2024年2月19日发(作者：)
附件二
华为开放创新与华为的文化内核专题讲座
华为集团党委副书记朱士尧 （简要版）
尊敬的长葛市委刘书记、森源集团董事长楚金甫先生，以及其他在座的各位领导:
今天，我非常高兴，应我们森源集团董事长楚总邀请，有机会到长葛，来到我们中华文明、中华文化的发源地，人杰地灵的地方。参观了我们森源集团，我感觉我们森源集团发展的非常好，是非常优秀的企业，现在取得了很好的成绩，将来也一定有非常辉煌的未来。
现在就我所知道的华为的真相和我所理解的华为文化的内核，向大家讲解，题目就是《华为的开放创新与华为文化的内核》。
现在大家都知道华为，我想借助一句世界名言，莎士比亚说：“一百个人心中有一百个哈姆雷特。”借用这句名言，换成一个句子“一百个人心中有一百个华为。”尽管人人都知道华为，但人人心中的华为是不一样的，一百个人心中会有一百个华为。因为不同的人，得到华为的信息、来源渠道是不同的，得到信息的多少也是不同的，得到这个信息的靠谱程度也是不同的。每个人，只能根据自己所得到的所谓的华为的信息，在自己的脑海里构建出一个华为的形象。那么当然这样的一个形象，和真实的华为，毫无疑问是有差别的。那么通过今天一天的演讲，想告诉大家一个真实的华为，真实的华为缔造者任正非先生。华为的内容很多，我今天的演讲从哪入手呢，我要从两个思路开始讲起。
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从两组数字看华为的发展
华为奇迹的答案之一 ——“6”
第一个数字就是6，这个6当然是一个很普通的、很普通的阿拉伯数字，那么这个6对华为而言意味着什么呢？意味着，在二十六年前，也就是1988年，华为当时在深圳注册的时候，有6个人。也就是说有6个人注册的民营企业。这6个人，就是华为的初始创立者，注册的6个股东， 6个人注册了一个公司，名字叫华为，仅此而已。公司是6个人注册的，他们是纯民营企业。股权非常明确，职责明确，不存在股权不清晰，不存在股权改制的问题。实际上我们国内的一些民营企业体系不大一样。有不少的民营企业不像我们华为，不像森源，是纯民营企业，从零开始。现在有的企业，名称归类也归到民营企业，也很大，但考察他的发展历史，不是从零开始的，也不能称立业。
“6” = 5 +“1” 我们是纯民营企业，从6个人起步。6个人，都是草根、普通老百姓。6个人的人员构成来讲是有一定的特点的。那6个人是5+1的模式。5是6个人当中有5个人年轻人，从年龄上讲都是大学毕业两三年、三四的年轻人，一无所有，尽管大学的时候学了很多知识，但是没有资源，没有人脉，没有工作经验，没有资金。有的仅仅是想做点事、赚点钱、把日子过得好一点的想法，仅此而已。这是6个人当中的5，那么另外1是什么呢，那个人就是我们的另外一个人，是华为的缔造者，我们的老板叫任正非先生。
华为的缔造者——任正非
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任正非创立华为的时候他已经45岁了，他是一个中年人而不是一个年轻人。后来，我就经常讲：从任正非先生的创业经历，我们可以批驳社会中一些普遍的想法。
起跑线不重要
在中国的环境下，一个45岁的中年人，假如他还没有达到功成名就的话，一般来说，他对社会对人生都看的比较淡了、看透了，已经谈不上理想谈不上激情，把自己没有实现的都寄放到下一代身上。所以，很多的家庭尽管不太富裕，还是倾其所有培养下一代。当然这是个极其错误的、误导全国家长的一个理论：不能让孩子输到起跑线上。到目前为止，老百姓还相信这句话是对的，我告诉你，这是百分之一千的错误。因为，在人生的起跑线上不重要，要是像刘翔那100米上是重要的，因为跑十秒钟就结束了。人要活八十年、九十年，小的时候那几年算什么啊。用我们华为自身发展的历史又再一次证明，起跑线不重要。
华为在这个起跑线上是最后一个。但是，经过我们26年顽强的奋斗，活的比谁都好。华为的历史又一次告诉我们这样一个真理：不要偏信社会上那些“不能输在起跑线上”的片面理论。从任正非本人的人生轨迹来讲，他和5个志同道合的年轻人一起开始创业时间，是他人生轨迹处于低谷的状态。任正非在创立华为之前的人生非常辉煌，已经达到了相当高的高度，达到了几乎99%的人无法达到、无法想象的高度。任正非非常低调，他本人不愿意讲他过去所做的一切。据我了解，目前，社会上能够找到的资料，有关任正非的资料，没有
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一个是对的，全部都是错的。那我今天还有时间利用这个机会，跟我和任正非的关系，告诉你一个真实的任正非，帮你了解真实的任正非，真实的华为，有利于你们了解成功的华为的原因。
任正非的“光辉岁月”
任正非，今年71岁。1963考大学，51年前考的大学。51年前的高考录取率是1%，任正非考的是重庆建筑工程学院，卫生工程系，采暖通风工程专业。这个事情从这个角度又告诉我们很有启示的一点：一个人你能不能成就，你能不能做出伟大的贡献，伟大的成就，跟你大学学什么专业关系是不大的。任正非学的建筑，重工。他创立的公司是高科技的通讯行业，而且成了世界第一。你说跟他大学学的课程有关系吗？一点关系也没有。
任正非大学本科毕业以后到部队，他参加的军队叫中国人民解放军基建工程兵，职务是中尉副连级。他在部队从事技术工作的，表现极其的优秀，有多项技术革新成果，其中有被评为“填补国内空白”，被中国人民解放军全军树立为技术标兵，这是极高的荣誉。因这样的贡献，他得到极高的认可、极高的评价和最高荣誉。
1978年邓小平召开了全国科学大会，这个高层次的，具有重大历史意义的会议——全国科学大会。这个中国共产党90年来开过一次，召开的全国科学大会，这样一个高规格的会议，有重大历史意义的会议，什么样的人有资格参加呢，那毫无疑问，都是为科学技术做出重要贡献的人：科学家、教授、院士。年纪一般都比较大，可任正非当时才34岁。任正非以他在基层的贡献，被中国人民解放军全军
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推举为出席全国科学大会的代表，在全国人民大会堂得到了国家的奖励，从国家领导人手中接到了奖状和奖励。当任正非34岁的时候，从技术员的身份在技术方面已经达到了顶峰。
四年之后，他在政治上又达到了顶峰。四年之后是1982年，中国共产党召开第十二届全国代表大会，任正非当时才38岁，那么样的一个年轻人，一个年轻的技术人员，又被中国人民解放军全军推选为参加党的十二大军方代表。
对任何一个年代，哪怕是90年代，近十年、二十年当中，政治上、技术上都达到这个高度的也少之又少。这是真实的任正非。
任正非的创业之路
80年代，世界形势发生转变，邓小平发布全国裁军百万的命令。任正非所在的部队，叫中国人民解放军基建工程兵，从司令员一直到战士，把军装脱下来，领章帽徽拿下来，变成老百姓。任正非就这样“被转业”，由于地方上的种种原因，他被安排在一个很不起眼的一个地方，很不重要的岗位上，深圳的某国企，行政科里面的一个小领导。这相当于，把一个能展翅飞翔的雄鹰关在一个装小麻雀的小笼子里。所以，他干的也不起劲，也很别扭啊。
最后，任正非从国企里面，主动辞职出来。当他在面对法国记者问他创业历史的时候，他自己讲：“我45岁的时候从国企里把这个铁饭碗扔掉出来，我要去找工作，谁要我啊？年轻人都很难要啊，哪个企业还要个45岁的半老头啊？我到处求，到处被人家拒绝，还不如算了，我自己干呢。”
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从“6”到15万的转变
改革开放一开始，给了他成就他梦想的一个机会。国家这么好的土壤，他自己开始创业。那么，当年6个人开始，到现在多少人了？现在15万人。6个人到15万人，翻天覆地的变化，这就是强大。
我们在这二十多年来一直发展非常好的情况下，业务发展跟人员增加是同步的，我们从6个人慢慢到15万，我们的业务从2200亿达到2400亿，尤其是在没有增加人的情况下利润增长了36%，纯利润增长36%，并且已经基本做到了精细化管理。我们已经看到了6到15万这样的数字本身翻天覆地的变化，其实，更有重要意义的是，这个数字变化背后的深刻内涵。
华为的全球化之路
前十年，从产品来讲，主要在国内市场；从人员来讲，全部是中国人。第十年以后，任正非讲了句著名的话：“全球化是华为的必由之路”。15年前就说了，在这样的总的战略目标指引下，我们就开始迈出国门。我们的国际化之路走了已经有15年，现在回过头来看，我们这15年的国际化历程，取得了极其辉煌的成就，我们现在国际化的程度、成果是极其辉煌的。
但是，当我们回过头来仔细看看我们走过的历程，极其艰辛、超出任何人想像的艰辛，我们付出了超过任何人想像的付出。除了我们多流汗、少睡觉、多吃苦之外，我们在初期，在很多国家，被人看不起，看人家的白眼，连续几年看人家的白眼，人家理都不理你，根本瞧不起。在这样的恶劣的环境下，我们忍辱负重，我们一颗诚心，以
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我们坚韧的毅力，以我们质量优越的产品和好的服务态度，感动了人家，打动了人家，到现在我们已经全世界都开花了。
我们的国际化、走出国门就做两件事情：第一件事，把我们的产品卖给全世界；第二件事，在全世界各地，挖掘优秀人才，适合华为的优秀人才，吸引他们，加入华为。
