要和责任相吻合并与可控成本的四个条件相一致。
第七步：进行责任成本核算
准确计算盈亏，包栝下达材料消耗限额，建立责任中心分类成本台帐，进行责任预算内部计价，确定责任中心收入，进行成本归集核算，编制成本报表，定期进行成本分析，查找节超原因，重点是把住工作量的验收关口。
计量验收每个责任层和责任中心的工作量，是准确计算责任中心的成果，评价业绩，第 21 页
兑现经济利益的重要依据。每个项目部都必须制定计量和验收工作量的办法，特别是对外部劳务工程数量的计量要严格控制，要力求实际完成工作量，甲方计价工作量和纳入财务决算的工作量相一致，如果甲方因特殊原因不能按时计价，项目部计划部门也要按照实际完成工作量对各责任中心进行责任预算计价，同时以内部计价的方式，按照实际完成工作量确定财务收入。要尽量杜绝由于计价原因导致成本不实，考核不实的现象发生。
财务部门要按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”要选用正确方法进行分摊，以免因分摊方法不正确导致责任成本不实。责任层次有几层就要设几个核算层，责任中心有几个，就应核算出每个中心的责任成果。要做到考核到哪一层就应核算到哪以层，考核到谁就应核算到谁。
第八步：考核、评价责任成果，兑现经济利益
按月、季、年度进行综合考核，分阶段进行兑现，在项目竣工以后，再进行末次兑现，做出评价结论。在考核兑现中，上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核，评价和兑现经济利益。每个项目部都要按照规范的要求，制定科学合理的责任考核方法。对责任预算执行情况的考核，应在责任中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见，对责任中心的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现经济利益。
4、建立督察制度
为确保项目责任成本管理规范运作，集团公司建立了相应的责任成本管理督察制度。具体做法是在集团公司和工程公司两级分别设立专门的责任成本督察组，成员由非第 22 页
成本部门的财务或审计人员组成，以保证客观公正地开展督察工作。督察组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的岗位工资予以弥补，并按集团公司《资产保全监管办法》的相关规定追究责任人责任。在实践中我们感到，严格的督察制度是责任成本管理机制运行的有效保证。
5、夯实基础工作
（1）编制集团内部定额
为解决责任预算编制不准确，定额采用标准不统一的问题，集团公司组织七十余名外聘专家和内部业务骨干，历时近两年，编制完成了中铁十二局集团《成本定额》，从2002年初开始正式实施。该定额依据集团公司多年积累的成本控制资料，以集团内各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，同时参考了各行业定额水平，并采纳了部分项目的试用意见。《成本定额》涵盖面较广，综合了公路、铁路、地铁、机场场道、房建、电力、通信、信号及电力牵引供电等工程，定额子目8126条，分为八册十四章。该定额水平基本代表了集团内的平均先进水平，对促进全集团提高生产效率，降低施工成本起到了较大的推动作用。同时，《成本定额》的出台，在很大程度上改变了过去编制项目责任预算存在人为因素的不合理状况，使全集团项目责任预算的编制标准得到统一，各项目绩效考评有了更公平合理的依据。
（2）统一责任预算编制办法
长期以来，由于每个单位各有一套责任预算编制办法，造成了各单位的责任预算完全没有可比性，无法掌握各单位成本控制的松紧尺度。比如有的采用工费单价，有的采用综合单价，各单位要求的预算编制深度不同，取费的方式、费率也不尽相同，总体来第 23 页
讲没有一个统一的规范，可以说在这方面漏洞是比较多的。为解决这个问题，我们在定额出台后，立即着手统一全集团责任预算编制办法，确定了工费单价，测定了费率，统一了预算表样。使预算编制工作简便易行，标准统一，横向可比。
（3）开发责任成本管理软件
