2023年12月12日发(作者：)
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集团转型与集团管控系列讲座之二
《集团利润飙升进入利润王国的六步法》
讲座提纲（DVD共六集，368分钟，6个小时）
主讲：白万纲
讲师简介：白万纲，上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁，中国首席母子公司管控专家。1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。白万纲老师已经为两百余企业提供了专业的母子公司管控，集团公司战略等管理咨询服务。其中60％以上为旗下拥有上市公司的集团企业。
拨开迷雾，吹糠见米，集十一年潜心研究之心得，汇数百家客户实践之经验。
超越产品利润、调控公司利润、聚变集团利润！
一些企业在狂奔、在盘子越来越大的同时，利润率越来越低，回报率越来越低。量大利反减，量大利不增，已经成为阻碍中国企业发展的“魔咒”。集团公司如何摆脱魔咒，深度挖掘集团利润？
《集团利润飙升--进入利润王国的六步法》课程将分六个阶段（1、三个业务集中管理。2、八个管理运营集中。3、四个资本运营管理。4、投资和产业两个组合。5、管控模式的创新、优化与复制、输出。6、管控资源的七个集中与优化），一步一步为您揭开集团利润的神秘面纱，揭示集团公司如何挖掘集团利润，如何锁住利润，以及如何使集团利润价值最大化。
第一集（67分钟）
引子：一个企业的存在，可以通过追求产品利润、企业利润，如何通过若干子公司组合，拥有更大利润？必须通过资本运作、协同效应、战略整合、内部管控，最终把他们的利润通过发酵、压榨、化学反应，变成数倍的利润来输出。如何进入利润王国呢？通过六步法可以实现集团利润飙升。
单体公司可以通过制造、管理、IT提升利润，但是有限的。集团利润不是单体公司利润的总和。集团公司除了整体税务筹划、资本运作以外，还有什么途径、手段、方法，使一块变成一块二呢？有什么奥秘呢？执着于单体公司利润的挖掘、执着于成本管理、费用的降低，事实上是一种迷失。集团利润也不仅在并购、企业价值或产业价值被低估而产生的。
集团利润飙升可以通过六个阶段（六步法）实现。集团利润有什么奥秘呢？
集团利润分成三个层次。
利润共有三大层次，产品或服务层面利润，公司层面利润，集团层面利润。三大层次内部，又因战略，管理而衍生层层利润点，利润区。
（一）产品或服务层面利润。主要是降低固定资本、可变资本。那些单体公司必须用成本，费用，盈亏平衡点来挤压的产品或服务利润。
1 但是，成本结构、消费量、定价空间限制，“拧毛巾”是有限的。单体公司到公司利润阶段已无挖掘空间。
（二）公司层面利润。一个企业在运营过程中，通过资本结构把利润放大，减少固定资产，加快流动资产的周转率，可以使小利润放大，通过产品组合，规模经济。那些单体公司只能通过产品组合，周转率，管理效率来争取的公司利润。产品组合+资本结构+管理效率=公司利润。例如：可口可乐、麦当劳。
（三）集团层面利润。来源于产业组合、商业模式、协同效应（共享品牌、融资平台）、产业链（只在一个环节上赚钱）。国美、苏宁等大卖场不在卖场上获得利润，而是使用产生的资金流进行投资，产生“魔术”变化。
集团公司可以通过眼光，境界，投资节奏来数倍的赚取。
集团公司可以通过利润转移，协同效应，资源平台化的总部调控来获得。
单体公司组成经济联合体，形成集团及不同板块，从追求产品利润—企业利润—集团利润。现在只有少数公司能够做到。复星国际集团是一个很好的样板（典范）。如何解决中国企业的魔咒：“量大利反减，量大利不增”。
第一步：业务功能集中：集中业务扩张集团利润（三个业务集中管理）
集团功能集中包括业务功能集中和管理功能集中。业务功能集中包括采购、研发、营销、品牌、联盟集中等等。
通过交易集中、费用集中，达到节省某些费用，形成集中的谈判能力、砍价能力，通过集团（母公司）的影响力，迫使供应商不得不让步，迫使销售网络不得不合作。不能用试错的方法追求集团利润。