第一件事情，就是把我们的产品卖到全世界。15年来，我们的产品，已经卖到全世界170个国家，就是全世界170个国家在用华为的产品。所以，我们的产品的覆盖程度，可以说是覆盖到全球了。
有多少人在用华为的产品？按我们现在的了解是30亿以上的人，用华为的产品。全世界一共有65到70亿人，这样全世界有一半的人在用华为的产品。那当然这并不意味着我们全世界30亿人都买华为的手机。尽管全世界30亿人当中有的人用的手机不是华为，但是他通过这个手机来实现他的功能，打电话、发信息、上网、看直播、玩游戏什么的，要通过两地之间的大量的通讯设备，来实现你的功能。这些线路，网络线路，全是华为的。
第二件事情，我们做到什么程度？到现在，我们海外员工，指中国人以外的，我们派一部分到海外去，但是我们大量的在海外招，目前有多少是华为的人不是中国人呢？这15万当中有3万2千是外国人。关于这3万2千多外国员工我还有一些值得讲的。第一个层面，层次高。我们没有低层次，都是高层次。我们都知道要引进高等人才，华为对高等人才的概念需要讲一下，什么叫极高的人才，也就是在这个学科领域，这个专业领域，全世界，NO.1，NO.2，NO.3，这才叫
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极高的人才。一些顶级的技术人才和科学家，到了华为。华为现在很多做到了世界第一的贡献，除了我们中国员工的奉献以外，还包括了大量的外国顶尖人才的贡献。第二个层面，就是分布得非常广泛。我们华为走出去可能也不是中国企业走出去当中最早的，但应该是现在做的成果最好的。有的很早就出去了，在外面办厂、办事机构，也招外国人、外国员工，但是数量少、范围小，我们的范围广到全球。我们3万2千名员工的分布之广，有157个国家，几乎是全世界了。
从我们的国际化走了15年来看，就从这三个指标来看：
第一，产品覆盖范围，我们170个国家；
第二，人员的构成，我们有3万2千的外国人，来自157个国家；
第三个指标，我们的总收入，海外的占70%。
从这三个指标来看，华为是目前全中国唯一真正成功实现国际化，走向了全球化的企业。全球化这个词，我们现在听得还比较少，说华为是国际化企业已经不恰当了。因为你的企业的业务和人员跟20个国家有关系，就可以说国际化了。但华为跟所有的国家都有关系，华为是中国唯一的一个，真正进入到全球化这个阶段的企业。这是我讲的第一个数字，这个数字证明华为确实是一个奇迹。
华为奇迹的答案之二——“21000”
第二个数字是21000，这是什么意思呢？这是在26年前，华为这6个人去注册的时候，注册资金是2万1千块钱。在26年前，当任正非从国企里辞职出来，想要创业，就找深圳市的有关部门去咨询，被告知必须符合两个硬性规定：不少于5个人，注册资金不低于20000
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元。找了五个年轻人，加上老板自己就是6个了。第二个硬性条件有点挠头了，注册资金不得少于2万元。80年代，一万块就是天文数字。又不能贷款，自己的人又没钱，自己又不是富二代，都是普通的老百姓啊。所以任正非就有点挠头，能不能凑齐呢？回去就跟那五个小子说：“你们有没有下定决心啊？下定决心就回去砸锅卖铁凑，3000、3500地凑，如果凑不齐就提前告诉我，我再找人。”这样每人想尽办法凑了3000，当然股份还是一样的。老板开始的思想就是讲义气。老板是非常讲义气的人。从此华为也形成了一个传统：后来招聘大学生，大城市的孩子不要，喜欢要那些山沟沟里的穷学生，“一贫如洗，胸怀大志”。光着屁股的，华为就要这样的人，不怕苦、不要怕累、不怕死啊。来华为当然要吃苦啊，不吃苦你来华为干嘛呢？
那么2万块钱起家，到我们现在呢这个数字，告诉你的我们2013年年底的销售收入2380亿，我们不讲产值，也不讲应收帐，因为对于一个企业来讲，产值、应收账实际是没有用的东西。产值仅仅表明你这月份的产品，但产品堆在仓库里卖不掉，所以产值没用。浪费资源是犯罪，强调产值没有任何意义，任何企业家不要去强调产值，也不要号召员工搞多少产值，那是片面的是错误的，一定要强调你的收入是多少，也就是说你卖掉了多少。华为这么强大，在行业排名第一，华为做的是通讯设备行业，通讯设备行业的特点是起点很高、门槛很高、科技含量很高，竞争非常激烈，超过任何行业，经过十几年激烈的竞争，很多高科技企业甚至是百年企业都死掉了，华为一直在高歌猛进的。现存的的几家高科技企业的压力是很大的，有的在退后和亏
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损，爱立信作为行业优秀企业的领头羊，领了20多年，始终保持领先地位，华为作为后起之秀更厉害，超乎任何人想象，几个人的公司经过20多年在中国背景下的一个公司超过了国际领先地位的爱立信是不可思议的。华为与爱立信的年利润差额就达到了41亿美金，而第三、第四名的差额只是华为的一半那么高。第三名是阿尔法特和朗讯，他们七年前合并，合并之前都是世界顶级的高科技企业，都有百年历史。第四名诺基亚、西门子也是七年前合并，合并前也是百年历史的优秀高科技企业。合并以后，越来越差，所以呢，他们的合并又是一个案例，这个案例说明我们社会上、民间认识的一加一大于二是错的，一加一大于二的成功案例是极其少数的，我们不能只看到少数的例子而忽略了大量的实事。中国传统里的四两拨千斤，有寄望于小概率事件的思想，而西方国家却截然不同，西方国家是千金拨四量，四两拨千斤大都是失败的。成功的概率只有百分之零点零零几，但中国有人寄希望于百分之零点零几。
华为不搞并购，不搞资本运作，完全脚踏实地做实业。所以华为在世界500强的排名，也是稳扎稳打一年20位地朝前挪。不像有的企业并购一个大企业一下子几十位朝前蹿。华为不搞并购、不搞资本运作，一步步做大，更是了不起。
刚才讲了我们华为是全球化的公司，全球化的公司一定要有全球化的视野、全球化的战略、全球化的管理、全球化的流程和全球化的布局。你光喊全球化的口号是没有用的，就华为来说都具备了，然后水到渠成的。这张图只是告诉大家个布局，只能从一个侧面告诉大家
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华为在10年前就是这样的布局。我们从不同的颜色、不同的形状来告诉大家，第一个黄的圆点是华为的研究中心，华为的研究所在全世界一共有16个，原来是23个，后来我们合并了，实际没减少。第二个绿色的圆点是华为的培训中心，全球到处都是，有多少？46个。灰色的小圆点是华为的技术支持中心，全球都有，37个。后面红色的、紫色的三角、菱形、方块、表明了华为的财务中心、投标中心和物流、制造中心都在全世界布局，这样支撑了华为的全球化运行。
华为成功的原因——开放创新
我已经把真实的华为告诉大家，那些都是用事实来说话，用数据说话。把华为的历史尽量用数字告诉你，这是个奇迹。大家更关心的是这个奇迹背后华为是怎么创造这个奇迹的。分析一个企业成功的原因，有不同的认识，不同的说法，一种传统的说法叫天时地利人和，从天时地利人和的角度来分析华为也是能解释得通的。华为确实是占了天时地利，做到了人和。但今天我们从企业的竞争力来讲。什么是企业竞争力呢？竞争力就是跟人家比，跟邻居比，横向比，当外部客观环境，也就是国内、国际经济形势发生变化时，我们的发展态势。还有一个就是和自己比，同样是外部环境发生变化，你的生命力是不是很强，有没有抵抗风险的能力。
所以，我要从技术的角度、竞争的角度来分析华为，华为之所以能做到如此强大的竞争力，还要认识清楚华为企业的性质，华为企业性质的两个关键词，第一个关键词是“高科技”，第二个关键词是“制造业”，华为企业是高科技制造业。一个高科技制造企业在世界上，
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你要想冲到前面去，毫无疑问，你一定要有强大的创新能力，技术要做到世界第一。那么，华为成功的原因：
一、长期坚持技术上的开放创新，从而形成强大的、可持续的创新能力。
我想这个还是能够得到大家的认可，但是大家更关心的是华为是怎么做的。我们的强大的综合表现是华为做到了世界第一，这有两个可以量化的指标。
第一个可以量化的指标是，我们有77514项专利，我们每年都是单个企业专利申请数最多的，已经连续好多年。累计在一起，国际、国内、PTC 三种加在一起到目前已经超过八万。
第二个可量化的指标是技术标准，那我们都知道衡量一个企业 ：
三流企业靠卖产品，二流企业靠卖品牌，而真正的一流企业靠卖标准。我们参加了170个国际标准组织，更重要的是华为有188个高级专家在这170个国际标准组织中担任领导职务，包括主席、副主席、理事长、副理事长。这就意味着国际标准组织在召开会议，修订原有的技术标准，制定新的技术标准的时候，华为能够坐在主席台上。也就是华为在很多领域中制定国际技术标准中有话语权。华为的专家就会把华为最拿手的、最擅长的、做得最好的东西变成国际技术标准，别的国家、别的企业要做这件事就要按华为的标准来做。华为做到了这些以后呢，进入了良性循环阶段。那么我们在创新中的体会和做法就是：
（一）首先，要厘清对创新的认识， 我们的体会是：
