2024年2月4日发(作者：)
营销总监(CMO)角色分析与实验心得体会(doc 14页)
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经营管理的理念，熟悉现代企业经营的过程
二、营销总监（CMO）角色分析以及实验心得体会
营销总监主要负责市场预测，广告费的决定和市场订单的获取，产品研发和市场开发，“营销与规划中心”是其主要工作区。具体工作包括根据市场预测确定企业的营销策略，制定相关的产品研发和市场开发计划。根据市场、企业的产能以及财务状况制定相关广告计划取得市场订单，并按照订单交货。
参与实验后我对营销总监角色职责的认识：
1、根据市场的分析，提交广告费用，抢订单，这是整个沙盘模拟操作中至关重要的步骤，根据沙盘规则，广告是分市场，分产品投放。我们可以拿到的订单是与我们在某个市场中所投放的广告费用是成正比例的。首先，我会根据生产总监所提供给我的数据及其市场情况，还有企业的生产力和对竞争对手的预测分析，以及经过与财务总监的协商，最后上报给CEO，确定费用并抢得最好最适合我们的订单。
2、适当给生产规模决策的数据提供，首先我根据市场趋势分析与预测出今后的市场需求，给其他部门提供数据，以便修改生产线的数量和生产线的种类。从而更好的进行经营生产。
3、对于市场的开拓，产品的研发身为营销总监的我必须分析市场，预测未来几年内的市场走向和产品的研发趋势，依据财务总监提供的财务状况，进行市场的开发以及产品的研发。
三、企业运营回顾
（1）起始年：
在起始年我们由老厂长的带领下，第一次尝试了ERP的沙盘模拟实验，初步了解了沙盘实验的大体流程，为日后经营做好了良好的铺垫。
（2）第一年：
在第一年中，我们只有P1产品生产资格和本地区域的销售权限，我们最初在参加订货会进行投放广告时由于刚刚上手思维还不太成熟加长没有长远的眼光，
于是采取了保守策略，只投放了五个广告额度，不但在第一年没有利用充裕的金额抢占本地的标王，同时也没有在第一年抢到很好的订单，造成了第一年广告产出比偏低（见图一）P1产品库存大量积压（不过这倒是给我们第三年转亏为赢有很大的帮助）
在第一年中我们做出了大胆的决策便是一次性贷了两桶长贷，这个决策至今我认为是比较成熟的。在第一年年末我们预测其他企业会将未来的市场定位于P2产品，于是我们当时决定放弃对P2产品的研发，直接选择P3产品以便避开激烈的竞争，但这样的决定却让我们公司在日后的几年走的比较艰难。
在第一年中，由于我们都是第一次接触沙盘实验，于是在投放广告时都带有一定的盲目性，导致广告费用占消费比例偏大（见图1—1），同时广告产出比偏低可以说对于广告的投资比较浪费严重。
图一：第一年广告产出比
（3）第二年：
在第二年的经营中可以说是我们组在六年的经营过程中最为“悲惨”的一年，在年末我们的所有者权益大幅度下滑到17。在第一年的错误判断下我们并没有对P2产品进行研发，也没有开发区域市场，所以让我们在市场上丧失了竞争的主动权，于是对于广告的投放我们相对保守。最后只获得了两张订单，一年之P1产品卖出了2个，P3产品只卖出了一个，由于我们在第一年利用长期贷款果断的对生产线进行改造，生产能力的提高更是造成我们生产的产品有了大量的库存积压。于是我们的第二年的广告产出比和市场占有率有比较低。（见 图1—1
图二图三）
但是由于我们及时的发现自己的经营劣势，做了一定的策略调整，我们认为自己现在再对P2产品进行研发已经没有任何的竞争优势，于是我们做出了重点经营P3产品的经营策略，于是对区域和国内市场都进行了开发，将我们的P3产品延伸到每一个市场，力争我们可以成为一个市场的销售老大。
图2：第二年广告产出比
图三：第二年市场占有率
（4）第三年：
在经营的第三年我们开始对这个沙盘实验逐渐上手。在这一年我们明显对P3产品有了偏爱，但由于我们的P1产品有大量的积压，所以并没有放弃P1产品的市场，但由于我们的资金有限，于是和本地市场的标王E组进行了交易组建，可以说让E组帮我们抢购更好的订单，让我们更能快速的在这一年之内降低P1产品的积压库存。在这一年力里我们仅P1产品就销售出了八个并且在第二季就都完成了交货。
对于P3产品我们把目光投向了国内市场，因为我们猜想八家公司第三年的竞争沙场必然是区域市场，所以我们退而求次，力争在国内市场有更好的销售，由于我们的预测正确，国内市场只有我们组和H组对P3产品进行投放，
可喜是H组由于广告额度的不理性投入，造成其广告产出比偏低，而我们顺利的拿到了国内市场的两张P3产品的订单且销售单价都是比较令人满意的。在这一年我们的P3市场份额可以说是占据了大半江山（见图四）。这一年我们的业绩可以说是相当可观，使得我们的所有者权益得到了上升（见图五）。在这一年的年末我们对ISO9000进行了研发。