一、采购的集中管理
1、供应商分类管理：（1）一般供应商；（2）核心供应商；（3）战略供应商。
2、供应商融资。没有资金也能够采购到商品说明是真本事。扩大授信额度。
3、规模谈判效应。除了不断降低采购价格，还可以要求实现零库存，按时按地点送货。把所有危机转嫁给供应商。丰田“6+3”体系。另外，可以让供应商将产品放在自己的仓库，使用时发生交易。安全库存。
4、培养模块式供应商。
采购可以延伸到供应链管理。结构性采购。
二、研发集中如何管理出利润？
研发是一个重大的投资，有严格的流程，是科学，不是艺术。两个思路。
1、把研发作为项目来做，管控化、流程化。
2、导入研发管理的成熟度。医药在全球搜索人才；3G的专利保护。
三、营销的集中管理
1、客户共享。一鱼多吃。金融控股公司。银行放大10-18倍，期货放大20倍。深圳的雅昌公司从简单印刷---艺术品---投资对象。
2 2、营销网络共享。例如：惠普卖计算机和打印机。戴尔可以利用计算机网络，销售办公家具，成为商务专用品的供应商。柯达与富士。
3、一体化解决方案（全托式管理）。例如：设计单位可以成为总承包，实现交钥匙工程。例如：集团总部通过资本支持，通过金融贷款、流动资金、设备租赁等打破传统思维方式。GE就是通过事业部与金融中心合作获得成功。
第二集（46分钟）
第二步：管理运营职能集中：运营集中扩张集团利润（八个管理运营集中）
集团通过职级董事会向下做纵向管控。母公司要成为强势总部才能创造价值，才能形成有效的管控体系。管理职能可以通过八个方面表达出来。
一、职能专业人才的集中共享（过渡经理）。
先使用万金油、粘合剂、消防队员式的过渡经理，然后在聘用职业经理人。
二、资金集中运营。
起到中央调节器的作用。使每个公司都处于波峰上面的状态。
三、人力集中运营。
人才梯队，接班人计划。奥克斯3030计划。准备了30套马车（总经理、营销总监、财务总监）。不但能够形成规模人才吸引力，而且能够多元化的发展空间和激励机制。“金手铐”。
四、风险控制集中运营
母公司成为投资平台，子公司成为专业平台，孙公司成为成本和利润中心。
五、集团战略集中运营
集团战略大于子公司战略之和。根据总的蓝图，分配资源有取有舍。
六、子公司监控集中运营
目标确定以后，要考核、审计。价值监控作为一个硬杠杆。不与子公司谈恋爱。德隆的月度偏差分析。
七、投资资产集中运营
除大修资金以外，全部拿上来。
八、专业服务集中运营
物业、广告。品牌。
在八个方面基础上，对战略进行整体管控，有十个层次：
1、最低的成本。格兰仕。质量成本控制力。集团通过统一筹资、统一结算、统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、零余账户，提高资金运转效率。
2、运营能力。苹果公司在技术上领先一步。杜邦品牌包装能力。
3、独特的企业文化。华为的狼文化。日本企业的忠诚文化。
4、人力资本。美国辉瑞有一批医药代表可以给主任医生讲课。
5、品牌、专利、版权。
6、制度平台。（可复制）
3 7、在产业上有领导地位。巴西的淡水河谷、澳洲的必和必拓在铁矿石行业；OPAC在石油。
8、供应链链主。英特尔换芯片和换机器。
9、我是救星。
10、建立行业标准。
第三集（63分钟）
第三步：资本运营管理：资本自循环扩张集团利润（四个资本运营管理）
业务管控能够逼出一部分价值。管理运营管控能够推出一部分价值。资本运营管理能够锁住价值，把利润锁住。（前三步）
一、资产周转率的管理。
1、资金周转率；2、存货周转率；3、安全库存；4、资产流动性；5、应收账款；6、信用管理；7、应付账款；8、负债重组。
二、资产盈利性的管理。
高附加值。品牌、研发，以及植入高质量的资产。加速折旧。
三、资产的价值管理。未来某一时刻拥有现金流。
1、现有投资回报率；2、现有资产盈利性；3、能否把有效盈利性资产扩大？
