2024年2月8日发(作者：)
Teece(蒂斯)——动态能力与战略管理中译版
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动态能力与战略管理
大卫·蒂斯 加里·皮萨诺 Amy Shuen
【作者简介】
大卫·蒂斯（David J. Teece）, 坎特伯雷大学文学学士，宾夕法尼亚大学文学硕士，宾夕法尼亚大学经济学博士。现为加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院Thomas W. Tusher 全球商务讲座教授，管理、创新与组织研究所所长。·蒂斯教授的主要研究领域包括：公司战略与公共政策，技术创新，知识管理与知识产权，规制与反托拉斯经济学以及电信、计算机与能源问题等。·蒂斯教授累计出版和发表的论文与著作超过200篇（部），根据Science Watch杂志的统计，他位列1995到2005十年中经济学和管理学领域文章引用率最高的前十位学者。他还是Industrial and Corporate Change杂志的编辑与创立者之一。
加里·皮萨诺（Gary Pisano），耶鲁大学文学学士，加利福尼亚大学伯克利分校博士。现为哈佛大学商学院Harry E. Figgie, Jr.工商管理讲座教授，技术与运作管理系系主任。皮萨诺教授的研究兴趣主要为生物技术与制药产业的技术战略，产品与过程开发管理，组织学习，垂直整合与外包战略等问题。皮萨诺教授在国际一流期刊中发表了超过25篇学术论文，已出版的著作有：《研发工厂》，《运作、战略与技术》和《科技企业：生物技术的前景，现实与未来》。
Amy Shuen，耶鲁大学理学学士，哈佛大学MBA，加利福尼亚大学伯克利分校博士。现为Silicon Valley Strategy Group总裁和CEO。在此之前，她曾任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院和加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院。
原文发表于Strategic Management Journal, 1997, 18 (7): 509-533。本文由徐乾翻译，王宇峰校对。——编者注
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【摘要】动态能力框架分析了在高速技术变迁环境中，企业获取财富和创造财富的根源与方法。本文认为，这些企业的竞争优势由一些独特的过程（协调和组织方式）所确定。这些独特的过程又是由企业特定的资产状况（如企业不可交易的知识资产与互补性资产的组合方式）和其选择或继承的演化路径所确定。当存在递增收益时，路径依赖就变得非常重要。企业竞争优势是否会丧失以及丧失的方式取决于市场需求的稳定性，（内部扩张的）可复制性和（外部竞争者的）可模仿性。我们的分析框架指出，高速技术变迁环境中的企业财富创造取决于其对内部技术、组织和管理过程的整合。简而言之，对于企业财富创造来说，识别新机会和有效把握这些新机会，要比制定战略计划来增加竞争对手的成本以打击竞争者和排挤新进入者更重要。
引 言
战略管理中的基本问题是企业如何获得和保持持续竞争优势1。我们试图从动态能力的角度来分析企业财富获取与财富创造的来源。本文开发的框架是作者对当前战略研究领域中过于强调如何保持企业层面竞争优势的战略分析而忽视了高速变迁环境中企业如何获得竞争优势的一个反思。我们的观点与熊彼特学派的基于创新的竞争、价格/绩效竞争、递增收益以及对现有能力的“创造性破坏”存在着较大联系。这一观点可用来解释企业层面的成功与失败。我们的目的在于既为解释企业绩效提供一个更好的理论也为企业的管理实践提供有益的参考。
1
对于战略管理中基本问题的讨论可以参考Rumelt, Schendel, and Teece (1994).
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为了将我们的观点与现有观点进行对比，我们回顾了战略管理中流行的一些分析框架。我们指出这些研究框架隐含的假设，以及每一种框架作为竞争优势描述理论与规范理论所适用的竞争情境。尽管过去二十年中已出现了大量关于竞争优势根源的理论，然而它们主要还是围绕着几个结构相对松散的框架或范式。我们指出了三个已有范式，并提出了我们称之为动态能力的新范式。
在20世纪80年代期间的主导范式无疑是Porter（1980）提出的竞争力观点，。这一扎根于产业组织中的结构-行为-绩效范式的观点强调，企业可以采取行动来定位以规避竞争。第二种范式称为战略冲突观点(如Shapiro, 1989)，它和第一种范式紧密相关，聚焦于产品市场的不完全竞争、进入威慑以及战略互动。战略冲突观点以博弈论为工具隐含地认为，企业的竞争绩效取决于它能否通过战略投资、定价战略、信号以及信息控制等手段有效地打击其竞争者。无论是竞争力观点还是战略冲突观点都认为，企业的竞争优势来自于其通过有利的产品市场定位而获得的租。
还有一个不同类型的范式强调，企业的竞争优势来自于企业层面的效率优势所带来的企业家租。这一范式起源于较早时期对企业优势和劣势的分析。随着越来越多的证据表明企业是通过效率来获得持续的竞争优势，以及组织经济学与技术组织变迁的研究在战略研究中的运用，这一思路再次焕发了青春。这类研究中的一脉通常被称为“资源基础观”，它们认为企业独特的能力和资产以及相应的隔离机制决定了企业的竞争绩效(Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece,
1984; Wernerfelt, 1984)2。但是这一视角并没有清楚地解释实现企业家租和持续竞争优势的隔离机制的性质。
2 在这些作者中，Rumelt最早明确地将资源的视角应用到战略研究中。Rumelt (1984: 561)指出“战略企业的特征表现为一系列相互联系的独特资源与资源转化活动。” Teece (1984)同样也指出“成功的企业通常拥有精品好资料-如有侵权请联系网站删除
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本文从另一个角度发展了这个效率基础的观点。我们分析的基本问题是找到能够解释企业竞争优势以及企业的能力与资源的组合是如何发展、运用和保护的具体能力维度。我们称其为“动态能力”观点，以强调企业在快速变迁环境中对现有的内外部特定能力的运用。从以下学者的研究中也可以发现这一观点的一些基本要素： Schumpeter (1942), Penrose (1959), Nelson和Winter (1982),
Prahalad和Hamel (1990), Teece(1976, 1986a, 1986b, 1988) 与Hayes, Wheelwright和Clark (1988)等。由于这一观点强调企业的管理能力和难以模仿的组织、功能和技术技巧的发展，它整合吸收并利用了研发管理、产品与过程开发、技术转移、知识产权、制造、人力资源和组织学习等领域的研究成果。由于传统的战略管理并不包含这些领域，它们的许多研究成果还未被应用到战略问题的分析中去，因此动态能力可以看作一种理解企业竞争优势来源的新兴整合观点。
我们认为，动态能力观点不仅在研究上具有巨大的发展潜力，而且对于那些要在高度竞争环境中获得竞争优势的管理者来说也是大有裨益的。为了刻画动态能力观点的本质要素，我们首先将该观点与其他传统战略模型进行对比，并在每一节探讨了每种观点及其最适用的战略竞争环境。当然，这些观点在许多方面是互补的，对企业层面竞争优势的全面了解要求我们全面认识所有这四种观点。
强调运用市场力量的战略模型
竞争力
一项或多项无形资产，如技术或管理知识。随着时间的发展，这些资产会跃出企业原有市场的可盈利再投资领域。如果存在有效的转移模式，企业相应地会考虑在那些可能具有更高期望收益的产品市场或地理市场上运用这些无形资产。”Wernerfelt(1984)也较早认识到这一观点与产品市场观点的差异，并认为它可能会形成战略研究的另一个范式。
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至少在20世纪80年代，战略研究的主导范式是竞争力观点。竞争力观点由Porter(1980)开创，它将竞争战略形成的实质看作是“将企业与环境联系起来……，而企业环境的关键方面是它所竞争的那个或那些产业。”产业结构强烈地影响着企业可采用的战略以及博弈的竞争规则。
在竞争力模型中，产业层面的五种力量—进入壁垒、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力以及产业中企业间的竞争—决定了一个产业或一个产业的子市场可能的盈利能力。这一观点可用来帮助企业在产业中进行定位以规避竞争力的影响或是以对企业有利的方式影响整个产业结构(Porter, 1980: 4)。
Porter的“五力”框架为理解产业层面竞争力的作用及其对一个产业或产业子市场的赢利能力的影响提供了系统的方法。竞争力框架对于竞争的来源以及战略过程的性质同样有着自己的假设。为了便于和其他观点进行比较，我们着重分析该框架的几个独特的特征。
竞争力框架中的经济租指的是垄断租(Teece, 1984)。一个产业中的企业，当其能够阻碍竞争力（在要素市场中或产品市场中）将经济收益变为零的作用时，它们就获得了租。Porter（1980）给出了可供企业采用的战略。竞争战略的目的通常是改变企业在产业中相对竞争者和供应商的地位，而产业结构在决定和限制企业的战略行为上起着核心作用。
由于存在某些对竞争力的结构性障碍（如进入壁垒），这使得企业拥有较好的机会保持持续的竞争优势，有些产业或产业子市场相对来说就变得较有“吸引力”。这时的租主要存在于整个产业或产业子市场的层面而非企业层面。尽管这一观点注意到了企业的特定资产的差异，但是它们对企业之间差异的认识主精品好资料-如有侵权请联系网站删除
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要集中在规模上。战略研究的竞争力观点受到了产业组织尤其是Mason和Bain的产业结构学派的较大影响3 (Teece, 1984)。
战略冲突