成本核算细化带来工作量的成倍加大，给基层成本核算业务人员造成了较重的工作负担。为简化并规范项目成本管理业务人员的日常业务操作，我们开发了与责任成本管理规定相符，与《成本定额》配套使用的系列应用程序，包括定额管理、责任预算编制、工程数量管理、计价管理和责任会计程序。其中应用最成功的是责任预算编制程序，解决了过去编制成本预算时间长，格式不统一，基础资料不规范的问题。现在有的工程公司已将其用于投标报价检算，在快速估算成本价方面发挥了良好作用。
计算机程序的应用，提高了项目责任成本管理自动化、规范化的水平，不仅把业务人员从繁重的业务中解脱出来，同时在很大程度上防止了成本报表数据造假，虚报盈利套取效益工资的现象。为准确反映项目成本控制状况和实施考核兑现奠定了基础。
（4）建立责任成本报表制度
为便于集团公司及时掌握每个项目的成本管理状况，我们制定了成本报表制度。每季度末，项目部将当期的计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况报工程公司，工程公司在季后十日内将所有项目汇总上报集团公司。集团公司对上报的成本信息按单位类别、工程类别进行分类汇总，分析成本的变动趋势及原因，写出当期的成本分析报告，对亏损项目均分别逐项目进行说明，牢牢把握住成本管理的焦点问题，及时准确地将项目成本管理现状反馈给领导以供决策。成本报表制度的实施，实现了对成本变动状况的量化分析。
（5）广泛开展业务培训
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为了让基层统一认识，掌握方法，自2001年以来，我们编写了数十万字的培训教材和业务操作规范等资料，将多个讲义制作为计算机幻灯片，有针对性地分别集中培训了项目长、项目总工和预算、财务、物资等业务部门负责人。仅集团公司本级就组织培训人员逾千人。通过宣传和培训，深入贯彻了责任成本管理的基本理念，促进了基础业务工作水平的提高。依靠业务培训这一载体，机关人员与基层管理人员实现互动，既达到了普及工作的目的，又开拓了我们的思路，丰富完善了我们的办法。
（四）责任成本管理取得的效果
随着责任成本管理在我集团公司的持续开展，在厘清企业内部经济关系，改善项目的综合管理水平，提高企业收益和职工收入等方面取得了比较明显的成效。
1、理顺了企业、项目部和职工三者间的经济关系
在开展责任成本管理之前，项目应交的企业费用基本是领导凭经验估计确定后强压给项目部的，领导“拍脑门”确定的上交比例往往与项目实际不尽相符。比例定高了，转下去的费用就形成了项目的潜亏；比例定低了，则该收的没收上来，造成了效益白白流失。根本的问题出在过去的办法对项目的经营管理业绩没有一个公平合理的考核标准。同时，职工创效与个人收入之间没有关联，在分配制度上存在诸多不合理的状况。自开展责任成本管理以后，工程公司与项目部，项目部与职工之间，通过责任成本预算与经济承包合同确立了各自的经济责任，企业收费与职工工资发放有了统一的规定与标准，各级的责任得到明晰，经济关系得以理清。
2、提高了企业的盈利能力
改制以来，我集团的资产质量不断优化，经济形势逐步好转，如前所述，虽然不仅仅是责任成本管理的功劳。但责任成本管理的深化，有效控制了项目的成本支出，对提高企业的赢利能力发挥了举足轻重的作用。像水柏铁路、京珠粤北高速公路、杭金衢高第 25 页
速公路、西合铁路国际标、黄延高速公路、崇遵高速公路等一大批降造率高达30%以上的项目，在初次测算时每个项目亏损基本都在千万元以上，但由于我们建立了科学的成本管理机制和合理的效绩评价体系，紧紧围绕成本开展工作，全部实现扭亏为盈。根据近几年成本报表反映的数据看，项目的综合收益率（指集团公司、工程公司两级从项目收取的企业费用与项目完成产值的比率）从1998年的盈亏相抵基本持平上升到2002年的14.9%；自2003年开始，因铁路项目降造的影响，企业总体效益出现一定程度的下滑，但由于我们预控措施得力，适时对经营策略进行调整，避开了不少风险项目，加上责任成本管理开展有效，项目的平均综合收益率仍稳定在8%左右。
3、改善了项目的综合管理水平
责任成本管理业务综合性很强，涉及技术、预算、物资、设备及财务等各个部门，体现于工期、质量、安全控制的全过程。责任成本工作的开展，要求各部门业务要衔接，资料要传递，打破了以往各自为政、各行其是的作风，把各部门的工作紧紧地咬合在了一起，全方位地对企业的各项基础工作提出了更高的要求。几年下来，责任成本管理给企业带来的不仅是经济收益，而且还为企业带出了一大批在各专业上精研业务、善长管理的复合型人才，营造出了钻研业务、做好本职、控制成本的企业文化氛围，促进了各单位项目综合管理水平的提高。
