2024年1月25日发(作者：)
第14章 组织学习与学习型组织
第一部分 本章概要
1.1 重点概念
1. 知识管理(knowledge management)：组织知识管理主要是指组织对知识资产有效地利用、开发与发展， 以提高企业应变能力和创新能力的管理方式。
2.组织记忆（organizational learning)：Walsh和Ungson认为，组织记忆的最基本涵义是“由组织的历史存储的，用于影响目前决策的信息”。Kingston等认为，组织所拥有的知识资产的总和可以被看作是其组织记忆。Stein认为，组织记忆是组织将过去的知识运用于当前活动、导致组织效率水平变化的一种方式。Robey等认为，组织记忆是描述组织知识仓库的核心概念。
3.组织遗忘（organizational forgeting）：
4.组织主动遗忘（organizational intentional forgetting）
5.组织学习（organizational learning）：托里斯、普利斯基尔和派恩泰克（Torres，Preskill and Piontek，1996）认为组织学习是“组织成长和改善的一个连续过程，它与工作活动紧密相连，并激发组织成员在价值观、态度和观念方面的统一，以及运用有关过程和结果的信息或反馈来实施变革”。史基万特尔（Schwandt，1995）则认为组织中的学习是非线性的，是开放式的，是不断向更复杂的层面变化的。
6.学习型组织（learning organizational）：学习型组织是指能熟练地创造、获取和传递知识，善于修正自身的行为，不断增强其能力的组织。
7.自我效能感（sense of self-efficacy）
8.自我超越（personal mastery）：自我超越是个体通过教育、正式的学习活动和工作经历而获得专业技术和熟练程度的结果。超出预期和出色的绩效被称为全面绩效卓越（total performance excellence）。
9.心智模式（mental models）：心智模式包括价值观、信念、态度和假设，这些构成了个人的基本世界观。结构、经验、文化和信念系统支持心智模式，并且引导个体在作决策时作为参考。
10.共同愿景（shared vision）：共同愿景是组织学习的里程碑，它代表了员工的
共同观点，由组织成员对公司使命和目标的认识衍变而来。领导者、管理者和员工就学习及学习对个体和组织的重要性达成共识。
11.团队学习（team learning）：鼓励沟通和合作以促进成员之间的相互协作和相互尊重，使团队成员开阔视野、加深理解、丰富观点、拥有良好的自我感觉，同时将他人作为公司的资源来重视。
12.系统思考（systems thinking）：系统思考涉及对组织生命各方面的考察和反思，比如使命和战略、结构、文化及管理实践。领导者、管理者和员工的战略性思考应该促进理解，并关注公司经过整合后的各部门处室的行动，扬长避短、优势互补以提高总体营运效果。
1.2 关键知识点
1. 知识管理特征
（1）知识管理是基于对“知识具有价值、知识能够创造价值”的认识而产生的，其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。
（2）对企业而言，知识管理是一种全新的经营管理模式，其出发点是将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。
（3）知识管理不仅是最新的管理方式，而且代表了理解和探索知识在管理和工作中的作用的新发展，这种理解和探索的方式更加有机和全面。
（4）知识管理产生的根本原因是科学技术在社会经济中的作用日益增大。
（5）知识管理使生产方式发生重大转变。
（6）知识管理使价值观念发生根本变革。
（7）知识管理使传统的管理职能受到冲击，信息的生产和利用已经敏捷、快速、高效和协调统一成为管理的重要职能。
2.知识管理流派
知识管理理论流派大致就可分为行为学派、技术学派、经济学派和战略学派四大学派。
（1）行为学派
行为学派的知识管理（包括理论研究和实践活动两个方面）主要侧重关注发挥人的能动性，关注对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程，热衷于对个体能力的学习、管理和组织方面进行研究，认为知识等于过程，是一个对不断改变着的技能的一系列复杂的、动态的安排。
（2）技术学派
技术学派的知识管理主要侧重关注借助技术的效率，关注信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计和构建，认为知识是一种企业资源，是一种物质对象，并可以在信息系统中被标识和处理，即可以被管理和控制。
（3）经济学派
经济学派的知识管理主要侧重关注求得经济的效益，即如何更好地取得优势利益。
（4）战略学派
战略学派的知识管理主要侧重关注不同的组织面向不同的战略性目标。战略性目标可以包括直接经济目标，但决不局限于单纯的直接经济目标。
3.组织记忆的分类
（1）过程性组织记忆和陈述性组织记忆
对健忘症患者的研究发现，他们不能记住每天所发生的事情，但他们在执行这些任务时的表现却很好。过程性组织记忆指完成任务相关技巧的记忆，它作为一种惯例存在于多个个人行为的模式和习惯中。陈述性组织记忆则指事实、事件或命题等的记忆。
（2）文化类组织记忆和技术与业务类组织记忆
文化类组织记忆指组织发展过程中积累的精神财富，主要包括组织文化、组织气氛、组织核心价值观和理念等；技术与业务类组织记忆是指推动组织发展、维持组织正常运作的专门性的知识，包括技术、经验，还包括规范、流程等管理知识。
（3）抽象的/具体的和描述性/命令性的组织记忆