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1.科技创新是企业最强大的内生驱动力。企业要发展、要壮大，当然要很多方面的因素来做成本，但是科技创新，是高科技制造企业是最强大的内生驱动力。
2.创新是必须要放在全球化背景下的开放创新；我们华为提的两个关键词，第一个“全球化”，第二个要“开放”。要广泛吸纳国际范围内的创新成果，华为就坚持开放创新，因此能够快速推出许多国际领先的产品，就是视野要放到全球。
3.反对盲目创新，强调创新的时候，不要去搞盲目创新的冲动，盲目创新的危害性很大；还要反对小农意识，反对闭门造车，创新要有全球化意识。自主创新应该是在全球价值链中的创新，要站在巨人肩膀上来创新，这样才能积累我们自己核心的知识产权。一句话：要实实在在，不要搞虚假，不要为了创新而创新，也不要一心想着要自己做，该向人家学就向人家学。
4.创新是多元化的，包括知识创新、技术创新、工艺创新、集成创新、商业模式创新、连续创新与颠覆性创新。我尤其强调的是，集成创新和商业模式创新给企业带来的实际利益非常强大，远远超过一个新的技术的发明。苹果，乔布斯，他们就是集成的创新，创造的商业价值极其巨大。集成创新、模式创新在汽车行业也有例子，特斯拉的的电动车，世界number one 世界第一，他用人家的电池，解决了电池问题。集成创新就是人家最好的，你给他拿来组合变成一个新玩意，创造出无限的价值。大家都知道，他的电池不是靠自己做，他其它东西也不是他做的，都是把人家做的最好的、顶级的，他拿来。经
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过他的集成创新，他的颠覆性的结果出来了。很多人认识上很片面，都强调“我们要来原始创新、颠覆性创新”，这是永远也实现不了的，你就把人家现在好的那些技术拿来用吧。你把他集成起来，想出一个新的方法来，这就是伟大的创新，有无穷的价值。其实大家对连续性、颠覆性创新的认识也还是片面的， 即使是从技术上发明一种颠覆性的技术，也不能保证你企业的强大。柯达，很传统的一个事实，他发明了一个颠覆性的数字成像的技术，可是没能保证他继续强大和发展下去。所以我们要做的就是去把全世界最好的东西拿来，好好琢磨之后搞出新的花样、新的模式。
5.尊重他人知识产权，遵守国际规则， 通过专利交叉授权合法使用他人的创新成果，作为自主创新的重要武器 。这一点也很重要，我们不能做国际规则的破坏者，我们要在法律的范围之内合法使用别人的科技成果、创新技术。
（二）创新的路标选择，明确创新的驱动力。强调创新驱动是至关重要的，但是我们认为比强调创新驱动更重要100倍的问题被忽略了，那就是创新靠什么驱动？华为认为搞清楚这个问题比强调创新更重要，我们用了十年的时间、几十亿的成本想清楚了这个问题，所以使得华为的创新走上了正确的道路，创新能力无比强大，做到了世界第一。
过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。
华为早期也存在研发上的幼稚病。不是一开始就搞集成的，也是出了很多问题的，后来我们带有辩证法的眼光去看：企业没有先进技术也
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是不行的。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为先烈，领先半步叫先进，领先三步叫先烈，华为只愿意当先进，不愿意当先烈。这点我们认识很清楚，所以我们明确将技术导向的战略转为客户需求导向战略。我们的创新驱动来自客户的需求，我们不盲目地为技术而创新、为创新而创新，一定要根据客户的需求来创新。以新的技术手段来实现客户需求，技术就是工具。我们在荷兰创造式地使用分布式基站，把机房和设备分开，变成一个小箱子，可以挂在电线杆上，可以挂在墙上，那就不用建小房子。后来，我们这个创新性的技术得到了国家创新二等奖，而且得到了业界的广泛认可，全世界所有的企业都学华为，在发达国家建网站，都搞分布式的，不需要建小房子，这是十分重大的。
（三）强大的可持续的投入是科技创新的必要条件。在创新当中一定要有巨大的投入，第一个，人力上的投入，现在华为的研发人员7万个。第二个，资金的投入，钱的投入达到了什么样的程度呢？我们十五年前开始我们就规定每年的研发经费不能少于当年收入的10%，我们十五年的研发经费加在一起有1500亿，华为现在的这个实力和平台十分强大，这麽多的研发人员、研发经费在全中国是少有的，少之又少的，绝对是没法比的。所以，要创新，就要舍得投入。我们还有一个前瞻性的投入，我们规定，从这么多的经费当中再拿出10%用于5年、10年之后的开发研究。这样的领先就不是暂时的，这样的布置使得华为的发展是可持续的。
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（四）以全球化的视野，搭建强大的研究平台。我们全世界有那么多的研究中心，国内也有，还和世界上顶级的运营商也是我们的客户建立了联合创新中心28个。我们在全世界不同的研究中心，研究的任务和重点不一样，原则就是根据当地的资源、当地的优势，确定我们在当地的研究重心。
（五）以开放的心态，引进先进研发管理体系。我们是引进了世界最先进的科学管理体系，从15年前，由IBM帮我们建立科学体系。我们有了人、有了钱、有了先进的管理体制，我们的科研成果就非常之多。
（六）以全球化的眼光，从人才高地引进顶级创新人才。15年前我们就在美国的硅谷建立了华为研究所；我们在莫斯科15年前也建了研究所，招了一批顶级的数学家，苏联顶级的数学家、思维家，又给我们提出了新的算法，使我们华为无线3年之内达到了世界第一。华为真正地整合了世界上的第一资源为我们发展服务。
（七）设计职业发展双通道，调动科技人员积极性。引进来的人员要让他们充分发挥才能，给他高薪，还要给他的发展指明方向，所以我们科技人员的竞争渠道非常明确。我们分两类，一个是管理，一个是技术。我们技术上有一整套完整的流程：助理工程师、工程师、工程师A、高级工程师、高级工程师A、主任工程师、资深工程师、技术专家、资深专家、首席专家，最后一个Fellow（指这几年我们引进的顶级的、最高级的人物，国际上是有统一标准、统一说法的，叫Fellow，目前我们已经任命了12到16个，有中国人，有外国人）。
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这让搞技术的人看到了方向，不一定要当官儿，当官儿有什么当的？认可你，就叫你做Fellow，跟董事长一样的待遇。
所以通过这些，第一个要素长期坚持技术上的开放创新，第二个要素就是长期坚持管理上的开放创新，使得华为的管理达到了世界顶级。
二、管理上的开放创新
刚才我们讲的第一个要素是长期坚持技术上的创新，根据我们走过的路，华为成功的第二个要素是管理上的开放创新，长期坚持管理上的开放创新，从而使得我们的管理达到了世界顶级水平。管理上的创新可能比技术上的创新更重要，要做到管理上的创新、开放性的创新，这对华为而言，主要是我们有开放的思想，open idea。而我们被人类文明发展最快的这300年的世界潮流给抛弃了，我们的社会发展是处于工业化革命的初期，把我们企业的发展放到整个历史发展的长河当中来看，任何政策、任何主义都不能离开你这个社会的发展现实，不能离开了你企业的发展现状。我们由过去的土八路到现在收入已经达到20亿的规模，但我们不满足这样的发展，所以15年前我们制定国际化、全球化的发展战略，要走向世界。走出去要解决两个问题，第一个问题，走出去就要了解国际的情况，了解国际规则，按照国际规则行事。我们要走上国际化体系的第一个问题，角色的转换。转换什么呢？那就是由土八路，转换成英文讲professional，用中文讲就是国际的职业化企业，员工是职业化的员工，企业是职业化的企业。管理变革一定要适合你的企业发展阶段。我们两个理念，一个理念，
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变是永远的，不是一劳永逸的；第二，变不能乱变，你的变要适合你的发展阶段，你到了什么阶段，就有什么主要矛盾，抓住这一阶段的主要矛盾进行变革，你就能上一个台阶。
这张图上讲了华为在管理上变革的三个重要历史阶段：
第一个历史阶段，就是改变角色。从土八路变为professional，变为职业化的企业，员工变成职业化的员工。那么我们当时的最高层，就梳理出了5个主要矛盾：集成产品开发、集成供应链、人力资源、质量管理、财务管理。然后邀请世界上在这5个方面做得最优秀的企业，帮我们把这5个方面提高到世界最先进的水平。这5个项目，每个项目花3年以上的时间，花了几十亿的学费，IBM派来了72个专家，这一算下来在华为呆了12年。到了05年，华为就进入了第2个历史阶段，基本实现国际化。
第二个历史阶段，我们在基本实现国际化的背景下，又梳理了5个问题：领导力开发、集成财经服务、客户关系管理、全球大客户管理、联合创新管理。我们同样花巨大的代价，邀请了世界上在这5个问题上最好的企业，来帮我们做，多花三年以上的时间，把这5个问题又提高到世界最先进的水平，可以预期，这些问题的解决使得华为进一步快马加鞭，继续发展。
第三个历史阶段，到09年华为进入了全球化阶段。09年我们最高层又梳理了3个问题，来解决我们全球化发展中的主要矛盾。这3个问题是：贴近客户的组织、面向解决方案的组织、LTC端到端流程。同样请了世界上最先进的企业，在这3个方面做得最好的企业，
