2024年1月25日发(作者：)
陈春花：企业持续领先的五个要素
另外一个非常好玩的东西，就是成本可能不再是行业里面最需要关心的问题，因为按照我们看到的互联网的技术，或者是新技术带来的最大的改变就是可以重组成本，所以成本就变成一个你可以组合的东西了。更大的挑战是相关行业会对你产生直接影响，以前是我们自己所在的行业对我们产生影响，但是在一个新的不确定的年代当中，其实是相关行业对你产生影响。就像我今天，我们以前农牧行业影响最大的实际上是原料，可是今天影响最大的实际上是食品安全，也就是消费端对农牧业的影响最大，原料对我们的影响已经不是最大了。所以，你会发现，不是你这个行业的人对你的影响，是行业外的人对你的影响。更可怕的是什么，像我们今天当老师，最大的难题不是你的同行对你有多大的挑战，最可怕的是在互联网技术帮助下，一个会讲课的人可以替代所有人，你就被下岗了。你会发现，不确定环境下你对行业的认识角度全变，你一定不能在你这个行业里面看这个行业，一定要跳出这个行业，你才会有机会。
接着下来一个很大的变化就是看技术。技术在这个不确定的年代里面带来的作用是非常可怕的，它是一种前瞻性的，或者决定性的，或者战略性的作用。像我跟杨壮老师，如果线上的教学成为事实，如果线上教学的学分被全球公认，就一个老师上课就行了，我估计所有的老师都被下岗了，这就是技术带来的，就是所有东西都给你变。
就是我们对企业自己的认识也变了，今天作为一个企业的组织来讲，你对很多东西都要有认识，比如你企业的知识资产是什么，要有一个很明确的认识。我们为什么讲像苹果这样的公司，或者像IBM这样的公司，有很强的对环境的适应能力，因为它有很强大的知识库，这种知识库使得它能够面对所有的变化。比如你今天你要不要讨论员工的满意度，或者幸福感，你恐怕就得讨论，以前不用，只要你给钱就行了。你发现员工和以前要的东西不太一样，我之前跟人家开玩笑说，我以前从来没有想过，我在企业里面开家长会，我辅导过一个企业90后，85后，你不要管他，只要把他的家长管好就行了，所以我们在企业里面开家长会，因为这些孩子来工作的主要原因是因为他父母让他来，他本来不想工作，他觉得他不工作也可以，他父母怕他不工作会废掉，他父母说，你去吧，我一个月给你开一万块钱，单位给他开3000，你不上班就罚。他说罚吧，只要不要让我不来上班就可以，反正家里给我发一万块钱的工资。
另外一个非常重要的变化，其实是增长的来源变了。在今年这个环境当中，一个最明显的特征，就是在中国每个行业来看，大部分都是产能过剩，我相信图书出版也差不多地。产能过剩导致的结果就会发现增长必须来源于结构调整，来源于创新，来源于顾客价值的获取，或者创造，而绝对不能来源于你原有的能力，这十年来，这是我认为根本性的变化的十年。
因为这个改变，我们会发现，我们对于未来的概念来讲，就是要有一些新的认识。这个观点我是在《中国企业下一个机会》这本书上讲的，实际上未来的竞争不是来源于你的产品，不是来源于你的企业，其实它第一基于网络，你一定要构建一个价值网。所以，我的同事说，今天投资会有很大的风险，我说你找几个人来一起投，他会既贡献资本给你，又贡献智慧给你，你的风险已经降低很多了。今天不再简单提供产品呢，一定会基于解决方案，绝对不会基于产品。像我开讲座讲的最多的就是三只松鼠，你会发现，他卖给你一个坚果，实际上是卖给你一个吃坚果的解决方案。当然，这所有的变化，根本性就是要回答一个问题，就是如果市场变了，我到底应该怎么理解这种变化。因为不确定年代的核心就是变化，所以企业管理者就是怎么理解这个变化。
我们看看这十年当中，这些企业他们到底是怎么理解这个变化，你会发现有人理解的好，有人理解的不好。我比较觉得开心的地方就是这5家企业，在这十年当中，都算是理解的比较好。所以我可以继续花十年的时间，把他们理解的比较好的东西做一个梳理，告诉你他们具有这五个方面的要素。前面领先的四个基因，四个能力，接着下来是持续领先的这五个要素。
第一、真正理解市场、理解用户至上。