将组织所拥有的科学技术知识划分为抽象的、描述性的组织记忆，将事件、人或输入/输出划分为具体的和描述性的组织记忆，将政策、机制、伦理、组划分为抽象的和规定性的组织记忆，而规则、角色等则划分为具体的和规定性的组
织记忆。
4.组织记忆结构
组织记忆保留在五个地方：个体、文化、转化、组织结构和组织生态。另外，组织之外的档案也可以保留组织记忆。组织中的个体基于自己的直接经验和观察，重新收集和整理组织所发生的事情。 组织文化嵌入了组织过去的经验，而这些经验又能够指导组织处理未来相关事务。转化是企业运营中从输入（如原材料、新募员工）到输出（完成的产品、熟练的员工）的过程。组织结构是组织内部个体彼此互动的结果，会产生超个体的社会记忆。工作场所的生态有助于个体或组织行为模式的建立，并且有强化行为的效果。
5.组织遗忘的四种类型
组织遗忘从新旧知识来源和遗忘是否主动这两个维度分为记忆衰退、无法捕获、忘却学习、避免恶习四大类，如图所示
组织遗忘类型
知识类型
内置知识
新知识
6.组织遗忘的管理方法
（1）记忆衰退
对于这类遗忘，公司应尽量克服。首先应该知道其所存在地方与方式；其次应将这类遗忘管理纳入公司战略之中，有专有专职负责且有足够权威的领导来管理这些知识，如CKO等。
（2）无法捕捉
企业应该建立良好的员工激励机制，同时对知识库中的个人知识的使用情况做出统计和评价，使员工感到分享自己的知识能够为自己和企业带来回报，从而创造知识共享的氛围。
（3）忘却学习
记忆衰退
无法捕捉
忘却学习
规避恶习
意外遗忘 有意遗忘
在组织内部，过去的学习并非完全正确，组织必须对过去观察和办事的方式提出质疑，并且果断将不利的知识抛弃，及时进行新知识的补充和更新。辨认出有用的知识和可能有害的习惯之间的区别，并设置相应的体系，确保组织记忆库当中没有这些恶劣知识的存在。
（4）规避恶习
对于一个组织来说，最大挑战之一就是如何从失败获得正确的教训。公司可能缺乏对失败原因真正的思考，错误地归因他们的失败原因。
7.组织学习的类型
组织中的学习类型可以分为适应型学习、自主型学习、经验型学习和转换型学习。
（1）适应型学习
当个体和组织从经验和反思中学习时，适应型学习就会产生。适应型学习既可以是单环的，也可以是双环的。单环学习的重点是获得信息以确保现有系统的稳定，在这些系统中，重点在于发现错误和纠正错误。双环学习更深入些，它涉及质疑系统本身及为何失败或成功。
（2）自主型学习
自主型学习指的是一个过程，在此过程中个体带头“诊断他们的学习需求，规划学习目标，确定学习的人力资源和材料资源，选择和实施合适的团队策略以及评估学习成果”。
（3）经验型学习
利用结构性练习或应用学习者经验的经验型学习方法。
（4）转换型学习
转换型学习旨在导致个体的改变。学习者需要培养自己识别和批判他们行动背后的假设的能力以转变他们的思想和以后的行为和举措。
8.组织学习过程的五个阶段学习过程分为五个阶段：
(1)学习准备
为了使学习更有效，组织必须为获得新知识而作好充分准备以有效进行批判性反思和应用。
(2)信息交流
在信息交流过程中，学习者可以了解并掌握信息内容。
(3)知识习得与实践
当某些活动使个体将信息转换成最终改变行为的新意识时，学习就产生了。
(4)转换与整合
无论是个人的还是职业的，如果不转换到结合实际的生活或工作经历中，学习就是无意义的。
(5)负责与认可
负责与认可是学习的最后一个过程。尽管个体必须对自己的学习负责，但是他们的努力和改进也必须得到认可。
9.学习型组织的行为特征
学习型组织和传统组织在许多重要方面都存在着差异。彼得·圣吉（1990）从五个方面将学习型组织和传统组织区分开来。分别是自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。
10.学习型组织的创建
从个体、团队和领导三个方面阐述学习型组织的创建方法。
（1）个体学习的促进
与传统的组织相比较，学习型组织趋于扁平化，组织中的权力下移，员工拥有很大的自主权，使得员工的自我管理成为可能，因此在学习方面应该结合员工学习的特点有针对性地开展学习活动。
（2）学习型团队的创建
学习型团队的建设要从以下几个方面入手：授权；以任务为核心；营造平等、信任、注重交流的团队氛围；实现团队人与角色的和谐一致。
（3）学习型领导的培养
彼得·圣吉指出在学习型组织中，领导者扮演着三种角色：设计师、仆人和教师。领导者作为设计师，就是要把组织设计成能帮助大家创造真心想要的结果的一个地方。领导者作为仆人，是指领导人不但要发展共同愿景，更必须忠诚于愿景。领导者是教师，指的是领导者要帮助组织成员看清楚组织发展的现状，找到焦点，并且促进每一个人都能学习。
11.学习型组织存在的智障及克服办法
圣吉概括组织的智障有七个方面：①局限思考，即指人们片面地、孤立地考虑问题；②归罪于外，在遇到问题的时候往往进行外部归因；③缺乏思考的主动性；④专注于个别事件；⑤安于现状不思进取；⑥从经验中学习；⑦管理团队的“迷思”，即管理者害怕质疑所带来的威胁。
要克服组织这些智障，圣吉认为组织应该进行五个方面的修炼：实现自我超越。“自我超越”的修炼：一是建立个人愿景，二是保持创造性张力，三是看清结构性冲突，四是诚实地面对真相，五是运用潜意识。改善心智模式。组织管理心智模式的有效方法，一是把传统的企划工作视为学习过程，二是建立“内部董事会”。建立共同愿景。建立共同愿景的修炼，首先必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，然后通过互动实现我愿中有你、你愿中有我，在此基础上融入企业理念，创建共同愿景。④开展团体学习。团体学习的修炼从深度会谈（dialogue）开始，反思、探询是深度会谈的基础。通过深度会谈可以观察自己的思维，增进集体思维的敏感度。⑤进行系统思考。系统思考是五项修炼的核心，它要求人们借助于一些新的工具来系统地、动态地思考问题，从而使组织适应时代的变化，不断地开展学习，产生一种不断提升的创新能力