4、职工收入稳步提高
开展责任成本管理以来，全集团职工收入逐年提高，年均增长幅度在5%以上，基本达到了职工收入与企业效益同步增长的目的。由此赢得了广大职工对责任成本管理工作的支持，实现了企业利益与职工利益的有效整合。
我们集团公司的责任成本管理办法，在2003年度连续获得了中铁建总公司第六届现代化管理创新成果一等奖和第七届全国工程建设企业现代化管理创新成果一等奖、第第 26 页
十届国家级现代化管理创新成果二等奖。
近几年，我们十二局在责任成本管理方面虽然取得了一些成绩，但还是存在着不少问题，一是责任成本管理工作远未实现理性化，还有很多问题需要进一步的探讨和研究；二是部分项目长认识不到位,对落实责任成本管理体系积极性不高,导致有的项目仍在走形式;推行责任成本管理以后，项目的成本控制由自发行为转为科学化、规范化的轨道。这就给两类项目长带来不适应：一类是施工管理经验丰富，经验主义严重的项目长，习惯于自己原有的经验，习惯自己一人全面控制成本，不愿意用责任体系、管理制度控制成本；另一类是思想意识有问题的项目长，责任和权利分解了，成本管理过程中的漏洞被堵塞了，再不能浑水摸鱼了。三是项目内部的经济关系还没有完全理顺,仍需要实现机制与摸式的简化和创新。
五、推行责任成本管理应着重解决的几个问题
推行责任成本管理,是企业管理中的重大变革,在某种意义来说也是一场革命,因此,推行起来的难度是相当大的,那么推行责任成本管理为什么会有如此的难度呢?这是因为人们对新生事物的发展规律和内在的要求,都要有一个长时间的认知认同的过程,由于没有现成的经验可寻,或受原来陈旧思想和观念的束搏,工作起来就不可能一蹴而就，特别是在推行的初期。下面我讲三个问题：①推行责任成本管理在认识上存在的几个误区；②责任成本管理离不开先进的理论做指导；③责任成本管理必须抓住问题的关键，解决关键问题。
（一）、推行责任成本管理必须解决好在项目管理认识上的几个误区
1、对市场经济条件下项目管理的内在要求认识不足，导致项目部的经济关系不顺，活力不强，工作事倍功半。推行责任成本管理的难度为什么会有这么大？这里既有领导层的问题，也有执行层的问题，既有体制上的问题，也有机制上的问题，既有认识上的问题，更有方法上的问题 。
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在探讨这些问题之前，我们先回忆一个老问题，什么是项目管理？项目管理：是按照项目内在的规律进行有效的计划、协调、控制，并实现项目管理目标的管理系统。那么项目管理的内在规律是什么呢？我们所说的项目管理是指工程项目管理，大家在实践中可以体会到，工程项目管理有其固有的特性，如果不给足项目生存的条件，我们做起事来就会事与愿违。那么，项目管理有什么特点呢？我看起码有以下几个方面：
一是项目管理是一次性的。工程开工是项目管理的开始，工程竣工标志着项目管理的终结。这种一次性，客观要求项目管理的模式，生产要素的配置和布局都应该是一次性的 ，比如说用人方面，要建立起能来能走的机制，项目需要几个人就来几个人，项目完工了，不需要你了，你就得走人，否则就会加大成本。
二是项目管理客观上要求按市场法则来运作。项目部是一个经济单位，作为一个经济组织，上下之间的经济关系必须要理顺，左右之间的经济关系必须体现有偿往来。项目部与工程公司和内部协作单位实际上是一种买卖关系，项目长与公司经理签订的预算包干合同，实际上就是项目经营权和管理权的出卖，出卖的价格就是项目上交款，因此，项目部与工程公司必须建立市场关系。
三是项目管理客观上要求有与之管理相配套的体制与机制。我们建立的体制、机制是否适合项目管理的要求,这点至关重要的,在这个问题上,一般都是墨守陈规,不愿意冒风险,不愿意投入改革的成本。
四是项目管理有一条主线，这条主线就是项目的成本控制，如果项目管理抓不住这条主线，那就会出问题。
五是项目管理有其明确的目标和经济责任，这就是上交款指标及其完成率。而要保证目标和经济责任的落实，必须建立起完善的考核评价体系。但是，从现实工作中看，我们对这些特性的把握并不是很准的。