Carl Shapiro在1989年的那篇名为“企业战略理论”的文章中宣告了战略管理或企业战略研究的另一种新观点的兴起。该观点运用博弈论来分析企业与其竞争者之间竞争互动的性质。该观点的突破主要在于揭示了企业是如何影响其竞争者的行为和行动以及进一步如何影响市场环境4。常见的战略行动有产能投资(Dixit, 1980)、研发投资(Gilbert and New-berry, 1982)以及广告投资(Schmalensee, 1983)。事实上这些战略行动要求企业不可逆的承诺5。如果战略行动能够无成本地撤消的话，它们就不会对竞争者产生效应。一个核心的观点是，企业可以通过操纵市场环境来增加其利润。
Shapiro的文章和其他竞争性文章(Baumol, Panzar, and Willig, 1982)更进一步使人们认识到了沉没成本而非固定成本对企业竞争结果的影响。战略行动同样也通过信号来影响竞争者的行为。学者们已经探讨了许多背景下战略信号的作用，如掠夺性定价(Kreps and Wilson, 1982a, 1982b)和限制定价(Milgrom and
Roberts, 1982a, 1982b)。而较近的研究则关注的是承诺和声誉的作用以及企业同时采用竞争与合作策略的收益(Brandenburger and Nalebuff, 1995, 1996 )6 等问题。
3 在可持续的、稳定流动的以及存在结构壁垒的竞争环境中，竞争力可能成为产业水平赢利能力的决定因素。然而，在高速技术变迁的竞争环境中，企业的竞争优势来源就要复杂的多，各个异质企业所拥有的特定资产很可能对企业的竞争优势起着更大的作用。
4 市场环境是所有影响市场结果（价格、产量、利润）的因素，这些因素包括消费者的信念、竞争者的信念、可应用的潜在技术以及竞争者进入产业的成本与速度。
5 对承诺竞争的一个较好的讨论可以参考Ghemawat(1991)。
6 也有一些研究以不同于该传统的方式对竞争且合作的策略进行了分析，具体可参见Teece(1992) 和Link,
Teece and Finan(1996)。
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尽管有些时候博弈论模型帮助我们发现了一些有异于传统智慧的结论，博弈论模型大多数时候仅是，许多长期存在的企业行为（如掠夺性定价、专利竞赛）直观解释的形式化。虽然参照精心设计的博弈模型来合理化观察到的企业行为似乎可以解释任何事物，然而博弈论模型并不能提出可检验的假设，因此事实上这些博弈模型什么也解释不了(Sutton, 1992)。另外，有些博弈论模型会产生多重均衡，这使得对于给定的博弈模型存在着多种选择方案，而这些结果取决于建模者所选择的假设。此外，战略行为模型的均衡，取决于一个竞争者对其他竞争者在特定情形下行为的信念。因此博弈模型的定性特点，由价格竞争的建模方式（如伯纳德或古诺模型）或是否存在像先发优势这样的战略不对称性来确定。另外，企业战略行动的“动态”博弈模型，还可以用来分析企业在多个时间段上正式的或直觉上的战略行动。然而在本文中“动态”一词有着不同的含义，它是指高速变迁的技术和市场情境以及其中企业对此的反馈效应7。
我们对于战略冲突文献适用于战略管理研究的背景有着特别的看法。那些相对于其竞争者来说拥有无可匹敌的成本或其他竞争优势的企业，不太会受到竞争者战略行动的影响。它们的竞争优势更多地受总需求条件而非竞争者的相关战略行动影响。换句话说，当企业之间在竞争优势上存在着巨大不对称时，博弈分析的结果很可能是显然的和乏味的。
那些较强的竞争者即使受到某些信息不对称的不利影响，通常仍能够保持领先。诚然，这些企业在面对具有极大成本优势的新进入者时会受到伤害，但是这一结果不太可能出现。另一方面，当企业之间的竞争地位存在着微妙的平衡时，如可口可乐与百事可乐、联合航空与美洲航空，企业之间的战略冲突对
7 当然，两种观点都可称为是动态的，只是它们具有不同的含义。
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于竞争的结果才是有意义的。毫无疑问，这种情况有很多，但是在技术和市场快速变迁的产业中却不多见。
简而言之，当竞争者并不拥有根深蒂固的竞争优势时，它们之间的战略互动行为可以较好地用博弈模型来形式化。然而我们认为，博弈论并不能全面地指明克莱斯勒应当如何与丰田和本田竞争，或者联合航空如何最好地响应西南航空的战略行动，因为西南航空的竞争优势是基于其自身的组织特性，而联合航空要复制这一点并不容易8。事实上，博弈论方法在很大程度上忽视了一项战略对创造和保护企业家租的重要意义9。因此我们发现，战略冲突观点尽管非常重要，但是它更适用于竞争对手之间是高度相似的10、相关的竞争者群体和它们的战略选择较容易确定的情境。尽管如此，当战略冲突观点和其他观点相结合，有时的确能够产生一些有影响的洞见。
尽管战略冲突观点对战略问题隐含的框架有着和我们相似的导向，但在博弈论的视角看来，企业获得的经济租最终来自于管理者进行博弈的智力能力。认同战略冲突观点的学者相信的一句话是：先下手为强。我们认为企业如果过于关注战略行动和战略技巧，那么它很可能会忽视持续竞争优势的构建。遗憾的是，传统的战略观点并未认识到竞争实际上是一个企业发展、积聚、组合和保护独特的技艺与能力的过程。由于战略互动是这一观点的中心问题，受这些研究的影响，人们可能会认为企业在市场上的成功主要来自于其复杂的战略行动的作用，而实际的情况通常并非如此11。
8 即使是航空运输产业的博弈模型也未能包含与企业之间竞争相关的所有维度。Gittel(1995)认为联合航空与联合快运在和西南航空竞争过程中所遇到的困境主要是由于它们无法完全复制西南航空的运作能力。
9 Brandenburger和Nalebuff(1996)是一个重要的特例，他们在文章中强调互补性的作用。然而这些观点并非单纯来自于博弈论，它们事实上和组织经济学的文献有着较大的联系（e.g., Teece,1986a, 1986b; de
Figueiredo and Teece, 1996）。
10 尽管从总体来看竞争者之间是高度相似的，在博弈论分析者的模型中仍然存在着某些不对称性。
11 战略冲突文献同样也倾向于让企业关注于产品市场上的战略定位而非通过开发独特的企业资产来获得优精品好资料-如有侵权请联系网站删除
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下面我们将提出前面两种观点所忽视的企业动态观点，该观点不仅能够建立一个更好的战略描述理论，还可以帮助企业构建持续而灵活的竞争优势。接下来我们首先讨论了资源基础观点的研究，并将其扩展为我们的动态能力观点。
强调效率的战略模型
资源基础观
资源基础观点认为，那些具有优异的系统与结构的企业，其盈利优势并非来自于阻止竞争者进入的战略投资以及收取高于长期成本的价格，而是来自于其相对于竞争对手在成本、质量和产品绩效上的显著优势。该观点关注于企业由独特的企业资源所获得的租，而非由产品市场的定位所获得的经济利润12。竞争优势来自于产品市场“上游”以及企业那独特而难以模仿的资源13。
这种资源基础观点在早期非分析的战略管理文献中就已出现了。如一本20世纪60年代流行的教材(Learned等, 1969)就指出，“组织的能力就是其外显的和潜在的才能，这些才能使得企业即使面临不利的环境和竞争时都能实现预定的目标。任何组织都拥有潜在的优势和劣势，而找到和明确这些优劣势就非常重要。”因此，一家企业的绩效的并非取决于它所面临的机会，而是取决于它所能调动的资源。
Learned等（1969）还指出，企业成功甚至未来发展的关键在于它是否能够找到或创造“一种完全独特的能力”14。当然，他们也承认存在一些对企业行为的
越的产品市场地位（Dierickx and Cool,1989）。
12 用经济学的语言来说，租来自于不完全可模仿的独特企业资源，而非来自于阻止竞争者进入和保持竞争失衡的战术技巧。简而言之，这里的租是理查德（Ricardian）租。
13 Teece(1982: 46)认为这里的企业能够运用其组织技术来生产一系列最终产品。
14 而Andrew（1987: 47）则将一项独特的能力定义为企业能够做得最好的能力。
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约束，并且特别认识到我们不应该期望管理层能够应对任何情况。他们的这些思想与当前的资源基础观点有着较大的相似性，然而他们并没有为分析企业战略提出相应的理论或系统性的框架。事实上，Andrews (1987: 46)指出“在分析过程中，有些直觉的成分还有待检验。”遗憾的是，对于企业能力的学术研究停滞了几十年。
组织经济学与战略管理的理论进展以及越来越多强调企业特定要素对其绩效影响的案例与经验研究15，再一次推动了资源基础观点的兴起。Cool和Schendel (1988)的研究表明，在美国制药产业中，属于同一个战略集团的各企业的绩效存在系统性的显著差异。Rumelt (1991)的研究则发现，产业内的企业在利润上的差异要比产业间的企业大得多，他认为企业特定的要素要比产业效应更为重要16。Jacobsen (1988)与 Hansen和Wernerfelt (1989)也发现了相似的结果。
将资源基础观点和竞争力观点（前面已讨论过）对战略过程的影响进行对比具有一定的启发意义。从竞争力观点来看，企业的进入战略大体上应该是这样的：（1）选择一个产业（基于它的“结构吸引力”）；（2）基于对竞争对手理性战略的猜测选择一项进入战略；（3）如果缺少某些资产进行市场竞争，则收购或买入这些资产。根据这一观点，识别和发展这些特定资产的过程对于企业来说并不存在什么问题。这一过程仅仅是在一些已定义好的投资选项之间进
15
对汽车和其他产业的研究表明，组织之间的差异带来了企业之间的差异。具体可参见： Womack, Jones,
and Roos, 1991; Hayes and Clark, 1985; Barney, Spender and Reve, 1994; Clark and Fujimoto, 1991; Henderson
and Cockburn, 1994; Nelson, 1991; Levinthal and Myatt, 1994.