图四：第三年G组的P3市场份额
图五：第三年G组的业绩
（5）第四年：
在第四年的年末，老师点评说从我们组的所有者权益来看我们是典型的“苦笑曲线”和B组的“微笑曲线”形成了鲜明的对比。也就是说我们的经营完全依靠一种市场的投机性，如果市场“繁荣”我们则会有良好的销售。但庆幸的是，从第三年开始，老师所给出的订单都是比较充裕的，这就使我们公司了有了良好的生存空间。
在第四年我们在三个市场上果断的放弃了P1产品，但由于资金紧缺于是在三个市场的P3产品分别只投放了一个广告币，也就是我们在每一个市场都是捡漏订单，这样就导致了我们产品的单价也偏低。从而使得我们在第四年业绩
平平，无论是市场占有率（见图六）还是投入产出比我们都处于劣势。所有者权益不但没有增加还降低了。
图六：第四年市场占有率
（6）第五年;
在五年我们预测在本地市场上对于产品的要求肯定会很严格，于是我们在投放广告时对本地市场的ISO9000认证也进行了投放，以便选到单价更高的订单。由于对投放广告的理性认识加之正确的市场预测，我们利用最少的资金抢到了最适合的订单，刚好满足我们的生产能力。相比本地市场我们更侧重的是区域市场和国内市场，我们预测第五年国内市场将会竞争很激烈于是我们在区域市场投放了400万和在国内市场投放了200万，最后也正如我们所预测一样，在国内市场有五家公司竞争P3产品，而在区域市场只有我们组和C组，使得我们可以更好的选择订单。由于我们只生产P3（见图七），可以说我们正在尝试着走一条单一产品路线但不断开发不同的市场，可以说将本地市场，区域市场，国内市场，亚洲市场我们都进行了开发。由于这一策略的选择，我们的P3产品占有率更高了(见图八)。
图七：第五年产品市场分布
（7）第六年：
我们组的苦笑曲线可以说是微微的扬起了嘴角，在模拟沙盘实验的第六年可以说是我们组最为开心的一年，在这一年P3产品的普遍都要求ISO9000认证，所以各市场的P3单价都有所提高。由于投入广告的合理性，我们在各市场都收获了良好的订单，并在区域市场和亚洲市场获得了两张订单，在这六张订单中有五张订单都是需要ISO9000认证的，可见我们的预测再一次正确，而且在这五张订单中账期相对都比较短，我们再交货时都选择长期较短甚至是没有账期，以便及时的拿到现金，更充裕的进行生产。
我们的经营方针从开始到现在始终没有都没有改变，而且在最后我们也的确达到了我们最初的期望，P3产品的市场占有率和市场分布都比较高（见图九和图十）
图八:第五年P3市场划分
图九：第六年产品市场分布
图十：第六年P3市场
四、经验总结与实验心得
通过这次对企业运营的模拟学习，让我学到了许多宝贵的知识，初步认识到了企业运营的基本情况，了解到一个真正的好企业不单单是拥有好的成员，更重要的是成员之间的良好配合，各尽其职是最重要的。还认识到，对于每一件事，开头和过程都是非常关键的，完美的开始能为将来的发展做好铺垫，良好的过程能够保证开始的优势不被丢失，最终有一个令人欣慰的结局。在我小组中，各个成员都能够积极配合，各抒己见，把团队的利益放在第一位，即使存在分歧，也能够在一起商量，找出最合理、最能够，提升团队的方案和决策，对于正确的决策能够积极的投身于其中，服从团队的安排，我为团队奉献出自己的智慧，总而言之，我为我能处在这样一个团队而骄傲而自豪。
在实验过程中我也深刻的认识到，想成为一名成功的CMO，必须要有整体观念,做到准确及时地了解市场的变化，争取有竞争力的市场份额，熟悉市场规则，不断地提高业务素质和业务能力，同时还需要一个高绩效的管理团队相配合，才能在激烈的市场竞争中独树一帜。在投放广告前，必须进行透彻的市场预测： 准确分析不同市场每个产品的需求总量，从而估算市场订单的分布情况；还需掌握竞争对手的经营和生产情况。同时应及时向生产总监了解自身企业生产状况，把握好每年的产能：合理安排广告投放要结合自身的生产能力，努力做到不要出现产品挤压，也不要出现支出了广告费，有资格拿单，却没有足够生产能力，导致广告产出比大幅降低的情况，最好能够做到以最少的广告支出取得最适合自己的订单。
通过ERP沙盘对抗使我更加了解企业高层管理者是如何管理企业运营状
况，建立企业运营的战略视角，了解企业中物流、资金流、信息流如何做到协同统一，认识到ERP系统对于提升公司管理的价值.以及ERP沙盘模拟的意义所在：它可以让我们了解整个公司的运作流程，提高全局和长远策略意识，了解各部门决策对企业业绩产生的影响，同时理解如何用ERP系统处理各项业务和由此带来的决策的准确性；帮助经营人员认识到企业资源的有限性和企业生产研发等部门之间的紧密联系，从而提升其策略性思考的能力；帮助企业相关的骨干员工从市场、财务、业务、工作流等相关角度深入理解企业资源运营。
这就是我在这七周实验的心得体会。