2、项目管理体制不顺，导致责任成本管理工作难以就位
这里主要包栝三方面：一是在成本管理方面，集团公司管什么，工程公司管什么，第 28 页
项目部自己管什么不是很明确，责任不清，工作出现被动。二是项目自身的体制不适应，有的还在沿用计划经济下的管理框架，导致人浮于事，管理成本居高不下。三是项目的配套措施跟不上，由于管理体制有问题，实现项目管理的精细难度就很大，工作中捉衬见肘。
3、项目管理的机制不到位。什么是机制，机制就象钟表一样，上满发条后，就能自动行走，机制的作用主要靠自身力量来自行运转，而不是靠外力，但是从目前来看，我们的机制设计，特别是成本管理的运行机制不完善，影响了责任成本管理工作的开展，内在动力不足，没有达到应有的效果。
4、责任链不闭合，导致责任不清，落实不力
一方面项目管理到底抓什么搞不清，不明确，责任不成体系，责任分解不彻底，责任主体的目标不明确。我认为项目管理的根本目的就是落实成本控制的责任，实现效益的最大化，而履行合同责任，保证安全、工期、质量、环境目标的实现是成本控制的基本前提和途径。另一方面，责、权、利不统一，责任和权利不对等，贡献和报酬不挂钩。这里有两种倾向，一种是企业给项目长放权不够，管了一些管不了又管不好的事情，导致项目自主权不落实，或贻误战机，或增加管理成本；另一种是片面强调项目上的自主权，弱化甚至放弃企业的宏观管理，典型的做法是以承包代替管理，由此造成了成本失控的温床。
5、项目监控不到位。项目部是一次性受权管理，一次性的施工组织机构，一次性的成本中心，就是说项目一经实施，就无法重复，在管理中出现的问题，就不可能在本项目消失。因此，对项目监控的及时性，发现问题，解决问题的及时性，都显得十分重要。现在“死后验尸”的做法还是比较普遍的。
我在上面所罗列的这些问题，都是我们在工作中经验和教训的总结，是想通过解析这些问题来研究项目到底怎么管，责任成本到底怎么抓，避免在管理思路和机制设计上出现偏差。
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（二）、推行责任成本管理必须使用先进的理论做指导
如果说我们十二局这几年工作有了一些起色的话，我个人认为主要管理者的管理理念，以及这一理念是否能得到认真的贯彻执行是分不开的。这种管理理念的中心思想就是：“企业管理要以经济效益为中心”。它主要包栝以下几个方面。
一是企业经营的最终目的就是实现效益最大化，企业经营的任何工作如果脱离了这个目的,就是跑靶,就是偏离了工作的重心。
二是成本管理是各个管理层次，各个管理环节的集成，每一个方面的管理模块，每一个子系统都必须围绕这个中心来开展工作。比如：经营部门承揽任务要用成本，要确保不揽亏损项目，施工部门要研究好施工方案，安全质量部门，要不出安全质量事故，物质部门要控制材料采购成本，人事部门要调动人的积极因素，财务部门要从成本控制的角度工作，如果每一个部门、每一个人都能在工作中自觉地贯彻这种理念，那么我们的成本工作就好搞。
三是成本管理是“一把手工程”、“全员工程”，离开了各级第一管理者的亲历亲为，离开了集体的力量，这个事就搞不成。在具体的工作中，我们把这个理念设计成一个流程：这就是“围绕效益抓成本，成本管理促项目管理，项目管理促企业管理，通过企业管理水平的提高再去完善项目管理，最终实现最好的效益。由此形成一个闭合式的管理循环。
四是责任成本管理是实现价值最大化的基本手段，成本是定价的基础，成本能够抬升企业竟争的门槛，成本优势能够转化核心竟争力。
（三）、抓住问题的关键，解决关键的问题
1、问题的关键在哪里？
第一个关键是领导，一个好的领导是企业改革和发展的决定性因素。责任成本管理做为“一把手工程”，做为企业改革与深化管理的重大举措，没有第一管理者的重视和亲历亲为是搞不成的。领导者特别是第一管理者怎样才能重视这项工作，我看首先第 30 页
要转变观念，要把领导班子全体成员和全体职工的观念转移到“企业管理以效益管理为中心”的理念上来，如果这个弯子转变不过来，即使你在搞责任成本管理，那也是在走形式。责任成本管理是“一把手工程”，大到集团公司、工程公司的一把手，小到项目经理，都必须亲自抓。为什么责任成本管理，各级第一管理者要亲自抓呢？首先，这是工作性质所决定的，正如我前面所讲的责任成本管理是一个系统工程，是一个链条，是一个集成。在这个经济管理的集成中离开了第一管理者的权威，离开了第一管理者的亲和力是不行的。其次，领导者的示范作用是搞好工作的源动力。第一管理者是各级管理政策的决策者，也是信息的集成点和发源地，你发出什么信息，下面就会按照你的指令去做，大家看到你一把手重视了，下面也就不敢怠慢。