16 Rumelt应用联邦通讯委员会企业数据的研究发现，产业效应仅能解释企业单位收益方差的百分之8和产业收益离差的百分之40。
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行的理性选择。企业即使没有这些资产也可以买到它们。然而，资源基础视角具有完全不同的看法。
从资源基础视角来看，企业在资源/能力/禀赋上是异质的。此外，至少在短期内，企业的资源禀赋是“粘滞的”，也就是说，企业在某种程度上囿于某种状态而无法得到需要的资源17。这种粘滞性来自三个方面：首先，企业的发展是一个极为复杂的过程18，企业显然不具备组织能力来迅速产生新的能力(Dierickx and
Cool, 1989)；其次，有些资源并不是完全可交易的，如默会的诀窍(Teece, 1976,
1980)和声誉(Dierickx and Cool, 1989)，因此资源禀赋不能通过投入要素市场来实现均衡；最后，即使企业能够通过交易获得某些资产，企业的收益也不大。Barney (1986)就指出，除非这个企业非常幸运而且拥有充足的信息，否则，它在竞争性的要素市场上支付的实际上是该资产可能获得租金的资本化价格。
给定企业拥有异质和粘滞的资源时，资源基础视角的企业进入决策过程表现为：（1）识别企业自身的独特资源；（2）明确这些资源在什么市场能够获得最高的租；（3）确定通过下面哪些方法能够最有效地获得这些资源带来的租：（a）将其整合进相关的市场；（b）相关的中间产品卖给相关的企业；（c）将其卖给业务上相关的企业(Teece, 1980, 1982)。
资源基础视角采用不同的战略思路来看待垂直整合与多元化问题。它们将垂直整合与多元化看作是，从那些难以通过中间市场交易来获取的、稀缺的、企业特定的资产中获得租的一种方式(Penrose, 1959; Williamson, 1975; Teece,
1980, 1982, 1986a, 1986b; Wernerfelt, 1984)。Wernerfelt和Montgomery (1988)对多
17 就这一点来说，该观点与最近组织生态学(e.g., Freeman and Boeker, 1984) 和对承诺的研究(Ghemawat,
1991: 17–25)存在着一些共同点。
18 这里并没有对能力的发展进行分析。
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元化与企业绩效之间的经验研究为这一观点提供了支持。显然，资源基础视角关注的是利用企业现有的特定资产的战略。
当然，资源基础视角也认识到发展新能力的管理战略的重要性(Wernerfelt,
1984)。事实上，如果对稀缺资源的控制是企业经济利润的来源，那么像技能获取、知识与技巧管理(Shuen, 1994)和学习就成了根本性的战略问题。正是在此维度上，我们认为这些技能获取、学习以及对组织和无形的或不可见资产(Itamiand Roehl, 1987)的积累将为企业战略带来极大的潜力。
动态能力观点：概述
在半导体、信息服务以及软件等高技术产业中的全球化竞争表明，需要一个扩展的范式来理解企业的竞争优势究竟是如何获得的。像IBM、德州仪器和飞利浦等知名企业，遵循了“资源基础战略”，积聚有价值的技术资产并对其采用攻击性的知识产权保护措施。然而，这一战略并不足以使这些企业获得显著的竞争优势。全球市场中的赢家是那些能够及时响应，进行快速灵活产品创新，并具备管理能力来有效协调和重新部署内外才能的企业。因此毫不奇怪，行业观察者会发现，许多企业尽管能够集聚大量有价值的技术资产，但是并不具备多少有用的能力。
我们将这一获得新形式竞争优势的能力称为“动态能力”，主要是为了强调与以往战略视角所不同的两个关键方面。这里的“动态”是指，企业更新其才能以适应变迁的商业环境的能力。在这种变迁的商业环境中，产品上市的时间与时机非常关键，技术变迁高速进行，未来的竞争和市场也难以确定，此时就迫切需要企业能够针对环境变化作出创新性的反应。而“能力”一词则强调的是，精品好资料-如有侵权请联系网站删除
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战略管理在合理地适应、整合与重置内外部的组织技能、资源和功能性才能，以适应瞬息多变的外部环境过程中的关键作用。
在熊彼特式的竞争世界中，创新型企业面临的战略问题是找到那些能够带来有价值的产品和服务而又难于模仿的内外部才能。因此，如Dierickx和Cool
(1989)所言，企业战略的主要工作是确定如何在不同的可能领域之间进行投资。然而，当前才能的选择范围受到过去选择的影响。在任何给定的时刻，企业必须遵循某个特定的才能发展轨迹或路径。这一路径不仅界定了今天企业可能的选择范围，而且也限定了企业在将来可能拥有的全部内部才能。因此，企业在许多时刻对于某些才能范围作出了长期的、不可逆的承诺19。
企业获得竞争优势，既要求企业利用好现有的内外部特定能力，又要求发展新能力，这一观点在Penrose (1959), Teece (1982) 和Wernerfelt (1984)等研究中已有所提及。然而直到最近，研究者才开始关注组织是如何发展出特定的企业能力，以及它们是如何更新才能来适应商业环境变化的问题20。这些问题与企业的业务过程、市场地位以及扩张路径有着紧密的联系。最近有些学者已经就企业如何发展能力，以适应甚至利用高速变迁的外部环境提出了一些观点和证据21。我们的动态能力观点则期望能够提供一个条理清楚的框架来整合现有的概念和经验知识，并为企业提供完善的建议。因此，动态能力观点吸收了如下学者的研究成果：Schumpeter (1934), Penrose (1959), Williamson (1975, 1985), Barney
(1986), Nelson and Winter (1982), Teece (1988), and Teece et al. (1994).