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帮助我们在这3个方面提高到最先进的水平。所以，可以看到：连续15年，华为长期地向先进国家、先进企业学习，使得我们的管理，方方面面达到了世界最先进的水平。
当然在管理上我们也不是单纯的全部引进，在引进的基础上同样我们也有创新。譬如我们提出的铁三角的概念，这是华为的创新。一般情况下，我们和客户的交流需要有三个人员：客户经理，负责建立客户关系；产品经理，告诉客户我们产品的特点、优势：交付经理，负责项目落实。这样做比较麻烦，08年我们在非洲的一个单位，他们创造性地提出来，我们能不能把我们内部的3个经理合在一起，组成一个临时的组织，我们一起去跟客户了解，一起去开拓新的客户。后来效果非常好，客户反映也非常好。09年就开始全公司推广，这叫铁三角概念，这是我们管理上非常好的一个概念，我们在全球推广，效果也很好。此外，还有一个倒金字塔结构：就是建立以客户为中心的组织架构，具体来讲就是倒金字塔。我们目前所有的地方都是金字塔结构，官最大的在金字塔塔尖，官小的都在基层、都在底下，华为给他来了180度大转弯，把三角形倒过来。官最大的、权最大的放在底下，基层老百姓放在最上面。因为他们最了解客户的情况，最了解客户的需求，所以我们把权都授给他了，实际上这个在管理上来讲就是充分授权，充分授权给一线，这样的效率最高，而且最符合客户的需求。还有，华为彻底反腐，釜底抽薪。各级领导就没有资源分配权，变成了服务权。这就是倒金字塔结构，充分授权给一线，决策权放给一线，后面提供支持。
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请外国咨询公司的企业很多，不少企业同样花了很多的钱，但是没有见到什么成效。而真正学到手的，我觉得华为是少数中的一个。我们为什么管理上取得成功？就是因为在管理变革、向外国学习的过程当中要坚持三个化，这是我们持续变革的基本原则，就是“先僵化，后优化，再固化”。“先僵化”就是，对现在学到的这些高级理念，不要求你理解，但是一定要执行，在你不理解的时候，不允许你提意见，不允许你说三道四。你在不理解的情况下，执行了，叫僵化。因此，社会上对华为还有一个共同印象，就是华为的执行力非常强。僵化一段时间，你有经验了，熟悉了，那么可以根据你这个岗位的实际情况来提出一些优化的建议，只有在僵化的前提下才允许你提优化的意见。当然优化完了证明是好的，要固化。不能说就没事了。你走了换一个主管马上就从头再来，那不行，好的就要固化下来，固化就是，变成制度、变成规划、变成公司文件。那现在要电子化、流程化。流程任何人都改变不了。正因为这样，十多年来，我们的管理变革取得了成功。
另外在管理方面，我就不详细解释了，我就提一下概念，供大家参考。“七个反对”，其中有几个是华为独到的看法。
第1个是反对完美主义。
第2个反对繁琐哲学。不要大而全，繁琐得要命，这也是要命的，浪费你的成本，尽可能的简洁。
第3个坚决反对盲目创新。每个人都想创新，没必要，不是谁都能创新的。
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第4个，坚决反对没有全局效益提升的局部优化。这也是看不见的，部门领导都想为了部门的利益，强调自已的重要，但是一定要放在全局来看，你优化了对全局没有好处，不允许。
第5个，坚决反对没有全局观的干部来主导变革；变革是触动利益的，有的人为了部门利益说话。这样的人，部门利益特别强的人，不能放到主管变革的全局来，不能放到公司集团级的领导。
第6个，反对没有业务实践经验的人主导变革，反对没有业务实践经验、没有打过仗、尤其是没有打过胜仗的人来主导我们的变革。
第7个，反对没有充分论证的流程进入实用。要推广的理念、流程，一定要进行充分的、严格的论证，才能全国推广。不能为了你的利益，推广到全国去了。但是你论证不充分，某个地方出了问题了，公司将付出巨大的代价。这是我们在整个的管理变革当中，我们的7条体会。
另外，我们还有一些体会：西方公司自科学管理运动以来，历经百年锻炼出来现代管理体系，凝聚了无数企业兴衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度，下大力气把他系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能保证结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才能得以积累和传承，才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。
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刚才我们从企业竞争的角度讲了两个重要的要素，长期坚持科技上的开放创新，形成了一流的技术；长期坚持管理上的开放创新，使我们的管理达到世界前列。这样构建华为的强大的硬实力。离开了这个强大的硬实力，华为不可能有今天。但是仅仅有硬实力还是不够的，硬实力是必需的，但是不够，没有它是肯定不行的，光有了他也不一定行。为什么？还差一个软实力。只有当一个企业积累了强大的硬实力，又有强大的软实力的时候，才有可能办成一流的强大的企业。那么什么是企业的软实力呢，那就是企业的文化。最近十年，党中央把国家文化提高到国家软实力的高度，那对我们办企业的企业家来说，一样要认识到，企业文化的重要性。企业文化是企业的软实力，是必备的。
企业文化是企业的软实力。那么华为对华为文化是怎么评价的呢？我所知道华为的企业文化，是老板在自己的办公室对着我们三五个人讲的。他说有人问我华为为什么成功？我就回答说：“我们除了坚持创新，引进高端人才；开放创新，虚心学习世界领先的管理经验；提高创新能力、管理水平之外，华为之所以成功，在于我们手里还掌握了一个经验原子弹。只有当我们华为人手里的经验原子弹引爆之后，才能有华为的今天。”这个经验原子弹是什么？那就是华为文化！我再把这样一个东西总结一个模型，便于大家理解。用冰山模型，什么意思呢？冰山有两部分，一部分在水面上，一部分在水下。我们往往只看到水面上这部分的冰山，他的运动方向是受海风的方向支配；但是冰山有更大的一部分在水下，你是看不见的，很大的一部分水下
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的冰山他往哪儿运动，跟什么有关呢？跟水分子的运动方向有关，跟空气分子的运动方向没有关系，也就是说水下部分是受洋流的运动方向支配。而实际上，大西洋、太平洋当中，大部分情况下，海面上的海风的方向，跟底下洋流的方向是不一致的，有的还相反。用这个模型来比喻企业竞争力我觉得很贴切、很简单、很好记。刚才讲了企业的硬实力，技术、管理，那相当于冰山的可见部分，很多企业家都很重视。但他们忽略了下面的部分，他以为技术搞上去、管理搞上去就能将企业做好。但残酷的事实证明，这还不行。对于企业而言，冰山下面的部分是什么呢？看不见摸不着，但是作用非常巨大的，那就是企业文化。企业文化的内容很多，企业文化的灵魂是什么呢？那就是核心价值观。我经常把企业的两种实力比作车辆的两个轮子，也就是企业的硬实力和软实力就像一个车辆的两个轮子，只有当这两个轮子一样大，你这个车辆才能朝着你的目标前进，达到你的目标。当两个轮子一个大，一个小，你一启动就偏离了目标，不可能到达。
说到什么是华为文化？我很遗憾地告诉你，华为从来没有官方写过一篇文章，出过一本书，来论述什么是华为文化。然而一提起华为文化，所有人都认为是“狼”的文化。我遗憾的告诉大家，我们公司没有狼文化。我们不叫狼文化。为什么全国人民都知道？那就是有人帮我们宣传的。谁帮我们宣传的呢？就是那些笔杆子、写书的。现在社会上关于华为的书很多，加一起有五六十本。以我的观点，以华为高管的观点认为，目前市场上买到的五六十本关于华为的书，都是不靠谱的。为什么，因为那些人，写的人都是笔杆子，都没有来过华为，
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也没有拜访过任正非，也没有跟我们这些高管交流过。他只能靠有限的华为公开的资料，以及道听途说的，那些人也是很片面的。五六十本书有不少估计还是在华为干过的人出来的写的，他在华为的地位很有限，他讲的也可能是真的，但是他在华为的地位有限。但是为什么我们又不辟谣，又不澄清呢？这有两个原因：第一个原因，是华为历来比较低调，在这20年来对华为的各种质疑、各种非议、泼脏水我们从来不理，让他自生自灭。还有一点，因为我们尽管没有说华为文化是狼文化，但是，任正非、华为的高管，是我们全中国企业家中少有的、甚至是惟一的、认真系统全面研究过狼的特性的人。为什么要研究？因为我们觉得，在市场经济情况下，任何行业，在任何时间，市场份额都是100%的瓜分掉的，你不可能告诉我说哪个行业，在哪一个时光点上，还有5%的市场份额空在那里，等着你去，不可能。所以你要创业，你不能说去拿了个营业执照、租了个房子、装了个电话、拉了根网线，就等着顾客上门，这样是不行的，等来的是死亡。一定要去抢，这就说明了，创业者、或者已有的公司中的市场开拓者，抢的本领至关重要，决定了你企业的生死存亡。抢的本领来源于两部分，一部分来源于你的遗传，你的爹妈决定的；另一部分是后天的磨炼。