第二个关键是制度。一个好的制度是激发企业活力的“杠杆”和“引擎”。搞责任成本管理，没有一套系统的机制也是搞不成的。什么是机制？机制就是自行运转，永远也不会停下来，靠自身的作用力，而不是象小毛驴一样不打不走。在所有机制中，激励机制和约束机制是最核心的东西，而激励机制最核心的东西是分配制度，是兑现。只有严格按规定兑现才能激活项目经理和项目部一班人的积极性，责任成本管理也才能真正的具有活力。约束机制也很关键，项目经理部本身就是一个临时性的机构，这样的机构最大的弱点就是短期行为，那么我们的约束机制就是要有效地来限制这种短期行为。如高额风险抵押金，责任成本一票否决等都是约束机制的典型例子。
第三个关键是人才。一个高素质的管理队伍是企业保持快速发展的根本保证。我们常讲三分技术七分管理，搞现代化的管理没有人才是不行的，人才怎么办，一是要有好的机制来留住人才，二是要培养人才，这一点也是很关键的。
第四个关键是抓落实。言必行，行必果是企业改革和发展取得实效的“金钥匙”。再好的制度，再好的办法，再好的理念，没有人去落实一切都是空的。作为一个主要领导要抓两件事，一是大事，一是小事。大到经营决策、方针政策、投标决策，小到地板脏了、灯不亮了，这些要管，你管的就是别人管不了的事，或不愿意管的事。中间的事第 31 页
你不要去管，有很多科长，他们都在那儿管，你就不要再插手了。项目经理也是一样，你要把成本管理这项工作抓好，和成本有关的事情你都得抓，光说不干将是一事无成的。
2、注意六个问题
一是必须突出中心地位。各单位要以责任成本管理为中心，按照责任分工和责任管理的需要，创新管理体制、机制和管理模式，优化组织结构，调整组织形式，将责任成本管理工作贯穿于揽、干、算、收这条经济运行链的各个环节，落实到工程项目的整个生命周期。
二是必须强化基础工作。各单位要制定本单位的成本定额和责任预算编制办法，规范编制程序和方法，统一标准，统一口径。要逐级签订责任合同，完善程序和手续，明确责任范围和目标。要科学进行核算，定期进行分析，认真进行效绩评价。
三是必须完善奖罚机制。责任成本管理是一种“契约管理”，核心是责任。要建立完善奖罚机制，使之全员实现自我约束、自我监督、各负其责、各享其利，要减少行政干预，严格兑现奖罚，保障效果于利益挂钩。
四是必须狠抓责任落实。责任成本是一项长期的系统工程，不是一朝一日之功，也不可能一蹴而就，要按照“统一领导、分工负责、部门协调、各司其责”的原则，脚踏实地扎实推进。同时，要建立督查制度，成立专门的监督检查机构，制定统一的督查标准，定期进行检查监督，确保这项工作落到实处。
五实必须建立问责制度。要建立责任成本管理的问责制度，对不认真执行责任成本管理，或者因责任不到位，致使成本失控、效益流失、出现亏损的要严肃追究领导和责任人的责任。
六是要努力实现“四个转变”。一是成本管理要从单纯的事后核算向整个经营、生产过程延伸的转变，要从生产经营决定成本向成本干预生产经营转变，要从财务部门孤军作战向各部门各负其责，有机联系转变，要从抓显性成本（工、料、机、运、管）向抓隐性成本（机制成本、投标成本、技术成本、安全质量成本、工期进度成本和公关成第 32 页
本）转变，不断建立完善全员参与，全面控制的成本管理体系。
总之，通过责任成本管理工作的开展，使我深深地感受到，在工程项目的管理上，只有亏损的管理，没有亏损的项目，只要我们坚持技术预控和成本预控并举，抓好责任成本管理各项制度的落实，就一定能够实现企业增效、职工增收的目标，开创企业管理的新局面。
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
1、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。
2、实现自己既定的目标，必须能耐得住寂寞单干。
3、世界会向那些有目标和远见的人让路。
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