第二部分 章后练习参考答案
2.1 自我测试答案
计分：认为基本符合题项描述得1分，认为不符合得0分；如果你的总分少于5分，你的心智水平适合稳定环境中的组织，而非不稳定环境中的组织。总分在5分及以上说明有较高的心智水平，更容易适应不确定环境中的组织。这个练习中较高分数说明了较高程度的心智水平，以及在不确定环境中对组织的更好的适应。
解析：在高度不确定环境中的组织，每一件事情都在变化，心智水平的成熟和提高对专业人员和管理者来说意义重大。在稳定的环境中，组织将会更“机械”，一个没有成熟的心智模式的管理者也可以表现得很好，因为所有工作都可以按照传统方式完成。在不确定的环境中，每一个人必须有新的思考，新的想法和新的工作方式。在本练习中，较高的分数说明了较高的心智水平，更适合在不稳定的环境中的组织中工作。
2.2 案例分析参考
一、案例简介
从企业草创的1957年，到走出困境的1983年，再到目前久负盛名的大型现代化企业集团，红豆集团经历了艰苦的创业历程，取得了惊人的成绩。红豆集团经过多年的发展，累积出了众多的能力，其中两个能力十分突出。第一个核心能力就是它极其明显的企业文化——“情”文化。第二个核心能力是它的四制联动机制——公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制，这是红豆人在二十多年发展过程中逐步摸索出来一套独特而卓有成效的运营机制。红豆集团的成功与其先进的组织学习系统有着密不可分的关系红豆集团组织学习系统主要包括以下四个部分：人员子系统；学习子系统；组织子系统；管理子系统。从过去一家默默无闻的乡镇服装企业，到今天呈参天大树之势的红豆集团，学习，始终伴随着它的成长。学习型组织的建立，是企业核心能力积累的关键。一个企业想要持续成长，势必需要一套学习的机制以适应市场变化并及时作出反馈。
二、案例分析要点
本案例可结合组织中的学习类型以及组织学习过程等理论展开分析。
1、在红豆集团的组织学习过程中，具体阐述人员、学习子系统为组织子系统和管理子系统带来了哪些帮助？
人员子系统主要是红豆集团引进和培养高技术人才。学习子系统从三个方面来理解。个体学习方面，红豆集团不断引进高技术人才，借以提升组织内员工的文化水平，同时促进员工的自我学习；团队学习方面，红豆主要的措施是技术引进，与科研机构合作以及专利研发。；组织学习方面，红豆组织通过实施知识产权战略，将积累下来的宝贵知识与企业自身牢牢地联系了起来。组织子系统有四个要素：观念，文化，结构，战略。管理子系统。这一系统并不是单独存在的，它穿插在人员子系统、学习子系统和组织子系统中发挥作用。
人员子系统引进和培养大批高技术人才一方面可以引进新技术，增强公司的创新能力，另一方面可以淘汰公司不合格员工，这样有利于树立和增强组织子系统的观念。同时，企业员工合理流动有利于结构调整。学习子系统个体学习方面有利于树立和增强组织子系统的观念，完善组织的结构。学习子系统组织学习方面，有利于加强组织的文化。
2、互联网时代下的组织学习，红豆集团还能做什么？
第三部分：教学拓展
3.1阅读材料
3.1.1关于学习型组织的四个寓言
旅鼠们一出生，就被告知一种使命：在一年一度的跳崖节上，快乐而勇敢地跳下悬崖。没有人知道悬崖对面的世界，因为旅鼠们是跳不过去的，直到有一天，一只聪明的旅鼠想出了一个办法。
面对着一个巨大的弹弓，它将自己套在绷直了的橡皮绳上，然后用一根较小的绳索将自己系在身旁的一棵小树上。现在它所要做的，就是咬断这根小绳，在橡皮绳强大的弹力下，
飞向未知的远方。但是这时，它犹豫了。告别眼前熟悉的一切，奔向不可知的未来，承受巨大的风险。
这就是第一个尝试飞行的旅鼠所要面临的心路历程。无论这勇敢的第一次是成功还是失败，对旅鼠世界的影响都是巨大的。这让人联想到阿姆斯特朗在月球上所说的：对于个人而言，这是一小步；对于人类而言，这是一大步。
上面的片断出自于美国学者大卫哈彻斯撰写的第五项修炼之寓言篇中四个故事之一。
大卫哈彻斯是专注学习型组织研究的学者，其演讲和著作集中于组织学习和组织变革等内容。下面简要介绍这四篇寓言的内容。
《比狼学得快—在学习型组织中的生存和发展》。羊群本应该自由自在生活在草原上的，但狼的威胁逐渐袭来，扰乱了羊群的宁静。羊们开始学习。它们发现了狼的什么秘密？他们能真正避开狼的威胁吗？他们生存的首要原则是：比狼学得更快。
《洞穴人的影子—揭示限制组织发展的固有观念》。洞穴人背对着洞口，把墙上的影子当作真实的世界。如果他们不走出洞口，他们永远不会知道真实的世界；如果他们不转身，他们连认识世界的一个窗口都看不到。事实上，他们既不会转身，更不会走出洞外。然后有一位哥伦布式的人物出现，他看到了什么？
《旅鼠的困境—为目标生存，以愿景为领导》。正如上文提到的，旅鼠们被赋予了一种使命，多数的旅鼠们都在这种使命的感召下，奋不顾身地跳下悬崖。当然也有一群抗议者，它们的使命是：不跳下悬崖。事实上，无论是跳崖者，还是抗议者，都没有明白自己真正的使命。如果不是那只独行特立者的惊人一跳，旅鼠们还在为盲目的使命而生存。这一点，与我们人类，何其相似。
《冰山的一角—掌控影响组织成败的隐性力量》。企鹅们对蛤蜊情有独钟，而且蒙上天青睐，它们生活的冰山下面，有大量这种资源。可惜它们的游泳能力不足以大量捕获这种资源，于是它们想到了海象。企鹅与海象很快订立协议，共同开发蛤蜊资源。接下来的问题是，磨擦发生了。大家最终发现，冰山在下沉，企鹅与海象共用的领土在减少，这就是磨擦发生的根源。
乍一看这四本书的封面，你会觉得它们是儿童故事书。但是你看到“第五项修炼”、“愿景”、“使命”等字样，你可能会思考故事背后的喻意。我们周遭的事件比它们看起来要复杂得多，其成因往往也是多种多样的。但我们容易走进一个陷阱—试图用过于简单的方式来解释事物之间的因果关系。