三个方面组成未来现金流，卧薪尝胆。做好4件事：
一是资产盈利能力能否不断提高；
二是每次投资都投到点上；
三是如何管理资产，分析盈利点。
四是财务策略调整。借贷、股权融资、私募、IPO、发行债券、并购。
四、财务管理。预算模板。介绍2个方法：
一是偏差分析。（调节旋钮）
二是绩效管控。平衡记分卡。引入价值工程。从三张财务报表到KPI专用表格。雷达图，全方位引进核心竞争力管理体系。
第四集（65分钟）
第四步：管控平台的提升：投资和产业组合扩张集团利润（两个组合）
集团公司可以通过产业组合，资产管理，投资组合，横向战略来放大集团利润。
集团规模越大，利润层次越多，集团产业越多，利润组合空间越多，集团管控越有力，集团利润的传导链越长，集团在实业运做和资本运作之间跨度越大，集团利润的乘数效应越大。
单体公司的利润已经令人神往。集团公司利润更是令我等魂追魄求。
一、经营企业有三种思路，产业培育模式一般有三种：
一是资本运作导向型，并购是手段，又称“养猪战略”，目的是高价卖掉；
二是产业运作导向型，即GE（美国通用电气）并购模式，又称“养儿子战略”，目的是形成产业核心竞争力；
4 三是两合模式（养家），即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。
养猪与养儿子。我们在为多元化企业进行战略布局之前，也要先弄清楚下属的产业，哪些适合作“儿子”，哪些适合作“猪”。这样才能搭建一个能可持续发展，有可持续现金流的框架与平台。
目前中国许多民营企业还没有“养猪”的观念，倒常把企业当“老婆”养着，不许外人插足。这对于企业的长远发展来说其实是一个陷阱，企业因此失去了很多吸引投资，跳跃式发展的机会。
而一些有资本运作眼光的企业在“养猪”过程中常遇到的一个问题则是：缺乏将“猪”养肥的核心能力，不能为收购资产创造新价值，也就无法高价出手套现。对于这类企业来说，应该悉心研究如何提高资产价值，创造溢出价值。
德隆“传统产业+高科技+金融”的模式创新还是值得思考与学习的。可以尝试以经营模式创新来提升资产价值，当企业具备此种“点石成金”的能力时，资本运作杠杆才能发挥更大的威力。
二、投资组合的4个诀窍（四个组合）：
四个组合（平衡）：产业增长率的平衡；净资产收益率的平衡；营运资金流动比率的平衡；风险的平衡。
一是增长率组合（高低）；二是净资产收益率组合（高低）；三是产业框架中既要有生产领域企业，也要有服务领域的企业；四是产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业（周期长短、风险高低的组合）；
和记黄埔七个产业组合；马云旗下七大平台。
三、产业分类
1、战略性性产业，2-3个。2、总战略产业。3、财务性战略产业（股权投资、三元在星巴克投资）。4、风险性产业。（微软投入互联网产业，信息树）。5、维持或退出产业。
四、德隆集团的产业思路。
第一个产业观：用高档金融手段整合传统产业，能够产生巨大利润。形成白、红、黄及汽配产业、重卡产业。
第二个产业观：产融结合。
第三个产业观：中国企业成本控制是一流的，但缺乏通路和品牌。所以直接收购品牌，前后通吃。
五、产业分局的5个诀窍（5大要点）：
1、轻重均衡；
2、产融兼备（参股形式进入金融行业，整合信息）；
3、兼顾生产和服务领域；生产为主、通路为王。英特尔支持神舟打击联想。
4、发展周期上既共振又互补。
5 5、每个板块里都要有融资平台（发动机）。
六、横向战略
（一）母子公司的关联；1、有形关联；2、无形关联；3、竞争者关联；4、缺失关联；5、未来或有关联。
（二）管理关联；1、关联的价值；2、关联变革；3、关联的协调、强化和固化。
（三）横向战略；1、共享价值活动；2、协调战略姿态；3、区分及管理目标；4、制度化发掘关联；5、通过并购重组加强或创造关联；6、建立横向组织与制度保证实施；7、构筑管理与资源平台；8、横向战略创造价值的途径；9、横向协调的模式设置；10、横向组织设计.