我们看看海尔，它能够真正的接受和面对这个市场，能够真正的理解用户至上，顾客是关键的价值，我觉得这是一个很大的方面。最近我也是有一个对话，搞得蛮郁闷的，就是在正和岛发出来的，我也没有什么办法，但是后来海尔的人跟我说，你不了解我们，和他们交流，就会把很多信息给你，所以坏事变好事。海尔是我非常敬仰的一家公司，他在这十年一直做一件事情，就是让组织怎么面对互联网的变化，我当时说组织面对互联网的变化还要做一件事情，战略也要面对互联网的变化。他在组织面对互联网的变化做得非常棒，人单合一，这就要求响应速度，他做到了。组织形成倒三角的形式，在面对顾客的组织结构当中，面对顾客的层级是最高的，这个他做到了，真是是非常厉害的。所以，这就是我们讲他真正的能够拥抱变化，整个组织变成可以拥抱变化，我非常欣赏这一点。
第二，危机意识的组织自我驱动
接着下来就是华为，我们在今天你怎么能够真正的拥抱这个变化，就得让组织真正能够面对变化。华为的做法，是得有强烈的危机意识和自我批判的能力，华为最强的就是能够危机和自我批判。我讲个故事，华为考核，你能不能续任这个岗位，你要完成给你的绩效指标，这个你都完成了，你就认为你可以续任了？没有，接着还要对你进行360度的自我批判，上级、平级、下属，然后这360度的自我批判是他们都接受的，觉得你到位了，觉得你的改进措施也对了，你可以上任。我记得与顾问们交流的时候我问，为什么不是批评与自我批评，他们说如果批评与自我批评，大家的重心就移到批评，自我批评都走过场，只有让他安心的自我批评，他才能深挖灵魂深处，我觉得有道理。所以，它这个企业的驱动力量就在这里。
第三，让失败变得有价值
TCL是我在2002-2012年当中唯一看到的一个特别紧张的企业，就是期间有下滑，有亏损，其他四个还在稳步的增长。我认为这个企业之所以有价值的原因是不要怕跌下来，最重要的是让失败变得有价值，我觉得TCL确实做到了。他们在经历国际化痛苦，之后得到的最大的收获就是他发现如果真正想提升这个公司，最重要的原因就是要像鹰一样去重生，要真正的调整你内部所有的问题，包括你自己真正反思你自己。
第四，合作与竞争的学习能力
接着下来是联想，联想这个方法我个人也比较欣赏，就是与大象共舞，每次找一个全球最领先的企业跟他学习，竞争，超过它，最开始是惠普，接着是IBM，跟他学习，超过它，现在是苹果。
第五，全员创新
最后一个是宝钢，我在五个企业当中，选了一个纯的国有企业。而在这10年间也是五个企业当中唯一换领导者的，但是他依然发展的非常好，原因就在于他们创建了一个最重要的东西，叫全员创新，特别是作为制造企业，它有一个蓝领创新的工程，而且做的非常成功。
这五个要素实际上是我告诉各位，在2002-2013的十年当中他们做的非常好的地方，一个就是能够真正的面对市场的变化，一个是能够真正的自我批判与危机意识，一个是他们对失败绝对没有觉得很困难，而是要从中得到重生和学习。另外就是要跟强者在一起，你才能够真正的进步。最后一个就是必须让员工参与所有的创新，我觉得这五个要素实际上是他们能够持续领先的基本的要素，这是这十年。当然，我接着还继续再看十年，看他们能不能从领先到持续，我想30年我们从领先到持续是可以的，这是我这本书的基本介绍。
最后用两段结束语与大家分享。一段话就是当柯达倒下的时候，德国的媒体讲了一个我觉得非常令人惊醒的话，“在科技的面前没有人可以高高在上，时代会抛弃一切落伍者”。所以，我想告诉大家，既不是互联网企业，也不是高新技术企业，其实你是一个时代的企业，你必须跟上时代的脉搏。所以，任正非才说，我如果没有跟几十人，几百人，几千人在一起，我可能连时代的脚步都摸不到，我觉得这是讲的非常深刻的。
第二段话，是我对今天这个环境经济的一个基本的特点的总结。最近听过我讲话的人都知道我很强调的一个观点，我觉得“互联网最大的特点就是成功乃失败之母”，比如今天的微软，再往前诺基亚，再往前看柯达，其实我们往前看这些企业的时候，其实有一个很大的忧虑，就是互联网这个时代最大的特点就是对成功去颠覆，如果你今天成功，那就意味着你不自己颠覆自己，你接着就失败，因为成功乃失败之母。这是它的基本特点。因此，我告诉大家，可能今天对于环境来讲，你要有一个积极的心态，反正环境是不断变的，但是事情肯定要有人做，这种心态应该有。大概就是这两条路，这也是为什么我们今天要回到这里来，在华章书院看看书、交流一下，等一下可能还有更多的嘉宾有更好的观点给大家，我也认为学习肯定是能够拥有拥抱变化能力的最重要的一个来源，我也希望大家能够通过华章书院的平台我们一起有更多的收获，谢谢各位！
本文摘自华章书院第125期“中国企业的领先之道”读书会陈春花发言分享。