比如我们会说：“因为我丈夫是个工作狂，所以我的婚姻失败了。”也会说：“如果他们给我更多的开发预算，推出新产品的计划就不会失败了。”这就是线性思考的例子。我们会从一个封闭的循环去思考事物之间的因果，但我们能考虑更多的循环吗？我们的思路能不能走进更大的系统？我们会系统思考吗？这正是构建学习型组织所需要的第五项修炼：系统
思考（System Thinking）。另外的四项修炼分别是：自我超越（Personal Mastery）、提升心智模式（Mental Models）、建立共同愿景（Shared Vision）和团队学习（Team Learning）。
事实上，企业领导眼中的企业，只是组织冰山中的一角。他能洞察企业成员的沟通模式吗？他知道企业中非正式组织（小团体）对企业的影响吗？在他看不到的地点的和时间，企业员工的精神面貌如何？对团队的忠诚度怎样？员工是否知道工作的意义，并从工作中获得了乐趣吗？这些都是企业领导们看不到的冰山，也是影响着组织成败的隐性力量。
而对于芸芸众生中的我们，看到的究竟是真实的世界，还是世界的影子？我们生活在自己的心智模式中，正如洞穴人一样。我们能走出这个洞穴吗？
关于组织的学习，菲利浦公司提出一种“雁行理论”。大雁们知道利用团队的力量，它们轮流承担最困难的工作——领头雁，它们用叫声相互激励，当一只大雁因伤落队，会有两只陪同，在其伤愈之后一起追上前面的队伍。如果我们和大雁一样聪明，我们自然不会做孤飞的大雁。我们能吗？
3.1.2学习型组织的神话-Rover
1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》(Fortune)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长。因此，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，正如壳牌石油公司的德格（deGeus,1988）所说：“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”以下是Rover 公司通过学习型组织建设摆脱困境，全面提升竞争力、建立市场优势的案例，希望能给致力于学习型组织建设的公司以借鉴。
一、 Rover崛起于混乱之上
80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的“马路之皇”，而Rover 600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，Rover的销售额竟增长了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
Rover振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，Rover重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。
二、Rover建立学习型组织的历程
（一）决心与观念
1.置于死地而后生
80年代末期，Graham Day先生临危授命，成为Rover集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力——日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。Day和其他高层管理者认为，面对 “巨鲸”，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，Day先生认为，除了成为学习型组织，Rover别无选择。
2.建立学习事业部
Rover走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构——学习事业部（Rover Learning Business，简称RLB）。在成立大会上，Day先生说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体员工和世人公开宣布，组织学习将成为Rover生存与复兴的基石。作为一个独立的实体，RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过RLB的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断进步。下面是RLB的主要工作：
(1) 倡导学习。这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同。
(2) 学习过程辅导。为了指导员工与团队顺利学习，RLB要给予其必要的工具、技术与物质支持。
(3) 标杆管理。通过设定标杆，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。
(4) 与供应商、分销商和顾客一起成长。塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合。为了提高组织的学习能力，必须提高它们的学习能力，并把它们纳入企业考虑的范围，使它们与企业协调起来，共同进步。
(5) 负责内外的沟通与交流。RLB很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以便使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立“业界最佳学习型组织”的形象。RLB的建立揭开了Rover人称公司内真正意义上的革命的序幕。通过RLB的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根来。