相关多元化与非相关多元化，产生巨大的商业模式。
七、横向战略的应用
（一）横向战略在连锁卖场的体现：商业模式十大层次
第一层次：销售毛利，团体会员，卖场费用，展示与销售功能。
第二层次：商品组合，连锁效应（五统一）。
第三层次：账期理财，消费贷款。
第四层次：商业地产。（现金流3200亿元）
第五层次：物流集中，物流地产（出租给每个卖场）。
第六层次；自有商品，买断产品，独家代理。
第七层次：代客采购，成为进出口商。
第八层次：投资银行功能，咨询功能。
第九层次：多种卖场组合。（沃尔玛有7种卖场组合）
第十层次：全球进出口平台。知识与信息流动，数据挖掘。
如何构建企业立体利润来源结构，在协同之处挖掘利润。
如何建立企业多维利润打造能力，在整合之中创造利润。
（二）横向战略在GE：
1、GE的资产服务中心。是连通器、配电器。设备租赁给子公司，有28项金融服务功能。拥有全球75%民用航空器。
2、GE导入6个西格玛。在所以公司推广，找对标分析，自我优化、自我改进，不断提高业务水准线。五个层次职位评定。以利润为中心的模式。KPI业绩和6个西格玛业绩两次考核等于雇佣2次。
（三）横向战略在煤炭企业。
煤炭行业实现六位一体：煤炭—发电—电解铝—煤化工—铁路—港口
神华集团抢占资源。
总之，通过破坏性动手术，改变投资结构。产品组合、产业组合、横向战略。纵向连接、横向拼接。
第五集（65分钟）
6 第五步：管控模式的创新、优化与复制、输出扩张集团利润
一、如何破解国外公司在中国赚钱的奥秘？
丰田、福特汽车如何在中国赚钱路线图：整车合资，不赚钱；而是通过配件—牌照—租赁—保险—二手车等赚钱。
外资银行在中国不争网点，只争优质客户。迪斯尼在香港与在上海。
一对一是管控最好的，但不能扩张。唯有复制才能获得巨大利润。欧莱雅与玉兰油。保险公司用保费去投资。两个前提：一个是海量；二是大规模复制。
麦当劳、肯德基如此，私募基金凯雷也是如此。专门聘请退休的政要担任顾问。
创新管控模式（变革的艺术）：集中创新与分散复制（上面创新，下面执行）。
二、管控模式有三种结构：
1、母公司管控制度的制定；从战略、人力资源、财务上使用母公司的管理制度。
2、母公司或有的管控；供应链、营销、品牌、研发等，并不一定全管、或管、或不管。
3、母公司对子公司的支撑性管控。预算、流程、信息方面。
三、管控模式的创新与复制：
子公司复制制度化、流程化的管控模式，并完成集中创新和分散复制。
华润集团6S体系：
1、业务战略管理。使用中介机构进行标杆企业对标。
2、导入全面预算管理体系。
3、管理报告体系。（既要财务、又有业务分析）
4、审计与纵深的稽核体系。
5、业务评价体系。横向与标杆企业比、纵向与自己比，班子和经理人的考核。
6、资产回报率是硬杠杆。
四、可口可乐历史上有七次变革（管控模式的改变）。
1、线条机；2、灌装厂；3、封闭式线条机；4、收购灌装厂全部股份；5、在各地找大企业（客户）合资；6、只控制品牌、营销，自动售货机；7、郭斯纳的“喉咙理论”：不与百事可乐竞争，而是与所有装进肚子里的东西竞争。
五、复星集团学习香港和记黄埔。
主要产业：1、零售业（友谊、华联、豫园商城）；2、钢铁；3、房地产（复地地产、房屋中介）；4、医药；5、投资矿产（山东招远）；集团成为投资银行功能，还有证券公司（德邦证券）
一级是投资银行；二级是产业平台；三级做有核心竞争力的产品或服务。
六、迪斯尼管控模式，利润乘数。
七、最高管控是战略联盟（虚拟）。没有产权关系的管控。有三种。
7 1、卡特尔。卡特尔为法语cartel的音译，原意为“协定或同盟”。生产同类商品的企业为了垄断市场，获取高额利润而达成有关划分销售市场、规定产品产量、确定商品价格等方面的协议所形成的垄断性企业联合。它 是资本主义垄断组织的一种重要形式，也是最初级的一种形式。卡特尔的特点是各个企业之间相互独立，且各个垄断企业的经营水平，经营规模，产量等没有太多的差别。现今最著名的卡特尔组织就是石油输出国组织，也就是常说的ＯＰＥＣ。
2、辛迪加。辛迪加是法语syndicat的音译，原意是“组合”。也是垄断组织形式之一，也是中间的一种形式。参加辛迪加的企业，在生产上和法律上仍然保持自己的独立性，但是丧失了商业上的独立性，销售商品和采购原料由辛迪加总办事处统一办理。其内部各企业间存在着争夺销售份额的竞争，一般存在着一个领头的大企业，其它均为附庸的中小企业。