人的性格是不一样的，有温文尔雅的，也有进攻性很强的，英文叫aggressive。你们不能要求每个人都这样，但是你一定要意识清楚，你假如抢的本领不大、脸皮很薄、又不愿意提高，那你就不要创业，到了企业不要到市场部，那你去必死无疑。如何来提高抢的本领，任
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正非就研究狼的特点，狼有三条值得我们学习，非常有利于提高抢的本领：第一条：敏锐的嗅觉。狼的嗅觉非常敏锐，所以我们创业者，市场开拓人员，一定要凭借狼的敏锐嗅觉去提前发现机会，你不能坐在办公室里呆，要去发现，发现够了吗？不够，就需要第二条：以坚韧不拔的毅力紧紧抓住机会。我们要向狼学习，以最快的速度发现这个机会达成的决定性因素，以坚忍不拔的毅力抓住机会当中的关键要素。抓住一定是你的吗，不一定，竞争太激烈了。所以抓住以后你不能兴高采烈，抓住机会咬住还分两种，一种是你咬住，一种是你的对手咬住，假如说对手咬住的话，对我们一般的人，狼性不强的人，怨自己运气不好。这种人创业一定失败。那么华为人怎么想的呢？狼性强的人怎么想呢？第一反应，不是叹气，不是说算了，而是说好啊还有机会，合同还没签就有机会。那我的任务是动用一切资源，用上一切手段，把人家嘴里咬住的，抢过来成为我的，这是华为人的思维，这就是狼性。但是我们始终坚持两个底线：第一个底线，是法律底线。这是不能碰的红线；第二个，道德底线，也不能碰，一碰，人家就看不起你。在不违反这两个底线的前提下，什么都可以做。钱是商业型的，钱是市场型的，没有什么好意思不好意思的。你跟他不好意思，那你就愿意死吗？你以死为代价，来完成你的面子上的好看，面子好看重要还是活着重要？还要学狼的第三条：团队精神。狼的团队精神知道吧，叫狼群。狼的团队精神非常好，它发现目标以后，以它独特的方式把信息迅速传播到同伴那儿去。同伴立刻以最快的时间赶到。所以华为要学狼性的话，第三条就学团队精神。
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但要讲清一个事，社会上是把这个狼性上升为华为文化，认为我们对华为的所有人都是这么要求的，认为我们华为的组织架构是按狼群来的，那不对。我刚才讲的那三点，很清楚，很重要，但是，只对市场人员要求，就是负责市场开拓的人员你必须要学到。我们对其他人不这么要求，我们企管的、搞研发的不要去学狼性，我们财务会计不要去学狼性，做HR的、做党务工作的不要学狼性。这才是正确的华为，不是像书上传的我们什么都要求。就是说我们是对市场人员要求他们学狼的这三个特点，但是不能说这就是华为的文化。那究竟什么是华为的文化呢？官方的华为文化，就是这上面的红字，叫“以客户为中心，以奋斗者为本”，这才是真正的华为文化。
“以客户为中心，以奋斗者为本”
这两句话是在华为发展的过程当中，提炼出来的，通过这么多年和一些企业领导和党政军领导交流，一般都反应说，这两句话具有重要意思。因为不管哪个企业，平常的工作千头万绪，但归根结底只有两个事：第一个事搞定客户。第二个事搞定员工。反过来说，你即使工作千头万绪，这两件事情如果没有做好，甚至只是做好了一件，那么你的企业肯定做不好。所以华为在任何情况下的外部关系都是以客户为中心，不是以华为为中心，也不是以领导为中心，是以客户为中心。即使企业里面员工再多，工种在复杂，处理内部关系，只能以奋斗者为本，那么华为就是坚持了这两个理念，这么多年以来，不论华为的内部外部都实现了良性循环，促进了华为可持续的高速发展。
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以“客户为中心”是华为独到的认识
第一、为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
那么我们都知道，所有的企业都说为客户服务，没有人说我们不为客户服务，要不然要你企业就没有存在必要性，那同样都认识到要为客户服务，但认识也分高中低，看你把为客户服务放在什么高度，这个可大不一样，而华为呢，把为客户服务放在了是华为存在的唯一理由，站在了一个比较高的认识高度，产生的行为也截然不同。我们在深圳的华为总部是圳市龙岗区，他的党政机关要求我给他们新的公务员进行培训，希望他们了解华为的精神，更好的为华为服务。那么我就讲，华为作为企业首先要认识到为客户服务是华为存在的唯一理由，假如你们公务员也能认识到这一点，为老百姓服务是公务员存在的唯一理由，这就是非常高的认识，如果我们公务员都能够有这么高的认识，那当我们老百姓的父母官自然很称职。问题是很多公务员反过来说，当公务员是为了为老百姓做主，这就是错误的。这就是华为的以客户为中心的第一个基本要义。
第二、与客户打交道，以客户为中心，快速响应客户需求，持续长期的为客户创造价值。
这一点华为和很多商人是不一样的。很多商人认为赚钱是最重要的，而我们华为认为赚钱自然重要，但更重要的是为客户创造价值，就是帮助客户成功，通过我们的产品，通过我们的解决方案，来帮助客户获得成功。华为认为企业要长远，总想着自己成功，想着为自己
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创造价值，这种太片面了，自己当然需要成功，但是关键看你前提放在那里了，很多企业都是为了自己的价值，为了自己的成功，会做出一些对客户不利的事情，这就大错特错。正因为华为有这样的认识，才不会发生这样的事情。
第三、华为不谋求利益的最大化。
这点是我们区别很多商人的重要一点，区别社会上的一些普遍看法，因为华为与客户打交道，我们不谋求华为利益最大化。因为一般都会认为商人，在商言商，都会追求利益的最大化，甚至把资本的积累描写的血淋淋，这是上下几千年的农业社会形成一些陈旧的观念，现在就不利于我们的工业化，不利于我们的商人，尤其不利于民营企业。这些传统文化中的糟粕，严重阻碍我们工业化的进程，严重阻碍我们民营经济的发展。当然，在现代化的当今社会，也确实存在一些商人是唯利是图的，我们坚决反对，但是我们提出来，我们是站在很高的阶段、很高的境界来看这个问题，我们华为不是唯利是图的商人，最根本的就是我们站在客户的角度去想问题，如果我们和客户打交道的时候，永远是华为的利润最大化，那么客户的空间和利润在哪里，如果客户没有了生存的空间，站在客户的角度想，谁又愿意去花大价钱买你的产品，肯定没人愿意，这就是华为独到的理念。我们认为，企业做生意你要养活职工、要再发展，利益是必须的，但是只要有适当的利润就够了，除此之外，我们要把利润留给我们产业链的上游下游，留给我们的合作伙伴，如果你要把自己的合作伙伴或者产业链的他者逼到活不下去的地步，那么最终自己的结果也是败落。产业链是
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一个链条，这样才能共生共荣、长期合作发展，这就是华为的理念。
第四、赢得“尊敬”
我们不追求自己的价值，又不追求自己的成功，又不追求利润最大化，那我们追求什么呢？我们追求的是客户对我们的“尊敬”二字，我们要知道办企业，要办成可持续、长期盈利的企业是不容易的，那要办成受人尊敬的企业、受社会尊敬的企业更不容易。可华为就是这么做的，华为就是要得到客户尊敬、社会尊敬，那么这几年全国评选最受尊敬的企业，华为每年都上榜。所以，二十多年以来我们秉承这种理念，作为一个企业，只有拥有一大批愿意和你合作的长期战略合作伙伴，才是保持繁荣、持续发展的重要根基。今年四月份，我们在南京召开了合作伙伴会议，结果超出了我的想象，我本来以为只有两千多家，结果来了3500多家，全国3500多家愿意跟华为合作、愿意购买我们的产品，愿意成为我们的代销商。这就是在我们正确的理念指导下产生的良性结果。那么，我们帮主客户成功，实际上就是我们自己成功，并不是我们不要成功，我们不要利润，是要看我们把它放在什么样的位置，我们把客户放到了高的位置，这才是正确的位置，正确的逻辑关系。只有客户的成功，才能实现自己的成功。客户都利润最小化了、成本最大化了，再谈自己的成功那是不可能的。这其实是和管理公司的员工是一个意思的，我们不反对员工实现自己的价值、成就自己的成功，但是前提是你要把成就公司作为前提，才能成就你自己，实现你自己的个人价值。
华为以“奋斗者为本”
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“奋斗者”这个词是华为创造的，是任正飞创造的，是任正飞的语言，是华为的语言，我们的新华词典或者辞海里，只有奋斗，没有奋斗者这个词，我们为什么要创造这个词汇，因为我们认为，只有正确、完全调动员工的积极性，只是从形式上、表面上创造一个标语口号，那是不行的，所以呢，我们提出“奋斗者”的概念，来区别于普通劳动者，没有分别那是不行的。
第一点认为：以奋斗者为本是“以人为本”在企业里的具体体现，尤其是在华为的体现，为什么要阐释这个问题呢，因为有的人会说，以人为本是党中央的口号，党中央都已经提出来以人文本了，你再提出来以奋斗者为本，这不是多此一举嘛，我们认为不是的，以人为本是党中央提出来的口号，是十六大写进我们党的历史纲领去、文件里去的以人为本，这是我们中国共产党90年以来，最伟大的崛起和最伟大的进步。胡锦涛书记在十六大提出，让我们大家认识到党的正确性，逐步在开始体现以人为本这个理念。今后不论谁当国家的领导人，也不会把这四个字从中国共产党的文献里去掉，这是历史的进步，所以我们有理由相信，我们会越来越好。可是我们不能把党的口号，从形式上不去加理解和变化套用到企业。