3.建立组织学习的观念和信仰
Rover公司的领导对组织学习看得很重，他们认为这是使公司振兴的唯一法宝。为了显示公司成为学习型组织的信心，Rover在公司内部大力推广关于组织学习的观念与信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目。以下是Rover关于组织学习的观念和信仰：
(1) 学习是人类的天性；
(2) 学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的燃料；
(3) 每个人都有两项工作--现在的工作和改善它；
(4) 谁发明，谁受益；
(5) 要重视人、尊重人；
(6) 创造性和独创性说起来容易，用起来难；
(7) 管理不能解决所有的问题。
（二）措施
1.把公司目标与组织学习联系起来
在建立了组织学习的新观念以后，Rover意识到，还有必要把更明确的目标与组织学习联系起来，并依靠学习来完成这些任务，以达到提高公司绩效的目的 这些目标包括：
内部目标：
(1) 通过更好地学习，使成本节约200万美元；
(2) 每两年使员工态度好转10%；
(3) 提供足够的物资和技术支持公司的学习过程；
(4) 使500名管理者成为合格的教练；
(5) 使1000名雇员制定个人发展计划；
(6) 通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为自己适合的岗位；
(7) 使10000名员工都参加公司内外的培训与学习。
外部目标：
(1) 使外界知道本公司致力于成为学习型组织；
(2) 获得全国职工培训奖。
2.把组织学习与全面质量管理活动结合起来
Rover认识到，产品、过程和服务的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。而组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。这体现在：
(1) 持续改善；
(2) 管理引导；
(3) 全员参与；
(4) 注重成效。
3.领导率先垂范
领导者通过角色变更和身体力行，对组织学习表示明确的支持和坚定的信心。其中，“第一把火”是集团全体董事会成员烧起来的：他们不仅兼任RLB主任委员会成员，而且积极参与RLB的工作。公司高层管理者还率先垂范，作为学习型领导，身兼数职：
(1) 公司学习活动的发起人；
(2) 致力于学习的倡导者；
(3) 员工学习的赞助者；
(4) 积极学习的急先锋；
(5) 学习新型领导方式的冠军；
(6) 把学习成果作为激励与考核重要依据的始作蛹者。
4.组织结构变革
Rover组织结构变革主要集中在以下几方面：
(1)精简组织层次。将过去僵硬的管理层次转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自由余地。
(2)加强团队建设。团队可以克服学习障碍，有利于人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境，有助于个人发展多方面的知识、技能和管理能力。
(3)删除繁文缛节，取而代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，增加了公司应变的能力，也在很大程度上调动了员工的积极性。
(4)方便组织沟通。良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，为此，Rover创立了一种内部沟通战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等。
5.授权赋责与“以人制胜”的哲学
Rover之所以取得成功的一个重要原因是由于它坚持“以人制胜”的管理哲学。公司相信员工有能力、有责任心、愿意干好工作，因此，要授权赋责，让有能力的员工放手去干；要帮助员工成长；公司的成功与员工的个人成功是紧密相联的。因此，Rover为每位员工制订了工作保障计划和员工个人发展计划，实行浮动的工作职责（能上能下），鼓励每一位员工全心全意投入工作，充分调动每一位员工的积极性和创造性，不仅提高了员工的满意度，而且在公司内形成了良好的学习气氛，为每一位员工的学习也创造了机会与条件。
Rover十分注意为员工个人学习创造条件。公司采取了两项措施：
(1)由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实确定教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要；
(2)员工助学工程(Rover employee assisted learning (REAL) program)，公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识、技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展个人和公司的视野，创造出有利于创新的环境和机会。
在对待员工个人学习的问题上，Rover的基本原则是：主动参与；反馈机制；学习转移；行为强化；激励；变革的意愿；反复练习；留出时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册——《学习是生活的一部分》，回答了员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多采的学习日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具；如何管理个人学习；学习计划和评估工具；控制紧张的方法；学习格言；改善学习技巧的实用方法；学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等内容。