动态能力框架
19 那些对未来状态存在较大不确定性的环境中，确定应当坚持哪一条长期路径以及何时改变这一路径是企业面临的核心战略问题。就此而言，Ghemawat(1991)的研究和我们关于战略的动态能力观点有着较大的相关性。
20 如Iansiti and Clark(1994)和Henderson(1994)。
21 如Hayes et al.(1988), Prahalad and Hamel(1990), Dierickx and Cool(1989), Chandler(1990)和Teece(1993)。
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术语
为了便于理论发展与知识对话，我们在此提出了一些可接受的定义。
生产要素（Factors of production）
要素市场中有着各种以分解形式存在的“无差异的”投入。这里的“无差异”是指这些生产要素不含企业特有的成分，如土地、非熟练劳动力、资本等。有些生产要素可以随意地获得，如公共知识。在Arrow看来，这些资源是临时性的22。生产要素的产权通常能够较好地进行界定。
资源23（Resources）
资源是那些无法被模仿或难以被模仿的企业特有的资产，如行业秘密、某些专业化的生产设施以及工程经验等。由于交易成本和转移成本以及可能含有默会知识，这些资产较难在企业之间进行传播。
组织惯例/才能（Organizational routines/competences）
当企业的特定资产以跨越个体与群体的方式整合运用时，它们使得许多独特的活动得以完成，而这些活动构成了组织惯例与过程。组织惯例/才能的例子包括：质量、小型化和系统整合。这些组织才能适用于多产品线，并且可扩展到企业之外的联盟伙伴中去。
核心才能 (Core competences)
22 Arrow(1996)将那些可以在个人或企业之间进行低成本流动的资源称为临时性资源。
23 由于“资源”一词容易使人误解，因此我们更倾向于使用“企业特有资产”。这里仍使用“资源”是为了更好地与资源基础观的文献相联系，我们认为这是非常重要的。
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我们将那些界定企业基本业务的才能称为核心才能。核心才能由企业（和其竞争者）的产品和服务范围来确定24。核心才能的价值可以通过与合适的互补性资产的组合而得到提升。一项核心才能的独特性取决于该企业相对于其竞争者的禀赋优势，以及竞争者模仿其才能的可能性。
动态能力 (Dynamic capabilities)
我们将动态能力定义为企业通过整合、构建和重置内外部才能以适应快速多变的外部环境的能力。因此动态能力反映了在给定路径依赖和市场地位的情况下，组织获取新颖的创新性竞争优势的能力(Leonard-Barton, 1992)。
产品（Products）
终端产品是指企业通过运用其拥有的才能最终生产出来的产品和服务。企业相对于竞争者在终端产品上的绩效（价格、质量等）在任何时刻都取决于其拥有的才能（而就长期来说则取决于其能力）。
市场与战略能力
不同的战略研究视角对于企业财富创造的根源和面临的战略问题的本质有着不同的看法。竞争力框架从产业结构、进入威慑以及定位来考虑战略问题；博弈论模型则将战略问题视为对相互行为具有某些期望的竞争者之间的互动问题25；而资源基础观则关注的是企业如何利用其特定资产的问题。这些观点虽然关注的问题各有不同，但它们都是互补的。构建动态能力概念框架的关键工作
24 因此柯达公司的核心能力是成像，IBM的核心能力是集成数据处理与服务而摩托罗拉的核心能力则是无线通讯。
25 在序贯行动博弈中，每个博弈方在行动之前首先估计对手可能的反应后再作出决策，也就是向前估计向后推理。
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是，明确企业建立、维持和提升那些独特而难以复制的竞争优势的基础是什么。
一个有用的识别企业战略要素的方法是首先明确什么是非战略性的。一项战略性的能力必须能够有益于满足用户的需求26（它会带来收益）、独特的（产品/服务的定价不会受到竞争太大的影响）和难以复制的（企业的利润能够得以保持）。因此，任何同质的并能够在市场上以确定的价格进行交易的资产或实体都不可能具有战略性(Barney, 1986)。那么，企业靠什么来巩固其竞争优势呢？
对这一问题的回答首先要求我们对市场和内部组织（企业）进行区分。如Coase (1937)所言，企业本质上是对市场组织的替代。在企业中人们可以组织某些通过市场无法实现的经济活动。这不仅是由于像Williamson (1975, 1985)所强调的交易成本的原因，更是由于强激励（市场类型的）在许多情形下会对学习与合作活动带来毁灭性的结果27。组织内部的交流不可能采用与组织外部完全相同的方式，这不仅是由于采用强个人激励对于组织内部交流会带来毁灭性的结果，而且也由于个体在集体活动中的贡献通常难以精确测量。因此，与Arrow (1969)将企业视为准市场，而管理工作是将市场引入企业中的观点不同，我们认为，将企业塑造为简单的内部市场的方法存在着固有的不足，而且很可能会降低企业生产率，尤其会严重危害企业内部的学习和技术交流。
事实上，企业的独特之处在于，它提供了以非市场方式组织活动的场所。根据我们对企业独特性的认识，本文认为企业的才能/能力就是用来组织和完成
26 这里的用户并非局限于企业当前的客户。因此能力实际上是企业在新产品市场上的多元化的基础。
27 事实上，内部组织本质上是一个非杠杆或弱激励的场所。这里的非杠杆是指为了鼓励团队行为而非个体行为，对员工的奖励不是基于个体水平的绩效而是基于群体或组织水平的绩效。
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那些无法单纯以价格系统来协调的活动28。大多数才能/能力的本质正是在于其不能以市场的方式进行组合和创造(Teece, 1982, 1986a; Zander and Kogut,
1995)。如果运用市场来组合与创造才能的能力意味着企业是一组合同(Fama,
1980)，那么我们明确地指出，企业是一组合同的观点并不能反映本文关于企业的理论定义。合同一词在这里是指一项由法律协议或某种明确界定权利、回报和责任的安排所确定的交易。此外将企业视为一组合同的观点也意味着存在一个协调者来安排一系列的双边合同。本文对于企业的观点则认为，它是以更为多边的方式进行的，在存在一个有力的中心的同时，以一种非中心化的方式来协调学习和行为模式。
由于许多内部组织的独特要素无法通过市场行为进行复制，以正式合同的方式拼凑一些业务单元不可能复制出内部组织的特性29。这也就是说，仅仅通过进入一个市场拼凑一些业务单元的创业活动是不可能实现快速复制那些独特的组织技能。对组织技能的复制需要花费许多时间，而对最佳实践的复制则更是艰难。事实上，我们应当从支持生产性活动的组织结构和管理过程来理解企业能力，而不是资产负债表。因为资产负债表仅仅包含那些能以初始市场价格（成本）计价的项目，它们实际上并不能较好地反映出企业独特的才能30。除非购买整个企业或其一个或多个业务单位，我们不可能在市场上通过交易来获得内部组织的那些独特才能。
28 我们认为市场合同只是一种协调的方式，它存在着机会主义与合同风险。在这个意义上我们的看法与Richardson (1960)和Williamson(1975,1985)是一致的。
29 Teece et al.(1994)就注意到这种拼凑活动不可能带来多少效率，因为股东完全可以通过一个多样化的证券组合来实现这一点。
30所有者权益可以反映部分的历史能力。最近有些学者开始尝试采用财务报表数据来测量组织能力。如Baldwin and Clark (1991)和Lev and Sougiannis（1992）。
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要领会企业层面独特的才能/能力，必须理解一些企业的维度。本文仅仅指出了有助于我们确定企业独特才能和动态能力的几类要素。我们将其分为三类：过程、地位和路径。才能和能力本质上是嵌入在某些组织过程中的。而在任何时刻带来竞争优势的这些过程和机会的主要内容是由企业拥有的资产（内部和市场）以及采用/继承的演变路径所确定。因此由企业资产地位及其演变路径所塑造的组织过程，解释了企业动态能力和竞争优势的本质。
过程、地位和路径
因此，我们认为，企业的竞争优势存在于它的管理与组织过程中，这些过程是由其特定的资产地位和发展路径所决定31。这里的管理与组织过程是指企业中做事的方式、组织惯例或组织实践模式与学习模式。资产地位是指组织当前特定的技术、知识产权、互补性资产、客户基础以及与供应商和配套商外部关系的禀赋。而路径是指企业可采用的战略选择或企业是否存在递增收益和路径依赖。
我们所关注的问题始终围绕着那些无法通过现成的市场进行交易的资产结构，正是这些资产才具有战略意义。最后一部分主要探讨复制与模仿问题。复制性和可模仿性决定了一项企业才能或能力是否会受到竞争对手的仿冒，以及企业才能的独特性和竞争优势的可持续性是否会受到威胁。
企业的过程和地位共同决定了它的才能和能力。企业的才能/能力具有某种层次结构：有些才能存在于工厂车间中、研发实验室中、行政套房中，或是存在于整合所有要素的工作方式中。如前面所定义的，企业的独特性才能是那些
31 我们这里隐含的意思是，像工厂和设备这种任何产业成员都可以在市场上通过交易获得的固定资产并不是企业竞争优势的来源。通常资产负债表反映的就是这类资产，我们认为，资产负债表并没有反映那些具有战略意义的资产，它反映的资产通常并没有什么战略意义。