第二点认为：企业不是社会，企业只是社会的一个细胞。企业是社会很多细胞中的一种，就像我们人体有很多细胞一样，我们每个人都有很多的细胞组成，而且每个细胞都有各自不同的功能，把我们人体的每一个细胞都能发挥自己应有的功能，人体是一个和谐的整体，人才可以正常活着，生机勃勃，只有当社会中不同的细胞都能良好的
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发挥各自的功能，社会自然会和谐，人民自然会幸福。华为作为一个企业，作为一个社会细胞，它的功能只有一个，就是为社会创造财富，所以华为认识到这一点，我们的工作只要完成一个事情，就是创造财富，反过来讲，跟创造财富无关的事，华为是坚决不干。那么在这个基础上，我们有了第三个认识，既然我们企业员工是企业的组成部分，那么员工的责任当然是创造财富。然而，按照我们的理解，实际上任何一个企业和社会各界的人士，对创造财富的态度上，是不一样的。员工当中也并不是每个都是企业的宝贵财富，只有一部分是宝贵财富，有一部分还是累赘，不要以为拿了一个工牌，公司招聘你了，你就是公司的财富，不是，为什么呢？因为，他们在创造财富和创造财富的结果上是不一样的。
华为员工分为四类
①类就是奋斗者。这是任正非创造的，是华为创造的，是华为语言，那么什么是奋斗者呢，那就是一批员工为事业的需要，为公司的需要，为客户创造价值的需要而界定。他不分上班下班，不分节假日的，牺牲与家人的团聚时间，牺牲自己的休息时间，那里有需要就到哪里去，这部分人就叫奋斗者。华为如果没有奋斗者的存在，就不会有今天的华为，由于华为行业的特点，这些也是必须要担当的责任，今天的辉煌，也意味着责任的重大，因为我们要保证全球三十亿人的通讯要二十四小时畅通，华为的设备再先进，也不能保证永远不出问题，能不能及时赶到，及时把它修好，这才是奋斗者的精神。应该你们电气的设备和我们的都差不多的，你不能说三峡这些工程出了问
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题，牵涉到你的产品，你说我们放假去不了，这就是大错特错。不论出现什么恶劣的天气或者是事件，海啸、地震、打仗也好，不论政治上谁上台，都要保证通信的畅通，这就是我们的最基本的责任，所以，不论什么时候我们华为人都坚持到最后，保证了通讯的畅通，正因为这样，我们得到了别人的高度赞扬。就像两年前日本的九级地震一样，那么难打开的市场，我们因为这个地震，所有人员没有撤离，公司老总第一时间赶到现场处理通讯事件。最终他们信服了我们华为，我们也同时开拓了市场。那么这些就是普通的劳动者做不到的，做到的就只有奋斗者。
②就是普通劳动者。什么是普通劳动者呢，就是上八小时班，不迟到、不早退，而且他也完成了主管给他定的指标、任务、要求。因为他觉得已经对得起自己的那份工资。但是一下班、节假日，你别找我，什么事情都不行，因为我已经对得起你的工资了，这就是普通劳动者。但是，在如此竞争激烈的市场下，你的企业肯定要灭亡，所以华为认为，普通劳动者我们是允许存在的，但是我们必须要给愿意当普通劳动者的员工讲明白两件事，第一件事情，因为你要当普通劳动者，要在华为存在和生活下去，也只能给你拿基本工资。第二个就是，普通劳动者，是不可能提拔当干部。因为提拔什么人都是风向标，是指挥棒，不可能把你一个只干八小时工作的人提拔成干部。
③就是出工不出力者。这些员工也是好好上班，不迟到、不早退，但是你知道他八小时上班内他在干什么呢？现在由于办公自动化了，全部运用的是电脑，除了上班五六小时外，剩下的时间就看看八卦新
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闻，乱七八糟的东西。这就是出工不出力者。
④归属于刁民。什么是刁民呢，就是上班不好好干活，吊儿郎当，闲聊一气。而且他还要用自己的权利去找主管部门的领导维权，刁民还要维权，你想想就是一件非常头疼的事情。
所以说这四种人都是企业的宝贵财富吗？显然不是，如果不加具体分析，笼统的去说，员工就是企业的宝贵财富，这样讲是错误的。那么我们的企业家，你们要想清楚，你手下的这几千号人是分四类的，是不一样的，那么你就不能指望你出台的任何文件、政策照顾所有的人，那是不可能的，不可能全部照顾所有人的利益。
那么华为经过认真的分析和读解，我们认为，为了企业的发展，为了给客户创造价值，为了我们的成功，我们只能做这样的事情，这是我们所有政策的导向就是鼓励奋斗者。让奋斗者愿意留下来，我们一起奋斗，一起创造奇迹，华为就是靠这样的奋斗者创造奇迹的，跟我不同道的人、不愿意奋斗的人，自己找自己适合你的岗位去。所以我们员工流动率是10%左右。这样才能保证你的力量始终是新鲜的，充满活力。到目前离开华为的有15-20万人，到目前为止是没有一个是骂华为的，要做到这一点是不容易的，华为做到了。人各有志，人有不同的条件，每人都有自己喜欢的，每人只能干他们自己喜欢的事情，所以哪怕我们在华为以前的末位淘汰制时，就给离职的证明，只写一行字：某某某，你几年几月几日加入华为，几年几月几日离开华为，特此证明，只证明你在华为待了几年，他拿着这张证明到社会上找工作抢着要。只有奋斗者才能创造奇迹，华为的奇迹都是奋斗者创
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造的，不是普通劳动者创造的，普通劳动者创造的企业都是普通企业，假如你的企业里充满了一大批的奋斗者，你还愁什么呢？所以华为就是由奋斗者创造的奇迹。
第三点就是奋斗的问题：我们提的奋斗不是说工作时间无谓的加长，节假日都不休息，不是，我们说的奋斗是什么呢？就是为客户创造价值。假如不为客户创造价值，你每天下班不回家，每天晚上干到晚上10点，礼拜日也不休息，开着电灯开着空调，没有创造价值，这不叫奋斗，这叫无效劳动。没有功劳也有苦劳，这句话也挺常见的，但是这句话在华为要被批判的，华为只承认功劳，不承认苦劳。
第四点就是我们用什么方式号召员工主动奋斗。华为讲的都是实在的，我们讲员工的奋斗是为了什么，不是为什么主义，不是为什么梦，也不是为什么大旗，只为了让你和你的家人过体面的生活，这就是你的动力。我们给员工讲的也很清楚，工作是很辛苦的，压力是很大的，当然收入也很高的，所以我们讲华为员工能坚持下来的不容易的，坚持下来当华为员工不容易，所以要当华为员工的家属最不容易的，所以呢，我们感谢华为的家属，我们不光感谢华为员工的奋斗付出，更要感谢员工家属的支持和付出。
第五点全球化意识。全球化意味着什么，全球化意味着世界任何地方都有华为。打仗，海啸，风暴，都有华为人的存在，不光员工去，领导也要去，创造一种和谐、激进的氛围。
第六点华为并不是“高大上”。我们鼓励员工奋斗主观上是为了自己，拿更多的钱过更好的生活，客观上为国家为人民为他人，这个
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逻辑关系就比较成立，这是良性循环。
以制度来规范“以奋斗者为本”
“以奋斗者为本”一定要以制度来保证，没有制度保证说的再好也没用。（以雷锋精神的解读，以不让雷锋精神吃亏来分析华为）。我们报纸叫华为人，里面经常讲员工的奋斗故事，讲的非常感人，创造财富的各种艰难的场景，各种各样的特殊情况。没有一大批这样的人怎么能创造这样的奇迹呢，不能光说学雷锋，学雷锋绝对是好的呀，但是你一定要有制度保证。
第七点就是在分配激励上向奋斗者倾斜。是毫无疑问的，刚才已经讲了，分红股票，而且我们还有理念跟社会上不一样，跟国企不一样，我们讲要拉开差距，奖励有突出贡献的人。说到做到，以落到实处为奖励的最终结果。
第八点是干部提拔。干部提拔也向奋斗者倾斜，有突出贡献者越级提拔。
华为的文化：
文化的内容有很多，文化的灵魂是什么呢？文化的灵魂是价值观，价值观看起来比较虚，那价值观怎么形成核心竞争力的呢？
首先第一个是内化。把核心价值观内化为员工的心灵深处，外化为员工的积极行为，习惯和信任，固化为规章、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。内化为员工心里深处，然后外化为员工的行为、习惯和信任，最后固化为规划、制度和机制通过3个化就形成了企业的核心竞争力。所以我们把它看成文化基因，也是华为走到今天的内
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在动力，更是华为面向未来的共同承诺。
究竟什么是华为的核心价值观呢？
第一条、成就客户
第二条、艰苦奋斗
第三条、自我批判
第四条、开放进取
第五条、至诚守信
第六条、团队合作
这六个方面从文字看，有些是你们在很多地方都能看得到的，共同的，有些是我们特殊的。下面我们把六个核心价值观简要的说一下，然后再看下我们华为文化是怎么落地的，这个也是社会上比较关心的。
第一成就客户。前面我们讲的提到一些，成就客户我要重点讲一下，哪个企业讲客户不重要那一定有问题，如果客户不重要那你就不用办企业。但是同样认为客户重要，我们有不同的认识，有不同的境界。对“客户重要”有几种认识呢？第一个就是满足客户需求，客户要什么，你给他什么。第二个客户是上帝，以为待客户像上帝一样就不得了了。世界上根本就没有上帝的，客户就是客户，不是上帝。还有一种，形式上看，提的非常高，那就是在服务行业里，客户永远是对的！表面看很好，实际上反应的问题，就是说服务行业嘛，客户里也有刁民啊，这样的例子很多，服务行业，卖东西的开饭店的，他在刁难你，你也不能跟他发火，他即便是错的你也要让他，让他不发火，