6.把学习扩展到顾客、分销商和供应商
Rover认识到，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开它的顾客、分销商和供应商的支持与配合。在激烈的市场竞争中，企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应商的需要，还必须能与他们一起成长。因此，Rover不仅虚心向它的顾客、分销商和供应商学习，而且让他们与自己一起学习。
3.2自我测试
学习模型量表
说明：对每一个陈述，选取更接近你真实情况的答案，在对应的空格中打X。
1.当会见他人的时候，我倾向于______
（a）思考并推测他们是什么样子的。
（b）与他们直接互动，并直截了当地问他们问题。
2.当面对问题的时候，我倾向于______
（a）马上投人其中，并行动以解决之。
（b）思前想后，衡量解决问题的可能途径。
3. 我更喜欢体育—当我______
（a）看一场好的比赛的时候。
（b）积极地参与其中的时候。
4.在度假之前，我选择______
（a）到最后时刻才匆忙行动起来，对在度假中我将做些什么想得很少。
（b）准备，并对如何度假做一些设想。
5.当参加课程学习的时候，我倾向于______
（a）在切实地着手做课程作业之前，对如何完成它做些计划。
（b）上就着手做课程作业。
6.当我接到要求行动的信息时，我倾向于______
（a）立即行动。
（b）对信息做些梳理，并决定什么类型的行动将是最合适的。
7.当行动面临着许多备选方案时，我倾向于______
（a）对备选方案相互权衡比较，并分析每一种方案的结果。
（b）选择一个看起来是最好的方案，并加以实施。
8.当每天早晨醒来的时候，我倾向于______
（a）设想去完成一些值得做的工作，而不考虑每个必须承担的任务。
（b）做出一个我想在今天做的任务进度表。
9．在一天的工作完成之后，我倾向于______
（a）回顾一下我做了些什么，想一想第二天如何分配时间处理那些没有完成的工作。
（b）用一些消遣活动来放松自己，不再想自己的工作。
10.在对以上反应作了选择之后，我______
（a）选择继续并完成本量表。
（b）我对我的反应将被如何解释有很大兴趣，希望在继续本量表之前得到一些反馈。
11.当我学习一些东西的时候，通常______
（a）是冥思苦想。
（b）恰恰是在做这些东西的过程中学习。
12.在这样的条件下，我有最好的学习效果______
（a）我正在处理真实世界中的问题。
（b）概念是清晰的，并被很好地厘清了。
13.为了记住某些我曾经学过的东西，我必须______
（a）在我的脑海中阶段性地回顾它。
（b）实践它，或是对之加以利用。
14.在教别人如何做某些事情时，我首先______
（a）示范这个任务。
（b）解释这个任务。
15.我最喜欢的学习途径是______
（a）读一本书或者指导手册，或者听一门课。
（b）试着去做它，并在自己的错误中学习。
16.当我情绪化地卷人到某些事情之中的时候，我通常______
（a）跟着感觉走，然后决定做些什么。
（b）控制我的感觉，并对这种情形进行分析。
17.当我与一些专家在一起探讨一些主题的时候，我倾向于______
（a）询问每一个人的观点。
（b）与他们进行互动，并分享大家的观点和感觉。
18.当我被要求告诉一群人相关信息时，我倾向于______
（a）并不列什么提纲，而是跟他们互动，并逐渐投人到即席的对话之中。
（b）准备一些笔记，知道我将来确切要说的内容。
19.经验是______
（a）建构理论的导引。
（b）最好的老师。
20.人们学得更容易，当他们______
（a）在岗位上实践之时。
（b）在教室里听专家讲课之时。
学习模型量表的计分单
说明：将你的回答填在下面的空格中，a或“b”的填写要求与学习模型量表中的相对应。
抽象的/具体的 认知的/情感的
栏目1 栏目2 栏目3 栏目4
1. 2. 11. 12.
3. 4. 13. 14.
5. 6. 15. 16.
7. 8. 17. 18.
9. 10. 19. 20.
圈数加总
大栏目加总
现在，圈上在栏目1和栏目4中的“a”。然后，圈上栏目2和栏目3中的“b”。下一步，加总每一个栏目中的圈数。然后，对栏目1、2的圈数加总，并将大栏目的数值在“管理者
学习模型”的纵坐标中确定下来，通过该点画一条平行的直线。之后，对栏目3、4的圈数加总，并将其数值在模型的横坐标中确定下来，通过该点画一条垂直的直线。两条直线的交点表明了你所偏爱的学习类型的所在区域。
认知的 0
任务
计划者
参与
计划者
Ⅰ
理性
计划者
感性
计划者
10 情感的
抽象的
10
Ⅱ
Ⅲ Ⅳ
0
具体的
管理者学习模型
学习模型量表的解释
认知一情感轴表示的是人们以何种方式来学习的范围。认知性学习包括在这样一些范围中结构化的学习——对知识或者知识性技能与技巧等的机械性记忆。情感性学习则包括从经验、从对经验的感觉以及从个人自身情感中进行学习。
具体一抽象轴表明了人们体验生活方式的范围。当人们以抽象的方式体验生活的时候，会将他们自身从当下的情境中抽离出来，并将情境理论化。如果他们具体地体验生活，就会对情境直接做出反应，而很少做后续性思考。
这样的两条轴将模型分成了四个部分或者区域。大多数人体验生活并从中学习的方式均能在这四个区域中找到，但对某一特定的区域存在偏好。文科教育典型地集中在抽象学习领域（区域I与II），而职业的和在职的培训通常归属在偏下的象限中，特别是区域III中。