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难以复制或模仿的才能。独特性才能的关键特征是，除非买下整个企业单位，否则不可能通过市场交易来获得它。由于企业的才能和能力通常无法通过买卖来获得，它们就成为企业的独特性资产。
组织与管理“过程”
组织过程主要发挥三项作用：协调/整合（静态的概念）、学习（动态的概念）和重置（转变的概念）。下面我们逐一对其进行讨论。
协调/整合：当价格系统在协调外部经济时32，管理者则协调或整合企业内部的事务。这种内部协调或整合能够达到的效率水平是非常重要的问题(Aoki,
1990)33。外部协调也同样如此34。当前，企业要实现战略优势，越来越需要对外部的技术与活动进行整合。大量关于战略联盟、虚拟企业、采购商—供应商关系和技术合作的研究文献，体现了外部整合与外包的重要性。
有些经验研究表明，企业内部管理人员对生产活动的组织方式是企业竞争力差异的主要原因。例如Garvin (1988)对18家室内空调机生产企业的研究证实，影响企业质量绩效的既不是资本投入也不是设备自动化程度，而是那些特殊的组织惯例。这些组织惯例包括搜集和处理信息的惯例、将消费者体验与工程设计方案相联系的惯例，以及协调工厂与部件供应商的惯例等35。Clark和Fujimoto
(1991)对汽车产业项目开发的研究也证实了协调性惯例的重要作用。他们的研究表明，企业在协调各项事务以完成从概念创意到上市的整个新型车开发过程上存
32 市场协调的性质取决于价格能否为资源分配决策提供充分的信息。
33 事实上Ronald Coase在1937年发表了那篇对企业内部组织协调成本与市场协调成本进行比较的突破性论文—“企业的性质”将近半个世纪后，他发现理解“企业之间在组织特定活动上的成本差异”是一个非常关键的问题(Coase, 1988: 47)。我们认为，企业独特的才能应该看作是它独特的组织能力和协调能力的反映。这种整合的形式（也在事业单元内部）不同于事业单元之间的整合。它们单独来说也是有效的（外部整合）。Iansiti and Clark（1994）给出了一个有用的分类。
34 Shuen(1994)分析了企业自己独立开发技术、外部引进技术或与供应商共同开发技术等方案的利弊。
35 Garvin(1994)提出了一个有关组织过程的分类。
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在着显著的差异，企业在协调惯例和能力上的差异对于开发成本、开发周期和质量这样的绩效指标有着显著的影响。Clark 和Fujimoto不仅发现了企业层面上协调惯例上的显著差异，而且发现这些差异似乎会长期持续存在。这意味着协调惯例本质上是每个企业特有的。
此外，企业的才能/能力是嵌入在其独特的协调与组合方式中的观点还有助于解释，为什么那些看似细小的技术变化对于在位企业的市场竞争力会带来毁灭性的打击。例如Henderson和Clark (1990)的研究表明，在光刻设备产业中的一代又一代的在位者，被那些看似微小但对系统整合方式存在较大影响的创新所颠覆。他们将这一现象归结为系统创新或“架构”创新需要新的惯例来整合与协调工程任务。相关研究的结果表明，生产系统存在着高度的相互依存性，这使得我们几乎不可能改变其中一项要素而又保持其他因素不变。对于汽车产业中Taylor 或Ford 模式的现代形式——“精益生产”模式(Womack et al., 1991)来说，情况也依然如此36。精益生产模式要求企业形成独特的车间实践与过程以及独特的高阶管理过程。换言之，组织过程通常表现出高度的一致性，这使得对企业的复制变得极为困难，因为复制要求将整个组织内部和组织之间联系进
36 Fujimoto(1994: 18-20)描绘了日本汽车产业的一些关键要素，“上世纪80年代一个典型的高效率日本大型汽车制造厂（如丰田）通常具有一些相互联系的基本要素，通过这些要素企业获得了竞争优势。” 这些企业的核心子系统通常包括：准时制生产，自动化（缺陷自动诊断与停机），全面质量控制（TQC），持续改进。这类系统的要素包括：基于看板系统的存货管理机制；平衡产量与产品组合；减少muda（浪费、闲置）、mura（不平衡生产）与muri（过载生产）；以需定产；减少装模时间与冲压批次；混型组装；工件在设备之间逐件传递；适应于产量变化和生产率提升的灵活的任务安排；围绕流水线的多任务工作安排；有利于灵活地安排多任务工作的U型设备布局；当事人现场诊断；傻瓜式的防缺陷；生产问题实时反馈；组装流水线制动绳；强调车间整洁、条理与纪律（5-S）；主管经常对标准操作规程进行修改；标准化的质量改进工具（如七项QC工具，QC故事）；让工人参与设备防护性保养（全面生产保养，TPM）；低成本的自动化或半自动化以实现主要的功能；减少工序以节约工具和模具，等等。支撑上述要素的人力资源管理因素有：为核心员工提供稳定的工作（对那些不重要的员工则提供临时性的工作），对多技能（多任务）员工的长期培训，基于技术积累的薪酬体系，从内部来提拔车间主管，与工会保持合作性的关系，并从工会成员中选择生产主管，人人平等的企业福利政策，沟通和工人的工作积极性。另外，部件采购政策也被视为企业竞争优势的来源之一。
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行系统性的迁移，而这通常是难以完成的。也就是说，对成功模式的局部复制或模仿往往是无效的37。
根据我们对企业文化的认识，我们认为组织过程和系统中存在的理性或一致性并不等同于企业文化。企业文化是指企业员工持有的价值观和信念，文化事实上是一个治理系统，它可以节约较正式的管理方法来调节个体的行为。而理性或一致性的概念则更相似于Nelson和Winter (1982)的组织惯例。然而惯例一词对于我们刻画组织过程及激励机制间的一致性来说仍显得有些宽泛。假设有一家专业的服务性组织，例如会计服务公司，当其采用强激励机制来奖励个人绩效时，它必须构建组织过程来引导个体行为；而当其采用弱激励机制时，它就必须找到象征性的方法来鼓励那些高绩效者，并采用相关措施来促进员工的工作投入和热情。事实上，组织形式包含了获取高绩效所必要的而非随意的那些要素。
认识到组织过程内部与组织过程之间以及激励机制中的一致性与互补性，这是理解组织能力的关键。这尤其可以帮助我们解释为什么新的进入者总能给产业带来架构创新和突破创新。尽管新技术与旧技术存在着许多明显的相似性，但是那些形成了独特组织过程的在位者却无法支持这些新技术。在位者在引入新技术上的高失败率可以被认为是由于企业用来支持传统产品/服务的组织过程无法与新产品/服务的要求相适应的结果。通过在独立的分公司中建立一套新的组织过程或许能够更好地完成激进的组织流程再造以支持新技术和新产品38。
学习：相比于整合，学习可能更为重要。学习是一个通过重复和试验以实现更快更好地完成任务的过程。学习同样可以帮助企业找到新的生产机会39。企
37 对这一问题的理论分析可参考Milgrom and Roberts(1990)。
38 具体可参考Abernathy and Clark(1985)。
39 可以参考Levitt and March(1988)的评论与观点。
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业情境中的学习，大致来说有几个关键特点。其一，学习既包含组织技能又包括个体技能40。尽管个体技能具有重要意义，然而其价值取决于个人的工作岗位，尤其是组织环境。学习过程在本质上是社会性的和集体性的，除了以师徒方式在个体之间进行模仿和仿效外，它还以双方共同努力的方式来理解复杂问题41。学习需要有共同的沟通编码和协调的搜寻过程。其二，组织知识创造体现在新的行为方式、新的惯例或新的组织逻辑中。正如前面所指出的，惯例是一些互动方式，它反映了对特定问题成功的解决方案。尽管某些子惯例存在于个人的行为中，惯例的互动方式主要存在于群体行为中。动态能力作为一种协调性管理过程的概念同时也隐含着组织间的学习。许多研究者(Doz and Shuen,
1990; Mody, 1993)指出，合作与伙伴关系是一种新的组织学习工具，它有助于企业认识到那些失调的惯例以防止出现战略盲点。
重组与变革：在快速变迁的环境中，重组企业的资产结构，完成必要的内部和外部变革(Amit and Schoemaker, 1993; Langlois, 1994)具有重要的价值。这要求企业对市场和技术进行持续的关注并愿意采纳那些最佳实践。就此而言，设定标杆作为一种组织过程对于实现这些目标非常有用(Camp, 1989)。在动态性的环境中，过分自恋对于企业来说是不利的。重组与变革的能力就其本身而言也是习得的组织技能，它们练得越多做得就越好。
变革的代价高昂，因此企业必须通过构建组织过程以使变革对收益的影响降到最低。衡量变革需求和实施变革措施的能力取决于，企业搜索环境的能力、评
40 Levinthal and March(1993), Mahoney(1992)和Mahoney and Pandian(1995)指出资源和心理模型对于企业层面的学习同样重要。
41 尽管关于学习的研究很多，但关于组织学习的研究则较少。关于组织学习的重要研究包括：Levitt and
March (1988), Argyris and Schon (1978), Levinthal and March (1981), Nelson and Winter (1982)以及 Leonard-Barton (1995)。
