2024年3月12日发(作者：)
《管理学》案例分析
1.杨家糯米美食公司
杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们全都知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。他自称是这绝技的第五代传人。
早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还开着这祖传小饭馆。那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干点活了。后来合作化，跟着又进行了公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
20世纪80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店也开到县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他出的主意，他就在本村办起了“杨利平糯米美食公司”，开始生产“老龙”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，出现了供不应求之势。杨利平经理如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这大好形势去扩大纵深。他好象试都未想试过去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及品质量。他说顾
客们期待着高质量，而且他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量的。
杨利平糯米美食公司里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。
杨家美食公司里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道。厂里高额聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在左近保持着它固有的形象。
不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县里念中学，文革中回乡，20世纪80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十来年，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指不出杨利平观点太过迂腐、保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构大僵化，只适合于常规化生产，为定型的、稳定的顾客服务，适应不了变化与发展；各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对发表的建议听不过去，反生反感，并说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，
我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢拂袖而去，不欢而散。厂里干部和职工对此反应不一，有人赞杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。
思考题：
1.你认为杨利平的商业价值观和经营观念有些什么内容和特点？它们的养成因素有哪些？
2.汤正龙的商业价值观和经营观念又是怎样的？有哪些因素影响其形成？
3.你对杨、汤二人的经营观念如何评价？你认为什么样的经营观念与战略最能适应这家企业的情况？
2.青岛澳柯玛电器公司
1989年刚成立的青岛澳柯玛电器公司到1990年4月却资不抵债达2，600万元。这时，公司新班子上任，才使企业成长进入正常轨道并获得较大的发展。1995年澳柯玛公司被国家统计局授予独家“中国电冰柜大王”称号。1997年电冰柜产销量达80万台，全国市场占有率超过30%。同时，澳柯玛由原来的单一产品经营企业成为多元化经营企业，其产品种类包括电冰柜、电冰箱、洗碗机、微波炉、空调器、饮水机、电热水器、桑拿浴房、厨房用具等11个品种。年销售额达16亿元，是1990年721万元的221.9倍；年利润达1.31亿元，是1990年5万元的2620倍。澳柯玛的成长是令人震惊的：一是它的发展速度；二是它在短时间内进入几乎全部白色家电行业。
1.专业化经营有声有色。从1990——1996年的近7年的时间内，澳柯玛基
本上只生产销售单一产品——电冰柜，其经营特色主要体现在：（1）抓住市场需求，及时推出新产品。1990年公司看出小型家电冷冻冷藏箱市场，迅速推出80L、120L、150L为代表的产品投放市场。1993年公司预见到大型商用展示柜的市场需求，迅速形成生产能力。1995年开始与各大冷饮食品公司合作，推出专用冰柜。（2）不断进行技术改造，在本应淘汰的生产线上扩大生产能力，形成规模化优势。1990年产量不到1万台，1996年就达到了80万台，现已拥有年产150万台的生产能力。（3）坚持量力而行的原则，多方面节省开支，降低投入和生产成本。按常规形成100万台电冰柜生产能力，投资应在3亿元左右，而澳柯玛却只用了3500万元资金，没有从银行大额借款，资产负债比率控制在55——65%之间。到1996年澳柯玛年销售额达到11.96亿元，电冰柜产量达到80万台，可以说是中国企业中成长性最优的企业。
2.多元化经营多头快进。1997年澳柯玛集团在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上，大力发展多元化经营，新增产品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本囊括国内白色家电品种。这项新的战略有几大特点：（1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业。（2）快进，在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业。（3）相关性，新行业与本业之间的相关性程度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、低程度不同。（4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。
思考题：
1. 澳柯玛的战略发展思路是什么？为什么？
2. 试对澳柯玛的成长战略加以评述。
3. 飞龙的困境
飞龙集团总裁姜伟曾经相当辉煌，被冠以“杰出青年企业家”、“十大杰出青年”等荣誉。从1991到1994这4年期间，该公司已累计完成销售额20亿元，实现利润4.2亿。用当时一记者的说法，飞龙的成功秘诀在于：不追求产值，追求利润；追求市场占有率，破除生产能力扩大之传统模式；破除大规模负债经营模式，依靠自身滚动经营……等。
其实其真正秘诀在于：广告轰炸、人海会战。姜伟当年的口号是：“最优秀的人是商人；最优秀的商人是广告人。”我们看下面一组数据：飞龙1991年投入120万元广告费，其利润是400万元；1992年投入1000万元广告费，其利润是6000万元；1993年投入8000万元广告费，其利润是2亿元。
但1994年下半年起，保健品市场竞争日益激烈且混乱，例如当时市场上共有保健品2.8万种，“只要大肠杆菌不超标就可生产”（ 姜伟语）。这时候，飞龙开始感受到市场经济的残酷一面，市场的萎缩使得姜伟开始把眼光转向内部管理。这才发现飞龙内部管理一片混乱，根本无法应付此时的竞争状况。
香港一家咨询公司对飞龙进行诊断分析后指出其四大缺陷：一是管理混乱；二是缺乏长远规划；三是无高科技拳头产品；四是资本不实。
姜伟这才意识到问题的严重，并痛下决心改进。
问题：
1、 阐述一下管理在公司经营活动中的地位作用是什么？
2、 从管理学角度分析，文中记者的话存在哪些问题？
3、 你认为导致一企业成功的因素有哪些？
4. 联合邮包服务公司的科学管理
联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室 出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
思考题： 1.结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。
5. 王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。
上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。
王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有
5~6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。
思考题：
1.请绘出王厂长的等级链。
2.你对王厂长的做法有何评论？
6.拟订可考核的目标
一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座。当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。他最后决定，在他的下一次参谋会议上介绍这个概念并且看看他能有什么进展。他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳它的建议。
并不像每个人所想象的那样简单。在下一次会议上，提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有由总裁所分派给你的明年分公司的目标？”
分公司经理回答说：“不，我没有。”“我一直在等着总裁的办公室告诉我，他期望我做些什么。但是他们装得恰像与此事毫不相干的一样。”
“那末分公司要做什么呢？”有点不希望要指出任何活动的生产主任问道。
“我打算列出我对分公司的期望。”这位分公司经理说：“关于它们没有什么神秘的。我希望销售额达到3000万美元，税前利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日前投产。我以后还会列出一些明确的指标。选拔我们自己未来的主管人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员转换率稳定在5%。”
参谋人员对他们的上级领导人经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确和自信来陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇。
“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。然而你们用数字来表示它们，我希望把它们加起来就实现了分公司的目标。”
思考题：
1.当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟订可考核的目标或目的吗？
2.这位分公司经理设置目标是不是最佳方法？你会怎样做？