四种类型的代表性职业包括如下：区域I，哲学家或者首席执行官；区域II，诗人或者记者；区域III，建筑师或者工程师；区域W，心理学家或者人力资源顾问。
管理工作要求一种在四个区域中均能学习的能力，而一个管理者的发展有赖于他或者她同时进行认知性和情感性学习的能力。管理教育和发展要求参与者学习如何在每个区域中都能学习。
对量表的计分：得分表表明了什么样的答案能得1分，其余的答案得分为0。量表前半部分的得分在纵坐标中用点确定下来，通过该点画一条平行的直线。量表后半部分的得分在横坐标中确定下来，通过该点画一条垂直的直线。两条直线的交点表明了回答者所属的区域。
对得分的解释
以下四段对“管理者学习模型”坐标轴的四个端点进行了解释，然后是对模型中四个区域的解释。
认知性学习
在认知一情感轴上得分低的人表明了一种通过思考和其他智力活动来学习的偏好。这些人将能够在认知性的一端找到他们的类型——对他们所要学的东西智识性地迅速掌握的人，以及那些偏好使用控制性思维和逻辑的人。理性对这些个体具有很强的吸引力，而逻辑以及其他思维技巧对这一类型的学习也是必备条件。虽然这一陈述并没有过硬的研究作为凭证，但是大致看来高认知导向总是与高任务导向联系在一起而不是与人员导向联系在一起。在左脑相对于右脑何者更可能发挥作用与认知导向关联的研究方面，证明左脑占据支配性的个体更具可能性。因此，为了做一个醒目的提示，我们有意地将坐标轴的左端标识为认知导向。
情感性学习
在认知一情感轴上得分高的人表明了一种明显地在情感区域进行学习的偏好。这些人是非常习惯于并寻求从他或她的情绪和感觉中学习的。他们渴望着人际互动，并寻求以情感的方式进行体验，以了解并向他人学习。这种类型的学习者潜在地是高人际导向的。有这样导向的管理者可能会在工作中寻求社会互动，而不是专注于任务的构成。在右脑的研究中，情感性学习者被认为更具直觉性、自发性，而较少线性思维。他们寻求感觉、情绪，而不是逻辑。
具体生活体验
偏爱具体的人会卷入细枝末节，喜欢动手操作而把他们的手弄脏。亲身去体验对他们来说是十分重要的。作为一个管理者，这些人希望自己处于繁忙的工作之中，直接投人、身体力行于他们所要做的工作。如果他们在工作中使用机器，身上就会满是机油；如果他们与其他人员在一起工作，就将沉浸于工作之中。
抽象生活体验
偏爱这种类型的个体对于亲手去做一些事情没有什么特殊的欲望，但是他们希望积极地思考这些情境，并将这些情境与相似的情境建立联系。他们偏好的互动风格是内在的——内在于他们的头脑之中。
四个学习区域
没有什么人会居于坐标轴的顶端，而且没有一种类型的学习是“最佳的”。任何偏好的混合只不过简单地表明了一个人的独特性。
区域I：理性计划者
认知和抽象偏好构成了区域I，“理性计划者”位于此区域。这一领域可以很好地指称这样一种计划者—他们的工作是任务导向的，他们的环境包含的主要是事情、数据或者输出物。正规教育通常倾向于此学习区域，而明茨伯格(Mintzberg, 1976)对此提出了批评。在这一区域中，事情被抽象地处理，它们的社会情绪因素通常被忽略了。
区域I的学习者应该能在学校表现优异，是有计划的天才，做一个处理大量无法琢磨的事情的员工或者管理者，他们会更倾向于成功。这一区域表明了管理学习的一个重要领域。
在四个区域中，它看起来受到了最重要的强调—在传统的大学课程、管理发展研讨会中，特别是在金融管理方面，均是如此。
区域II：感性计划者
情感和抽象偏好的融合构成了区域II，“感性计划者”位于此区域。与这一区域相联系的管理者类型是，那些能够同他人一起学习和工作，而又与他们亲近机会有限的人。这一区域对于人力资源执行者或者有着大量职责去与其他员工亲密互动的管理者是非常重要的。社会分析技能在这一领域中有明显体现，这一维度的管理者应该能够仔细地考虑并明了影响大组织的社会和情感因素。
这一领域的困难有时候会在这样的情况下引发出来—一个好的一线监管者有同他人相处的自然倾向，却被提升到阻止他们与其他人直接联系的位置，并且在这里，他们被期望在没有关于人事问题的特征和解决方案的具体经验的情况下做出决定。
区域III：任务执行者
认知和具体偏好的融合构成了区域III，“任务执行者”位于此区域。这一区域包括这样的决策制定者—他们多数时候试图明确任务是什么，他们的思维风格是着眼于具体问题中的细节和特殊性。如果这些人对一个情境进行思考，他们能够洞察具体的问题，并在近距离地考察之后做出一个深思熟虑的决定。这一区域中的人通常是一个关注任务的行动者。如果人际间的技巧要求比较低且情绪的氛围不成问题，这样的人可能会做得很好。
区域IV：参与执行者
情感和具体偏好的融合构成了区域IV，“参与执行者”位于此区域。那些具有人际关系技能并且有机会与人们近距离相处的人属于这种类型。这是执行者和技巧高超的组织发展顾问所在的地方。这一区域中的人喜欢加入人群中，并有能力和兴趣与组织中有情感需求的人们相处。这一区域被大多数的实践管理课程所强调，并可用来弥补属于区域I的传统教育课程。
3.3 补充案例
新加坡警察部队创建学习型组织
新加坡警察部队成立20年来，曾经为了使部队能做到快速随机应变，实行过参谋与前线的管理方法；曾经为了提高服务，实行过赋予下属更多权力的决策；曾经把科技投资放在所有工作的首位；曾经为了提高警员解决问题的能力，进行大量培训。然而这些措施的回报都不够理想。从1997年开始，他们通过创建学习型组织，从根本上改变了他们对待每一件事的态度与想法，他们以很多不同的方式进行协作，使组织与个人的能力开始得到快速的提升。
5年前，新加坡警察部队的所有最终决策都是由部队总监和策划顾问来提出，是一种传统的集权式的领导模式。直到1997年，他们真正开始认识到，组织理论与管理案例分析只靠几个人的想法来定夺整个组织的乾坤，未免有些局限。为了提高组织的绩效和大家的积极性，彻底解决指令性工作方式的问题，他们着手调动所有人的思维，集合全体智慧创造佳绩。这其中首先做的是，要建立一个大家都满意的目标或者是愿望。与此同时，管理方式也由集