同卡特尔相比，辛迪加较为稳定，存在的时间也较持久。辛迪加的参加者虽然在生产上和法律上还保持着独立性，但在商业上则已完全受制于总办事处，不能独立行动。在各参加者不能与市场发生直接联系的情况下，它们要想随意脱离辛迪加，事实上也很困难。如果某一成员想要退出，必须花一笔资本去重新建立购销机构和重新安排与市场的联系，而且每每受到辛迪加的阻挠和排挤。
现今最著名的辛迪加组织形式应该就是给一些大型基础建设等贷款的国际辛迪加银团。
3、托拉斯。托拉斯是英文trust的音译。是垄断组织的高级形式。由许多生产同类商品的企业或产品有密切关系的企业合并组成。旨在垄断销售市场、争夺原料产地和投资范围，加强竞争力量，以获取高额垄断利润。参加的企业在生产上、商业上和法律上都丧失独立性。托拉斯的董事会统一经营全部的生产，销售和财务活动，领导权掌握在最大的资本家手中，原企业主成为股东，按其股份取得红利。参加的资本家为分配利润和争夺领导权进行剧烈的竞争。
同卡特尔，辛迪加相比，托拉斯本身就是一个独立的企业组织，参加者在法律上和业务上完全丧失其独立性，而由托拉斯的董事会掌握所属全部企业的生产、销售和财务活动。原来的企业主成为托拉斯的股东，按照股权的多少分得利润。资本主义托拉斯一方面可以保障投资者的优厚利润，提高投资者兴趣，刺激投资，促进业务扩充，有利于经济发展；另一方面会减少竞争，阻碍企业技术进步和新兴企业的发展，影响中小企业的生存，增加消费者的负担。现今著名的托拉斯组织形式的太多，涉及烟草，化工，汽车，机械等，就不一一列举了。三星、英特尔。
第六集（62分钟）
第六步：管控资源的集中与优化扩张集团利润（七个优化）
前面几步内容介绍：1、唯有强大的投资强度和谈判能力、专业服务能力，才能把业务集中起来。2、坚持价值管理，任何事情都能够做到。3、只有改变结
8 构，才能产生巨额利润。4、管控模式可以赚钱，复制也可以赚钱。那么，如何进行管控模式的优化？
一、管控模式的优化的典型案例：
1、央企学习“台塑”王永庆：晨会、晚会，还有“午会”，每周中午吃午餐时汇报工作。“穷根究底”，不断地问为什么？追求合理化。
2、台湾鸿海精密公司。日不落研发，三地生产。
3、宏基（Acer）由七个子公司总经理组成决策委员会。
4、海尔：在管理、制造、工贸体系以外成立推进本部（体外挂一个肾），负责资金、营销、国际化、物流等工作。
5、万科由集团统一进行拿地、设计、成本、物业、营销、资金管理。把优秀人才集中起来，构成专业化效应。子公司成为项目中心。
二、如何从以下五个方面进行管控模式的优化？
（一）管理功能的管控优化：战略、财务、人力资源管控的优化。
1、战略的控制力优化；战略焦点的管理方式优化。李嘉诚创办长江商学院EMBA，目的是交朋友，进行战略控制。
2、财务管控优化：全面预算；财务偏差分析；价值管理。
3、人力资源管控优化：负责子公司一把手的业绩薪酬计划；接班人计划。通过学习培训统一认识。
（二）业务功能的管控优化：品牌、研发、营销、供应链、战略联盟管控的优化。VCTG酒店管理公司通过研发符合人体功能的床，进行品牌管理，实现酒店涨价目的。
（三）支撑性管控的优化：预算、流程、信息管控的优化。形成透明玻璃墙。
（四）文化、风险管控的优化：文化是粘合剂。风险也是机会。
（五）集团战略的管控优化：子公司的战略优化；母公司战略优化。煤炭行业如何成为卡特尔；钢铁行业如何成为托拉斯；中国的四大银行、证券、基金如何成为辛迪加；文化产业如何形成辛迪加。
如何改变先有子公司后有母公司的局面？出现更多的淡马锡？
集团利润的有害在于一直与集团价值勾连在一起，密不可分。纯粹的公司利润、产品利润有可能迷失方向。集团利润不会迷失方向。集团利润可以不断地循环挖掘，再进入新的六步法循环。在业务上、管理上、运营上、管控模式上、整合上再挖掘一遍。
集团利润可以做到：
一是可以透明，是如何发生的？
二是可以管理，是如何做大的？
三是可以操作，是通过怎么一个步骤产生的？
四是可以复制，循环。
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