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让他含笑而去。所以呢，客户永远是对的，它的含义就是客户不对的时候也是对的，这也是对客户的一种认识，那我们觉得，像这样的认识都不能说是错的，但我们觉得，站的高度不够，我们要站在更高的角度，叫什么？叫成就客户，华为站在更高的角度来对待客户问题叫成就客户。那么我们成就客户与其他几个有什么差别呢？有很大的根本差别，根本差别在哪呢？华为成就客户之外的其他各种的说法都有一个共同点，就是终身客户负责制。让客户在他的行业里面提高他的竞争力，这是我们站在更高的角度看待客户问题，所以我们是成就客户，这个理念我们反复强调，落实到每个员工的实际行动中去。
第二艰苦奋斗。我们谁都知道的，我们共产党以前非常提倡的，我们觉得企业一定要提倡“艰苦奋斗”，华为之所以能发展起来，之所以那么短时间内成为世界第一，就是艰苦奋斗。要是不提倡艰苦奋斗我们很快就会结束自己的企业。所以我们反复强调JKFD，但是对JKFD我们一定要说清楚我们独到的理解，有两点，第一点华为JKFD四个字的重点在后面就是奋斗，重点不是艰苦。另外，我几年前看到是一个非常大的企业有上百岁，他发了一个市政府关于提倡艰苦奋斗作风的文件，其中有若干条文，我念的是第一条，办公大楼办公室在六楼以下的，工作人员上下班不能坐电梯，要发扬艰苦奋斗精神爬楼梯上下，有意义吗？没有意义，电梯六楼以下不开吗？不坐电梯能创造价值吗？没有任何意义。第二条，家离办公室6KM以内不准开车，这有意义吗？能创造价值吗？这里所谓的“JKFD”把重点放在为了艰苦而艰苦，所以我们强调JKFD不是为了艰苦而艰苦，重点在奋斗，
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因为要奋斗可能有些情况需要艰苦，你要能受得住，但是不是说一定是这样。第二奋斗的定义刚才已经讲了，奋斗的定义不是说加班加点，不是说不休息，而是创造价值，从这可以看到华为JKFD的核心放在创造价值上，为了创造价值，可能某些艰苦的地方你一定要承受的来。在四川地震、阿尔巴尼亚暴风雪中我们抢修控制电路等，所以我们取得的胜利是不容易的。
第三自我批判。自我批判是企业成长的重要途径，这也是华为一个非常好的传统。尽管华为现在发展的这么好，但并不是说历史上的每一件事都是好的，关键是我们能够做到自律，随时检查，随时改正。06年，华为召开了一个“研发体系发放呆死料反思大会”，内容是让犯错误的人站在几万人面前检查自己过去几年在研发体系上的错误。表彰大会以发奖的形式来进行批判：高层坐在上面，让大家站在前面检讨自己的错误，比如说，你设计出来做不出来的，你做出来卖不掉的等等。还让负责人上台发表感言，我想当事人肯定想找个地缝钻下去的。从此以后，华为在研发上的毛病克服了，走上了自主创新的道路，走向了世界，这也证明我们的自我批判制度是非常了不得的。
第四开放进取，不能盲目创新。要进步就要创新，但是要反对盲目创新，一旦形成盲目创新的风潮是很危险的。我们防止盲目创新，提倡进取开放，我们要在吸收全世界人类智慧结晶的基础上创新，我们的创新是站在巨人肩膀上的创新，不是关起门来自己干。这是我们的第三个核心价值观。
第五至诚守信。做人就要有诚信，更不要说企业了。企业要是没
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诚信，产品造好了也卖不出去。我认为你们森源也是一样的，做的非常好，我们也做的非常好。不要为了一时的利润就失去你的承诺，那怕是亏本了也要兑现。历史上也曾有过这样的例子，华为就曾经有过，当时我们还比较小，有些元器件质量不怎么样。这样华为的产品坏了就找不到元器件，但是华为花了很大的力气去买了比原来更好的、价格更贵的元器件去替换原来那个坏掉了的元器件。虽然我们亏了，但是客户很高兴。宁愿我们这一次吃亏，但我一定要履行承诺，这一点是很重要的。当然每个员工也要诚信，每个员工对公司要诚信。华为在这方面就有一系列的制度来保证员工的诚信，我们向国际先进的企业学习，制定《华为员工商业行为准则》，规定了华为任何员工包括领导，在日常所有场合的商业活动中的行为规范。接人待物，跟客人交谈等，非常详细，违反就要受到惩罚。我们不但要学习，还要签字，要确定我所从事的一切活动特别是商业活动，都是在遵守规定的情况下做的，让制度来保证我们员工的基本行为。虽然有种种措施，但每年还有少量的人违反这个规定。有处分的、有开除的，还有移交派出所处理的、还有判刑的，虽然比例很少，但是仍然没有完全杜绝。我们通过这样的案例，通过华为的报纸，通过党支部的活动来学习这些反面例子，告诉大家，诚实劳动、规规矩矩，发家致富才是正道；贪小便宜，钻企业的空隙、搞额外的收入，那是危险的。
第六团队合作。没有谁会说团队合作不重要。但是华为的团队合作就只有两句话——“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”这是华为的团队精神。胜则举杯相庆：当我们取得胜利，赢得了合同，赚了钱，
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我们要庆祝，领导要表扬。败则拼死相救：华为不可能任何时候、任何项目都胜利，也有败的时候，也有被人家“咬住”的时候。有些时候被对手夺走了，又被我们抢回来。但是每一次都被我们抢回来那还得了吗?也有时候抢不回来的。抢不过来怎么办？我们就秉承“拼死相救”战斗精神。“杜绝相互埋怨，只能总结经验”，团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。这就是华为的团队合作的亮点。
华为文化是怎么落地。
第一、企业文化文字表述的凝练。
1、表述清晰，无异议，表述必须触及企业精神的特质。有的企业文化提出来模棱两可，非常随意。中国文字的复杂性大家都知道。所以呢要表达清晰，不存在异议。而且表述一定要触及到你这个企业精神的特质，从你老板创造这个企业，从开始到现在，你跟人家的差别在哪里？要表达出来。你文字的再漂亮，如果不能表现你企业文化特质的话，你的表达是不到位的，实际上是没有用的。
2、文字要简单明了，易于员工正确理解，并且便于记忆。我所认识的有些央企，企业文化拿出来一看都是几页几十页。有意义吗？没有意义。
3、不能空洞，要具有可操作性，便于量化考核。我们的企业文化都是可以量化的，每一个主管都是可以考核的。
4、企业文化保持不变，文字表述要与企业发展阶段相适应。我们华为的企业文化是七八年前提出来的。我们早期不是这样，但是基
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本含义一样，现在的表述是根据现在的发展阶段提炼出来目前的企业文化，企业家的体验要随着企业发展历程演变，没必要提出来就一成不变，当你有更深实践、更深的理解，更深的感悟的时候，可以适当改变。当发展到某个阶段，有新的鲜明特色就要有新的表述。
5、企业文化必须是最高领导层对自身成功实践的凝练，体现本企业的精神和特色，而不是从古今中外的经典著作中摘录放之四海而皆准的名人名言。有的企业花钱请来名家名人来为自己的企业设计企业文化，这种做法是错的。他来你企业几天就能给你设计出文化来？那不可能。自己企业的文化必须是企业家根据自身创业经历总结凝练出来的，有着刻骨铭心的体会。
第二、企业文化必须要有制度和政策的保障
企业文化属于文化层面，精神层面，为了把它落到实际当中去，必须要有制度和政策来保证。华为的哪些制度来保证企业文化正确执行呢？
1、我们落实“以客户为中心”的流程，华为做到了用流程来保障。我们很多产品都是国外研制开发。从发现客户的需求量，一直到产品研发出来，我们都有流程来保证。
2、必须要体现要以客户为中心。除了做产品、卖产品之外还用科学的组织架构保证客户需求。
3、将绩效管理制度保障客户为中心的理念落实到每个管理者和每个员工的行为上。要按照考核指标来约束，把考核细化到每个干部每个员工的工作中去，那每个人就都不敢疏忽大意了。
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4、内部客户。以客户为中心，但是不可能公司每一个员工都面对客户吧。这就有了一个新的理念，即是公司每一个环节都是客户，不是只满足外部客户的需要，而是要满足全公司的需要。所以我们企业内部的下一流程就叫内部客户，以流程为准，流程的下一个环节，就是上一个环节的客户。
关于“以奋斗者为本”的制度保证。
1、华为的传统，不让雷锋吃亏。我们奋斗者的权益都有制度的保证，我们涨工资，提干部都要绩效考核。你到战乱地区、艰苦地区工作，报酬会比别人更多，而且奖励没有上限。
2、明确奋斗的动力，是为了你和你的家人过上更为体面的生活。员工奋斗主观上为自己，客观上是为国家社会做贡献。
3、激励政策要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距。奖励要直接落实到贡献者。因为现在的社会风气层层利益分配、盘剥之后，到了贡献者身上只剩微乎其微的一点点。这在现实中存在很多，但是我们做企业不能那么做，华为不但要重奖，还要坚持落实奖励直接到个人。