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估市场与竞争者的能力以及先于竞争者快速实现重组与变革的能力。分权和局部自主有助于这一过程的构建。那些具有这些特性的企业通常被称为是高灵活性的企业。
地位
企业的战略态势不仅取决于它的学习过程及内外部过程与激励机制的一致性，还取决于它特定的资产。这里的特定资产包括像专业化的厂房和设备这样的实物资产，还包括难以交易的知识资产或相关的互补性资产以及企业的声誉和关系资产。这些资产决定了企业在任何时刻上的竞争优势。下面我们给出一个描述性的分类。
技术资产：尽管已出现了交易技术诀窍的市场(Teece, 1981)，但大多数技术是无法进行市场交易的。这是由于两方面的原因：一方面，企业不愿意出售这些技术42；另一方面，技术诀窍市场中的交易很难操作(Teece, 1980)。标准的知识产权条款并不能完全保护一家企业的技术资产。企业之间在技术资产的所有权保护与利用方面有着显著的差异，对于互补性资产同样也是如此。
互补性资产：技术创新要求企业运用某些相关的资产来生产和交付新产品和新服务。预商品化活动也要求企业构建互补性资产(Teece, 1986b)。这些互补性能力和资产除了满足企业现有活动的需要外，还有其他用途。它们通常存在于下游。新产品和新服务既可能提升也可能破坏这些互补资产的价值(Tushman,
Newman, and Romanelli, 1986)。比如说，计算机技术的发展提升了IBM办公产品
42 经理们常将这些技术比喻成“皇冠上的宝石”。当这些技术被泄漏了，整个企业也就垮了。
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销售团队的价值，而盘式制动器技术使得汽车产业原来在鼓式制动器技术上的投入变得不再有价值了。
金融资产：就短期而言，一家企业的现金状况与杠杆水平对企业来说有着战略意义。尽管现金是一种高度替代性的资源，但要从外部市场进行筹资必须要向投资者披露大量的信息。因此，企业在短期可以做的事往往取决于它的资产负债表。而在长期则并非如此，现金流就不是那么重要了。
声誉资产：企业像人一样也有声誉。企业的声誉包括一系列有关企业的信息并塑造了消费者、供应商以及竞争者的反应。有时我们很难将声誉从企业当前的资产和市场地位中分离出来。然而在我们看来，声誉资产可以看作是一种能够帮助企业在市场上实现各种目标的无形资产。声誉的主要价值是外部的，因为声誉本质上是一个关于企业当前资产和地位以及未来可能行为的归纳性统计量。由于企业内外部之间通常存在着高度的不对称性，尤其是当外部人员是以他们知道的信息而非可能知道的信息进行决策时，声誉有时要比事物的真实状态还重要。
结构性资产：组织的正式和非正式结构及其外部联系对于创新的方向和速度，以及才能和能力的发展有着重要的影响(Argyris, 1995; Teece, 1996)。层级化程度和垂直整合与横向整合水平是企业结构的基本要素。我们可以发现一些独特的治理模式（如多产品整合企业、高灵活性企业、虚拟企业、集团企业等），这些模式在某种程度上支持不同类型的创新。例如，虚拟结构比较适用于自发性创新，整合结构则比较适用于系统性创新。
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制度资产：企业的环境并不仅仅指的是市场。尽管公共政策常被视为企业行为的一种重要约束，但当前在经济学家中有一个趋势，他们认为公共政策是通过市场或激励来发挥作用的。事实上制度本身也是一项关键性的企业环境要素。比如说规制系统、知识产权制度、侵权法和反托拉斯法都是企业环境的一部分。高等教育系统与国家文化同样也是如此。由于国家之间在制度环境上存在着显著差异，地理位置成为一个重要因素(Nelson, 1994)。这类资产并不完全是企业特有的，那些来自不同国家和不同地区的企业，由于它们所处的制度/政策环境有着巨大差异，因而拥有完全不同的制度资产。
市场（结构）资产：产品市场的地位对于企业有着重要意义，但它并不是企业外部环境中影响其战略地位的唯一决定性因素。这一问题取决于企业所竞争的市场。快速技术变迁环境中的市场地位通常是极为不稳定的，在这类环境中的变化节奏非常之快43。在这类市场中，市场份额与创新之间的联系即使存在也早就被打破了(Teece, 1996)。这意味着产品市场的地位尽管非常重要，但通常被过度强调了。我们认为，应该从企业绩效更根本的方面来构建战略，而这些方面就是由地位和路径决定的企业才能和能力。
组织边界：关于组织地位的一个重要维度是企业边界的位置。换言之，企业整合（垂直的、横向的、水平的）的程度具有重要的意义。组织边界不仅对内部的技术资产与互补资产非常重要，对于组织内部协调机制的性质也同样如此。当
43比方说因特网产业，由于在因特网产业一年中发生的变化相当于汽车产业十年发生的变化，因特网产业中一年的长度相当于其他传统产业十年的长度。
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特定的资产或智力资本未能得到良好保护时，单纯依赖市场安排将使企业遭受可获利性风险，此时层级性的控制结构就要优于纯粹的合同方式44。
路径
路径依赖：一家企业能够走向何处，取决于它当前的位置和前方的道路。而它当前的位置通常由其过去走过的路径所决定。在标准的经济学教科书中，企业被假设为可以选用任何技术，也可以进入任何市场。企业可以通过改变技术来对产品或要素价格的变化迅速作出反应以最大化利润。经济学仅仅考虑了短期的不可逆转性。如设备或管理费用这样的固定成本，使得企业在短期以低于摊销成本的价格销售产品，但这些固定成本对企业未来的投资决策却没有什么影响。“过去的就让它过去吧”。微观经济理论的一个重大缺陷就是它们完全没有考虑路径依赖的问题。
路径依赖承认“历史是有意义的”。与理性人理论不同，路径依赖认为“过去的是很难过去的”。因此企业以往的投资和它现有的惯例（它的“历史”）约束了企业将来的行为45。学习通常是在局部展开的。也就是说，学习机会、交易和生产都是围绕着过去的活动展开的(Teece, 1988)。由于学习是一个试错、反馈和评价的过程，如果同时改变太多的参数，企业进行自然的准实验的能力就会受到削弱。当企业学习环境的许多方面同时发生变化时，由于未能形成新的认知
44 Williamson(1996: 102-103)发现协调失败的原因在于“那些相互之间有着长期双边依赖关系的各方很可能已经认识到不完全的合同存在的漏洞，他们有时会退出合作。”尽管对集体来说自发地填补漏洞、修正错误以及改进合同的效率都是有益的，但收益的结果却是不确定的。最后的情况很可能是自利性的谈判。这种谈判本身就是成本高昂的。然而主要的成本是在谈判的过程中交易无法适应环境。此外，事后谈判的这种结果要求各方事前就界定好各种无效率的类型。
45 对此问题更深入的讨论可参考Bercovitz, de Figueiredo, and Teece(1996)。
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结构，企业对因果关系的判断能力变得很不可靠，学习的速度也会减慢。这意味着许多投资的影响比我们通常所认为的要长。
当存在递增收益时，路径依赖则显得愈发重要。递增收益是一个需求方的现象，当越多人采用某些技术，这些技术或体现这些技术的产品就变得越有吸引力。当用户中采用某种产品的人数越多，产品就开发地越成熟和越有用，而产品的吸引力也就变得更大。递增收益通常来自于如下一些原因：网络外部性(Katz and Shapiro, 1985)，互补性资产(Teece, 1986b)，支持性设施(Nelson,
1996)，用中学(Rosenberg, 1982)以及生产和销售中的规模经济。递增收益对于技术之间的竞争会带来影响。递增收益会放大由于运气或特殊环境(Arthur, 1983)形成的早期领先者的优势。这并不是说先发者必胜。由于递增收益有多种来源，因此企业以往的地位将影响它利用递增收益的能力。例如Mitchell (1989)对医学成像设备产业的研究表明，那些控制了相关互补性资产的企业能够在理论上实现后发先至。
当存在递增收益时，企业既可以以被动方式参与竞争，也可以通过技术资助活动来进行战略竞争46。第一种类型的竞争并不同于物种之间的生物竞争，尽管提升产品或过程的绩效能够加强企业的竞争力。事实上那些具有最好产品的企业未必能够赢得竞争，因为许多随机事件可能使得技术锁定在那些劣质技术上，或者给消费者带来了转换成本。尽管转换成本可能有利于在位者，在那些快速技术变迁的环境中，转换收益能够马上超过转换成本。换句话说，在那些快速技术变迁的市场环境中，采用不同标准的新产品通常都能被人们欣然接
46 由于存在着极大的不确定性，要在较早的阶段就能确定可行的战略是极其困难的。因为只有随着市场的演进，产业的游戏规则和参与者的特征才能够逐渐显现出来，这时企业构建和保持灵活适应的组织能力就非常重要。例如，微软在网景现象逐渐明了后，对因特网业务的重大转型过程中，真正令人觉得印象深刻的是，与其说是微软认识到改变战略的需要，不如说是它实施战略变革的组织能力。
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受，由更优异的产品和服务带来的转换收益，使得在位企业面临着新产品和服务的挑战。因此转换成本能否导致“锁定”的可能性，取决于用户学习、技术变迁速度和竞争激烈程度等因素。
技术机会：路径依赖同样也可以从产业技术机会的角度来理解。众所周知，某项产业活动能够发展的范围和速度部分取决于它的技术机会。这些技术机会通常是基础科学的活跃性与多样性，以及新科学突破的速度等因素的滞后函数。