权式转变成集体性的领导模式。这里有一个事例可以说明这个转变。一个年轻有为的警员被部长告知要接任新的总监。这位警员非常高兴，他与苏格兰的总监和澳洲的总监确认了工作方针，加上自己的想法，创造了一个美好的个人目标。他本来要召集策划主任公布这个目标，改变新加坡警察部队的方针，可是他犹豫了。因为他担心，这个目标是不是完整，主任们会不会接受，必须要在公布远景前听到大家的声音。于是，他邀请所有的主任，到新加坡的一个小岛上做了认真的讨论。开始时，由于问题关系到部队将来的发展，每个人都想从新总监身上找到答案。望着总监看，却不敢直接说出自己的想法。不同的是，谁先看总监等待答案，不但不会得到回答，反而会被问及更多的问题。最终结果可想而知，没有一个人再抱有幻想直接得到目标，而是经过认真思考，大胆地提出自己的真实想法和心中的目标。居然把总监忘得一干二净。通过长时间的激烈讨论，新加坡警察部队的共同目标已清晰地呈现在眼前，即“一支卫国与民众团结，让匪徒闻名丧胆与和谐的队伍”。这时，新总监终于开口了。他说，他也有个人的目标，但是他选择放弃个人的目标。他认为，这个最终讨论出的共同目标比起个人的更加完整，更为大家所认可。这件事对大家的触动很大，警察部队也从此真正开始了学习型组织建设的探讨。
有了共同目标后，他们开始创立有效的整体架构，要求大家抱着空杯的心态，放弃所知，重新学习。在行动中学习，在学习中行动。他们把整体架构分为四大类：行动、策划、支持、职员。在行动方面，最大的变化就是把行动跟学习混合起来。在班上工作12小时，在最后1小时，鼓励警员回警署自修。为了帮助警员自修，帮他们建立了事后检讨过程，鼓励警员检讨他们今天所处理的事，什么事做得好、什么事做得不好、需要改革什么，通过分析提出解决办法，把这些全部记录下来，为采取后续行动建立很好的知识储藏库。这样就把信息提升为知识和智慧，从而转变为一种有效的学习工具。在策划方面，他们以前很注重行动，没有更多地考虑组织发展的过程。实行学习型组织后，他们把注意力逐渐转移到人和人之间的关系上，将行动策略和机构发展并行，通过集体思考进行策划，进而采取行动。他们的共同目标和5年来的计划都是用群体思考来指导实施的。在支持方面，他们主要通过非正式渠道联络总监、主任和警员之间的感情，建立关系，支持内部沟通。以前在警察部队，工作时间喝咖啡、聊天是偷懒的行为。但是，在学习型组织中，人与人的沟通却变得尤其重要。我们把人与人之间的沟通和工作混合起来，也在各部队中设立了咖啡角，鼓励警员到这个角落喝咖啡。通过不断地交流和面对面的沟通，达到了部队群体思考的目的，这个角落也成了大家获取知识的重要途径。在职员方面，通过培训，从系统的角度改变警员的态度，而不仅仅是改变内容。他们在新加坡警察学院作了以下的改革：第一、让警员从警察学院、从教室里走出去，甚至到游乐园去培训；第二、鼓励警员们互相学习；第三、改变教官跟学员之间的学习的关系，更注重互动和交流。在那里，每个人都是老师。
有了明确的共同目标和比以前更为有效的架构，使警察部队得到了快速发展，警员们比以往有了更多的精力和魄力。其中得到的许多成果，可以用以下两个例子来展示。第一，不可能的任务。这是他们侦破的一起奇案。3年前，有人在湖里发现了一具尸体，这是一个外国人，来历与身份不明，死亡时间超过30小时，没有目击证人。如果按照以往的调查方法，仅仅依靠个人的力量来侦破，对每个警员来说都是不可能的任务。自从部队建立了学习型组织后，他们把个人调查的方法改为全体调查的方法，从接力队改为足球队，互攻互守。他们
在现场作了一个像咖啡角的讨论，很快就确定了共同调查的方针。探员、情报员、验证员都参与了讨论，发表了很多意见。情报员从死者的胸针确定死者的身份；验证员在现场找到血迹，肯定了谁是凶手。在短短24小时之内，他们就破了这个看起来毫无线索的奇案。第二，星期日市场。3年前，某位中央誉署的署长刚上任，就有一个很大的难题摆在面前。在他所管辖的范围西部，有个地方叫小印度。每到周末，约有8万印度劳工集合在一条街上，到处杂乱无章，满地垃圾，人们也不遵守交通规则。要改变这种状况，用哪种解决办法最好呢？需要设计一个社区安全与保安计划。在5年前，他们曾考虑通过在小印度增加警员巡逻，把这些外来劳工赶出去。这看上去是个很简单的解决办法，却不但不能解决根本问题，反而会产生更多的问题。因为现在不止有1个小印度，而可能在东南西北都有小印度，有10个或更多的小印度。该署长决定运用学习型组织的系统思考来解决这个问题。首先找出该社区的要员，包括雇主、店主、外劳雇主等，请他们坐到一起来开个会。这个会议是警方办的，警方在会中引导社区要员，研讨自助妙法。经过一次次的激烈讨论，有个雇主提出了很好的意见。他建议在小印度的旁边找一块儿空地，让外来劳工在空地集合。大家都觉得这个意见非常好，就把它制定成一个计划，即后来所称的“星期天市场”。从此以后，星期天市场从一块空地，建成为专门给外劳所用的市场，包括菜市场、厕所等等。这样，为了适应外劳，把他们从公共场所和马路边移到星期天市场，该市场成功地吸引了很多外劳到这里，为他们提供了休息和工作的地方。而社区对警员的投诉也因此迅速减少，还能时常收到几封表扬信。这也是一个社会学习与自主学习的实际做法的借鉴。通过在警察部队内部建设学习型组织，在其他方面也有不少显著的成果。比如，新加坡过去5年犯罪率在减少，尤其是过去两年，犯罪率减少了约15%-20％。两个月前，他们也得到了一个特别机构奖，这是全国性奖项，在公共部门中，新加坡警察部队是第一个，也是唯一的一个。这样的成果还有很多很多。
思考题：
1. 新加坡警察部队是怎么创建学习型组织的？有哪些做法值得学习？
2. 结合案例分析，在创建学习型组织的过程中，需要注意些什么问题。