4、不光奖励多，干部提拔也相当频繁。在艰苦地区，有特别贡献的，还特别提出要越级提拔。甚至强调要越级提拔，因为企业的开创者相信，在我们这里一定存在脑袋很清醒，能力非凡的人。
5、公司的各项政策向奋斗者倾斜。
6、关爱奋斗者。员工要奋斗，公司要关爱他。我们海外分部的生活设施建设的非常好，再贫穷的地方都有食堂，都派了有正式资质的厨师做餐。华为有这样一句话，叫“吃饱饭不想家”。还有保险，
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华为为每一个员工都买了保险，除了国家规定的以外，还买了五种商业保险，这是很多企业不买的，因为国家不强调，按政策不需要买，但是华为都买了。商业保险，人身意外保险等。还有最重要的，关键时候发挥作用的事，我们华为跟国际救援组织SOS建立关系，成为了他们的重要客户。签了协议，在全世界范围内，任何地方，任何角落，包括打仗的地方，只要华为员工有了情况，无论是人为意外、自然意外、还是打仗意外，只要华为员工一个电话，立刻国际救援组织SOS派直升飞机到求救现场把员工救到，帮你去到当地最好的医院里面去。华为这种全方位的考虑，让员工没有后顾之忧。
7、非物质激励。人做事还要靠精神，华为不能光靠物质奖励。物质是必须的，但是绝不是全部。去年上半年华为举办了全公司两三百人的高级干部会议，其中一个很重要的主题是讨论非物质激励。人除了需要物质，更重要的是荣誉，更多是成就感，设立了金牌奖、总裁奖、荣誉奖、家属奖。
第三、高层领导和各级管理者带头做华为文化落地的榜样
你不能说光是执行于下面，你上面把文化停留到口头上，落实不到行动上，那有啥用啊？所以要高层领导者和各级管理者带头，怎么做？
1、规定领导干部必须把主要精力放在经常拜访客户，倾听客户需求，抱怨和意见建议。这也体现了以客户为中心，就从高层开始，借用任正非有一句原话，“一定要将脸面向客户，屁股对着老板。这样的干部我要提拔。你要是把脸天天对着老板，那不可避免就把屁股
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对着客户了。”还有一句话，“经常皱着眉头的干部要提拔他；整天笑嘻嘻的，心里没事儿一样的干部要拿下。”为什么呀？整天紧皱着眉头，愁眉苦脸的说明在思考问题，说明他对客户的要求执行很严格，说明他在用心工作。
2、规定领导干部必须做长期艰苦奋斗的榜样。所以我们对华为干部的第一个要求就是经常去到艰苦一线。华为这么做了，才真正落到实处去。
3、领导干部必须经常向下属和客户传递华为文化。
第四、持续不断培训研讨华为文化是华为文化落地的基础
我们讲培训是必要的，但不是培训一次就完了，明白华为文化必须长期持续不断的培训探讨，才能铭记在员工的脑海中。要多管齐下的来确保华为文化的落地传承。
1、要进行新员工入职培训。
2、员工初次提拔为基层管理者，也要培训华为文化，还要考试。3、中间换了工作岗位、换了部门也要到内部人才市场去，再培训 华为文化、价值观，然后进行考试。
4、基层管理者提拔到中层管理者也要进行华为文化的学习、研讨。
5、中层干部提拔为高层管理者也要进学习，而且这个学习是要收费的，这就是任正非的独到之处。哪有企业自己培养干部，还要收费？我们华为的干部政策从以前的培养制改变为选拔制，因为干部的能力我们没有义务来培养你？提高你的能力是你的责
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任，你应该付学费。
第五、应用自我批判的武器，抓住典型事件及时反思、及时纠正三年前出了一个事情叫“马电事件”，就是马来西亚电信对我们非常信任，给我们了一个大单子，我们出了很大的问题。很多的工程是我们从来都没有遇到过的，不同类型的设备都集成放到一起，结果干的过程当中有一些失误和问题，造成客户的抱怨。客户的总经理向我们的董事长抱怨，写了投诉信，整个公司都非常重视。我们接受这个教训，全公司内全部反思，发表了一个三万多字的调查报告，点名批评了跟工程相关的所有高级干部。
第六、利用内部报刊宣传、以及内部网络论坛开展讨论和传播
我们开办了心声社区，鼓励员工批判公司，还请了外部的人来老板的办公室批判。事实证明，效果非常好。
第七、要成长文化，要使企业文化落地，关键是干部
有的企业讲到，企业文化做得很好但就是落实不下去，那是因为干部没能带头。企业文化传承的关键在干部。所以我们还要讲我们干部责任之一，就是要传承华为文化和核心价值观，把它当成干部的重要责任来担。
1、要求叫长期艰苦奋斗，我们把艰苦奋斗放在第一条，你不想艰苦奋斗，非洲去了3年回来再也不想去了，那肯定把你撤职。
2、敬业精神，这方面讲到有些只针对高级干部，不是对普通员工。干部你责任更大，你有些个人时间可能都要放弃，个人家庭照顾就少了，那你没有这个精神你不能当高级干部。
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3、始终保持使命感和危机感，要有自我批判精神，当领导不能认为永远正确，一定要自我批评。
华为对干部要求包括四个方面：
1、品德
2、核心价值观
3、绩效
4、能力。
第一个品德与作风是华为干部的基本底线，你品德够不上，底线都没有原则，不可能考虑你，这是底线，不是说品德好就能当干部，这仅仅是个底线。
第二个绩效是干部考核的必要条件和分水岭，也就是说你不能打胜仗你谈都不谈，你要提拔干部你一定要能打胜仗，能拿合同，在这个基础上我们再考虑其它，这是分水岭必要条件。
第三是能力，华为对能力的看法是这样的，能力表示你有没有可能的完成这样高难度的工作，这是可能性，但是不能给你这种可能性来拿钱来当官，也就是华为不能仅凭你的能力来提拔你，来给你涨工资，什么时候才提拔你涨工资呢，当你的能力在实践中转化为绩效的时候，那就该提拔你了，就给你涨工资。现在我们来看有能力但是绩效不好的，这样的人不能提拔为干部，为什么呢？这些人一提拔，很容易造成虚假现象。另外一个是，绩效不好但是能力够，怎么办呢，这样人是可以提拔的。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。一句话，一定要有实际经验才能提拔，不能因为你毕业于名校这样的经历就提
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拔你，一定要从基层干起。我们习主席就是一个好的榜样，就是从农村最辛苦的农村待了7年，这样的领导我们是很敬佩的，那我们企业干部也要这样，又名牌大学又花言巧语的不行，一定要在基层干过，有成功的经验。
另外我们对干部有一些指导原则：
1、不虚位以待。我们经常会看到一些媒体表明一些单位有多少高报酬的职位虚位以待这样的说法，但是任何岗位都不能缺人，哪怕暂时还没有符合标准的人，也得安排相对合适的人补位。不能让他缺人，虚位以待是非常危险的。
2、不求全责备，用人所长。俗话讲人无完人，我们用的是人之长处。而对于用人不疑、疑人不用这句话，华为认为这又是很危险很错误的，疑人也要用，用人也要疑啊。我现在知道你好，没法确定你24小时都定在那里啊，就不能保证你现在不错的人永远不犯错误，所以一定要用怀疑的态度来监督你，这才能让我们有一技之长的人都能发挥作用。
3、以全球化视野来选拔干部，因为我们全球化，基本条件是四海为家。
4、控制兼职和副职，我们规定副的只有一个，最多不能超过2个。同等条件下优先选拔女干部，在华为董事长是女性，做到高层的也有一些，鼓励女干部的成长。
我们对各类干部也有不同的要求：
1、高级干部要有使命感。有钱要干，没有钱也要干，这就叫使
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命感。你要为国家为企业做贡献，你的钱已经用不完了，一辈子也用不完，你说钱多用不完了你不想干了，那对不起请你从位置上下来。但这个不能对所有人要求，只对高级干部要求，我们高级干部是要有使命感。
2、中级干部要有危机感。为什么要有危机感？中层干部非常重要，千军万马都是中层干部带的。一定要让他有危机感，不能在这个位置拿着几十万上百万的薪酬就高枕无忧。你如果没有危机感，只要松懈表现不好，马上把你撤职。
3、基层干部的员工要有饥饿感。为什么叫饥饿感呢，职务不高，薪酬不高，想体面又体面不起来，这就是饥饿感。报酬不高有办法，就是去奋斗，所以大家一起奋斗，公司业绩上去了，大家收入也高，所以要让员工和基层干部有饥饿感。
4、不管针对哪一个管理层，我们都提倡干部要尽心尽力。很多干部经常说我已经尽力了，华为认为这不对，光尽力不行，尽力是什么，尽力就是所谓的“老黄牛精神”，虽然可取，但不知最终的追求，所以我们的干部既要尽心又要尽力，那才是你应该做的，这才是文化能够落地，能够取得实效的根本。
最后，朱士尧书记用一句话概括了华为、结束了今天的精彩讲话：
华为公司核心价值观蕴含在每个华为人日常行为的点点滴滴之中，确保我们保持统一的思想和行动。华为公司核心价值观通过“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，持续艰苦奋斗，持续强化和传承。
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