由于许多企业有能力从事或资助基础研究，并且技术机会也是创新活动自身的产物，技术机会并非完全外生于产业。此外对技术机会的识别还受到组织结构的影响，这些组织结构把基础研究机构（主要是大学）与企业联系起来。因此技术机会是各个企业所特有的。
对于我们的目的来说，重要的是相关科学前沿发展的速度与方向。从事研发的企业有时会认为某条路径是走不通的死胡同，然而事实上相关领域带来的突破很可能就在眼前。相似地，如果当前的路径非常有吸引力，那么企业就不会改变原有的资源分配方案。因此，企业在其已有研发活动附近的技术机会的深度和广度，将影响它对当前应该进行的研发活动的数量和水平的态度。此外，企业过去的经历决定了它能够发现的选择方案。因此，不仅相同产业中的企业面临的技术选择具有不同的成本，就是它们所面对的技术选择的内容也是不同的47。
评价
47 这是Nelson and Winter(1982)的企业与技术变迁模型中的关键要素。
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企业才能和动态能力的核心存在于企业的组织过程中，而这些组织过程取决于企业的资产（地位）和演化路径。与管理者傲慢的观点不同，企业的演化路径通常是相当狭窄的48。企业可做的和可发展的方向受到它当前地位和路径的约束。其竞争者的情况也同样如此。我们将看到租（利润）来自于企业的资产结构、可模仿程度以及企业重置和变革的能力。
我们提出的那些决定企业绩效的参数，完全不同于标准企业理论教科书中的参数，也不同于竞争力观点和战略冲突观点中的参数49。此外，代理理论将企业视为一组合同的观点对于组织过程、地位和路径也没有什么影响。尽管代理理论承认机会主义与偷懒会限制企业，然而它们并没有认识到由组织过程、地位和路径带来的机会和约束。
根据我们的定义，企业远远超过了其部分之和——或者说一组合同的集合50。事实上，只要组织内部的过程和结构保持不变，即使企业内部人员的进出也不会影响企业的绩效。由于替换部分员工要比变革组织容易得多，因此相对于失去个别关键员工，环境变化对企业的威胁更为大。此外，企业的动态能力观认为，即使可以观察到企业的一致性和理性，但要复制特定企业行为和绩效也是相当困难的。下面部分我们对复制和模仿的相关问题进行讨论。
复制与模仿组织过程和地位
到目前为止，我们已指出，企业的才能和能力（以及相应的竞争优势）根本上取决于由其地位和路径所塑造的组织过程。仅当企业才能是基于一套难以
48 我们认为过程、定位和消费者的路径也同样重要。这可参考我们前面对由消费者学习与网络外部性带来的递增收益的讨论。
49 这两种观点中，企业仍然被视为一个黑箱，因此它们几乎没有关注企业的过程、定位和路径。
50 参见Alchian and Demsetz(1972)。
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模仿的管理、技艺和互补性资产时，这些才能才可能为企业带来竞争优势和租51。对一套惯例而言，如果其所支持的才能在市场中已不再重要，或者竞争者能够轻易地模仿这些惯例时，它们就失去了价值。当竞争者发现并对企业的组织惯例进行简单复制时，模仿就发生了。当企业发现实现相同功能的其他方法时，仿效就发生了52。
复制
要理解模仿必须先理解复制。复制是指将企业才能从一个经济情境转移或调动到另一个经济情境中去。由于生产性知识是嵌入组织过程中的，因此我们无法通过发送信息来实现这一任务。仅当所有相关的知识都是完全编码化的和可理解的时，复制才能成为一个简单的信息传播过程。我们通常很难理解绩效最初所依赖的环境。因此除非企业能够预先复制其生产性知识系统，否则复制活动很难成功(Teece, 1976)。事实上，如果没有人来传递，要想实现复制和传播通常是不可能的。尽管企业可以投入资源将默会知识转换为编码知识，以减少对人的依赖，但通常成功的几率不大。
简而言之，才能和能力以及它们所依托的惯例是相当难复制的53。即使知道有哪些相关的惯例，我们也很难明了它们与才能的关系。事实上Lippman和Rumelt (1992)就指出，有些竞争优势的来源是如此复杂，以至于该企业本身都无法理解，更不要说那些竞争者了54。Nelson和Winter (1982) 以及Teece (1982)也认为，许多组织惯例具有默会的性质。由于惯例很少是单独存在的，也就是
51 我们称这些才能为独特才能。Dierickx and Cool (1992)对能够带来租的资产的特征进行了讨论。
52 有大量的证据表明，有些才能(如技术)能够通过不同的惯例或技能组合来实现。如Garvin(1988)和Clark
and Fujimoto(1991)的研究都表明，不存在获取高质量或高产品开发绩效的唯一方法。
53 可以参考Szulanski(1995)对企业内最佳实践传播的研究。他引用了一位施乐公司高级副总裁的话说“你可以看到一个高绩效的工厂或高绩效的办公室，但它们并没有传播开。我不知道这是怎么回事。”Szulanski同时还讨论了标杆法在促进最佳实践传播中的作用。
54 如果是这样，我们认为当好运气用完，企业的优势就难以为继了。
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说，一致性使得我们如果要改变企业某方面（如生产）的一组惯例，就要求我们同时改变企业另一方面（如研发）的一组惯例，这也在一定程度上阻碍了复制行为。
有些惯例和能力可以归结为本地或区域的因素在企业创立早期时的影响。如Porter (1990)就表明企业的本地产品市场、本地劳动力市场以及制度对其竞争优势有着重要的影响。在相同国家的企业中同样存在着差异。对汽车产业的许多研究表明，并非所有的日本汽车企业都能够在质量、生产率、产品开发等方面获得高绩效(可参见Clark and Fujimoto, 1991)。企业特定的历史也是解释企业层面（而非区域或国家层面）差异的重要因素(Nelson and Winter, 1982)。因此不同背景下的复制是相当困难的。
复制至少具有两类战略价值。其一，复制能够支持企业的地理扩张和产品线扩张。只要需复制的能力是其他地区或产业中的消费者所需要的，复制就可以带来价值55。其二，复制意味着企业具备了进一步学习和提高的基础。大量的经验证据表明，对生产和管理过程的理解，对于改进和提高这些过程非常关键。简而言之，不理解自己在做什么的企业是无法提升自己的。要深入对过程的理解，通常要求企业对过程进行编码化。事实上，当知识是高度默会时，企业就无法理解那些隐含的结构，这使得科学和工程原理无法得到系统运用，而企业的学习也被约束了56。学习被限制在试错中而无法运用科学理论工具。
模仿
55 当然也存在许多将企业惯例应用到不合适的环境中进行错误复制的例子，如雀巢将发达国家中销售婴儿配方奶粉的方法应用到第三世界国家中(Hartley, 1989)。对企业来说，选择能力时应当注意它们对新环境的适用性。
56 不同的知识难度需要不同的学习方法。当知识是难以叙述和非结构化时，试错和干中学是必要的；而在那些可以用工程科学来解释的成熟环境中，组织可以采用较为演绎的方法或Pisano(1994)所说的“在干之前学”。
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模仿实际上是竞争者所进行的复制活动。如果自我复制并不容易，那么模仿就更为困难。在竞争性的市场中，可模仿性决定了企业竞争优势的可持续性。高可模仿性意味着租的快速耗散。
那些不利于复制的因素同样也不利于模仿。因此企业的生产性知识越是默会化，它们就越难被企业自身或其竞争者所复制。当默会性相当高时，除了直接从企业雇佣关键性的个人或引进关键性的组织过程外，要实现模仿是完全不可能的。
然而，在发达工业国家中，还存在着另外一类壁垒阻碍着对某些能力的模仿。这就是知识产权法系统，如专利、行业秘密、商标甚至商业外观57。自从1982年立法系统采用了更为超专利的姿态后，美国知识产权保护变得越来越重要了。其他国家也具有同样的趋势。除了专利系统外，还有一些因素使得模仿成本要高于复制成本。技术或组织的可观察性就是一个重要因素。尽管通过反向工程这样的战略可以了解企业的产品技术，然而企业要赢利并不需要向外部展示其过程技术，因此要了解一家企业的过程技术就比较困难58。那些拥有产品技术的企业面临着不利的环境，在这一环境中企业为了获利必须要在市场中展示其拥有的产品技术。因此当存在竞争者试图模仿而企业不必展示其拥有的秘密时，它们的秘密能够得到更好的保护。
尽管知识产权保护在某些特定的背景中为企业带来了巨大的模仿壁垒，我们要注意的是，不能过高估计其重要性。知识产权保护对产品、过程和技术的作用并不是完全相同的，事实上知识产权保护可以看作是开放竞争海洋中的一
57 商业外观是指某些零售机构的在视觉和感觉上的特征，比如58 二次外包是一个有趣而重要的例外。在微处理器行业推出Nature公司独特的营销活动和外观。
386芯片之前，Intel和其他半导体厂商在IBM这样的大客户的鼓励下以二次外包的方式将其拥有的过程技术授权给AMD和NEC并与之分享。这些微处理器厂商之所以这样做，主要是为了让客户相信它们具有充足的生产能力来随时满足需求。
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座岛屿。如果企业无法将其投资成果、独特性或创造性放在某些岛屿上，那么它实际上仍在海中。
我们采用可获利性来描述模仿的难易程度。可获利性取决于复制的难易程度以及知识产权法对模仿行为的防护效率。当技术本身是难以复制的而知识产权系统能够有效地防止非法的模仿时，可获利性就较强。当技术本身是较容易复制的而知识产权保护是无效时，可获利性就较弱。当然也存在一些中间情况。
结 论
上述讨论的四个范式是完全不同的，尽管前面两个（战略化）和后面两个（节约化）有一些相似之处。正如有些学者所说的：“资源观与产业分析框架是互补的关系” (Amit and Schoemaker, 1993: 35)。这一观点无疑是正确的，但我们认为这四个范式之间在许多重要方面则是相互竞争的。应当指出的是，我们并不认为只有某一个框架才真正有价值，事实上，对复杂问题的解决，要求我们广泛吸收所有这四个范式的思想甚至更多。我们真正要明确的是针当前要解决的问题运用哪一种框架最合适。盲目地坚持某一范式而忽视其他很可能带来战略盲点。这些工具就其本身来说都各有利弊。下面我们对这一问题作进一步讨论。表1归纳了这些范式的一些相似性与差异性。
表1 战略范式：主要特征
范式 知识根源 代表性 租的性质
对管理者的理性假设
理性
基本分析单位
短期中实现战略变革的能力
高
产业结构的作用
外生
焦点问题
(1)减弱竞争力
Mason,
Bain
Porter(1980)
张伯伦 产业，企业，产品
结构条件
与竞争定位
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(2)战略冲突
Machia, Schelling,
Cournot, Harsany,
Nash,Shapiro
Ghemawat(1986)
Shapiro(1989)
Brandenburger
and Nalebuff(1995)
张伯伦 超理性 企业，产品
通常为无限 内生 战略互动
(3)资源基础观
Penrose, Selznick,
Christensen, Andrews
Rumelt(1984)
Chandler(1966)
Wernerfelt(1984)
Teece(1980,1982)
理查德 理性 资源 低 内生 资产流动性
(4)动态能力观
Schumpeter,
Nelson,Winter, Teece
Dosi, Teece and
Winter(1989)
Prahald and Hamel
(1990)
Hayes and
Wheelwright (1984)
Dierickx and Cool
(1989)
Porter(1990)
熊彼特 理性 过程，地位，路径
低 内生 资产集聚，
复制与模仿
效率与市场力量
竞争力与战略冲突观点认为，企业利润来自于战略行为—也就是说来自于企业提高竞争者成本或阻碍竞争者进入的限制竞争的行为(Teece, 1984)。竞争力观点认为那些集中的产业尤其具有吸引力—企业的市场定位可以受到进入壁垒的保护而竞争者的成本则较高。竞争力观点还认为竞争优势的来源存在于产业层面或产业中的某个企业群体层面。在教科书中几乎没有谈到对新价值资源的发现、创造和利用。
动态能力与资源观点采用了不同的角度来看待问题。它们认为竞争优势来源于企业内部由组织过程和地位形成的高绩效惯例。路径依赖（包括递增收益）和技术机会决定了企业的发展路径。由于要素市场的不完全性，更准确地说是像价值观、文化与组织经历这样的软资产的不可交易性，企业只能通过内部发展而非外部交易来获得那些独特的才能和能力。这通常要花费几年甚至几十年的时间。当企业的才能受到专利保护时，竞争者的复制行为通常难以成精品好资料-如有侵权请联系网站删除
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功。能力观点认为企业的战略选择至少在短期是受到限制的。因此企业的成功来自于其采用的竞争策略和以往获得的经验和效率。
竞争优势无疑是战略化和节约化共同做用的结果59。然而与Williamson
(1991)观点一致，我们认为“节约化要比战略化更为根本……换句话说，成本节约是最好的战略”60。事实上我们认为除了某些特殊的情况外，过度的战略化将使得企业对其核心才能的投资不足而忽略了动态能力，以至于危害了企业的长期竞争优势。
规范意义
战略管理领域是规范性的。战略管理研究着眼于那些对于企业的生存与成功具有实质性影响的综合管理问题。仅当这些观点为管理者提供了不同的框架或直觉时，我们前面的讨论才具有价值。在本文中我们已经提到能力观点鼓励管理者创建独特的和难以模仿的优势，而非与消费者和竞争者进行博弈。由于动态能力范式仍然不是很成熟，因此它还不能提出那些强规范性的结论，下面我们仅仅归纳了一些可能的差异。
分析单位与分析重点
由于能力和资源框架中企业机会来自于它独特的组织过程，因此战略分析必须基于企业自身的特定情况61。战略冲突观点也是如此。不存在为整个产业创造财富的方法。那些应用于产业或企业群体的建议顶多是提示了总体发展方向
59 Phillips(1971)和Demsetz(1974)都找到了一些案例，这些案例中市场集中是来自于企业由效率带来的竞争优势而非进入壁垒和限制行为。
60与Williamson一样，我们认为战略化和节约化并不矛盾。战略手段可以通过掩饰无效率来提升节约化的成果，就像我们根据学习曲线的成本来定价。然而，我们的节约化概念要比Williamson广得多，它不仅包括有效的合同设计与交易成本的最小化，还包括生产和组织经济以及企业内部处理事务的独特方式。
61 战略冲突观点法与资源与能力的观点在这一点上是一致的。然而如前所述，它们所关注的具体“情境”则存在着显著的不同。
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以及应当规避的错误。相反，竞争力观点的分析则是特定于产业或企业群体而非个别企业的。
战略变革
由于竞争力观点和战略冲突观点很少考虑技巧、诀窍和路径依赖等因素，因此它们认为企业可以随意地进行战略选择。而能力观点则认为价值增值的战略变革既困难又代价高昂。并且这种变革只能是增量渐进的。能力只能靠自身培育而无法通过交易来获得。从能力观点来看，战略实际上是选择和坚持某条才能发展的长期路径或轨迹。
就此而言，我们猜测竞争力与战略冲突观点在美国的盛行很可能与美国企业和外国企业所选择的战略观点上的差异有关。Hayes (1985)注意到美国企业更钟爱“战略跳跃”而日本和德国企业更偏好增量或渐进的提升。
进入战略
资源与能力观点认为，进入者的进入战略应当依据其相对于竞争者所拥有的才能和能力的情况来确定。能力观点还为企业解决了其他观点未曾意识到的，关于识别可能进入领域的问题。尽管进入威慑方法提出了新业务机会的无约束搜索方法，但能力观点指出新业务机会通常存在于企业现有业务附近。如Richard Rumelt解释的那样：“能力观点认为如果企业仔细分析内部和外部市场环境，迟早它会找到业务机会”。
进入时机
战略冲突观点几乎没有告诉我们企业如何找到可能的进入领域，而资源与能力观点不仅告诉我们企业可能的进入领域，还指出了它们可能的进入时机。精品好资料-如有侵权请联系网站删除
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Brittain和Freeman (1980)采用人口生态学方法的研究表明，当组织的核心能力与在新市场生存所需要能力之间存在着较大的重叠时，它将迅速进行扩张。最近的研究(Mitchell, 1989)也发现，当企业拥有越多的产业专用资产或能力时，它越可能进入该产业中具有技术非连续性的新兴技术子领域。此外，如企业特定能力这样的专业化资产与竞争之间的交互作用，对企业的进入时机也有着重大的影响。
多元化
资源/能力框架唯一认可的多元化形式，可能就是相关多元化——也就是基于或扩展现有能力的多元化 (Ru melt, 1974; Teece, 1980, 1982; Teece et al., 1994)。当企业的传统市场出现衰退时，相关多元化就是可行的62。而战略冲突观点对于多元化的标准则比较宽泛；那些能够帮助企业提升竞争者成本或排挤竞争者进入的兼并都被视为有效的多元化。
核心与专业化
企业的核心业务应当由其独特的才能或能力而非产品来界定。产品是才能的体现，而才能可以塑造一系列产品。由于能力的发展需要许多跨部门的资产，产品市场上的专业化和分散化可能使得企业忽略了对核心才能与动态能力的培育
能力观点强调企业的内部过程以及这些过程发展演化的方式。这一观点指出，竞争优势不仅仅取决于企业的博弈行为，也取决于企业拥有的资产以及在一个多变的市场环境中资产的运用和配置方式。
62 Cantwell表明企业的技术才能在时间上是稳定的，它通过企业特定的学习活动来逐步演化。Cantwell还发现化学和制药产业的技术多元化的程度要比电力和电子相关产业为高，他对此的解释是电力和电子产业的发展机会相比化学和制药产业来说更为明确。具体可见Cantwell(1993)。
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未来研究方向
本文仅仅提出了一个动态能力观点的基本框架。我们还需要更进一步的理论工作来巩固这一框架，而经验性的研究对于我们认识企业是如何成功、企业的行为模式、企业为什么以及如何提升自己和企业为什么会出现衰退等问题是非常关键的63。战略研究者要想解开企业与国家竞争优势之谜，需要综合应用创新、制造、组织行为和企业史等领域学者的研究成果。在今天的社会科学中，这几乎算不得是一个有野心的研究议程。
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63 Mizyazaki(1985)和McGrath et al.(1996)可以说是一个起点。Chandler(1990)对规模与范围的研究则为能力观点提供了历史支持，Teece(1993)对此已做了归纳。Industrial and Corporate Change 3(2), 1994关于动态能力的特刊中还有一些重要的研究。
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