2023年12月10日发(作者：)
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中智信达咨询式企业战略规划与设计特训营课程大纲
第一单元：
把握未来的市场机遇——目标市场的选择
第二单元：
挖掘客户深层次需求——找到帮助客户解决问题的关键点
v 面对大企业的规模效益和品牌优势，中小企业如何进行抗衡？
v 竞争日益激烈，市场混乱甚至疲软，利润越来越低，怎么办？
企业困惑
v 依赖“关系营销”、全靠老板个人维系大客户，很累而且企业也做不大。
v 经营决策只凭经验和感觉，风险大、心里没底。
v 市场营销的第一课是学会放弃，有所为、有所不为；
v 做好准备，明确策略，迎接小众化时代的到来；
v 把握不断扩大的内需市场给中小企业带来的机遇；
v 市场的变化是有规律的，是可预测的；
v 通过减少企业经营管理中的“变量”来舒缓压力；
重点收获
v 成功乃失败之父——真正的危险都在企业家视线之外；
v 在动态市场环境下重新理解并把握市场营销；
v 理解企业经营管理过程中的因果关系：“昨日之选择，今日之结果”、“今日之选择，明日之结果”；
v 练就发现蓝海机会的“慧眼”——学会跨界思考；
v 选择比努力更重要——教你掌握正确选择的方法。
猫王家具：
咨询案例
v 如何成为某细分市场第一品牌？
分享
v 如何让一个品牌更有内涵，给客户留下深刻的印象，长久不衰？
现场实操
为你的企业精确锁定三个目标客户群体，排好优先级，明确企业有限的资源聚焦投入的方向。
v 市场细分与目标市场选择表
v 市场吸引力分析表
实用工具
v 公司实力分析表
v 机会与实力的平衡分析表
v 越来越多的客户有“甲方心态”，企业陪吃、陪喝、陪玩，却仍然难以成为持久的合作伙伴，难以培养客户对企业的忠诚度。
企业困惑
v 企业用的是真材实料，成本自然较高，可是客户似乎并不买账，只认低价格。
v 很多小康型消费者和“80后”不再喜欢“物美价廉”的产品，一味追求名牌，中小企业怎么办？ 第三单元：
掌握竞争的主动权和主导权——发掘企业的相对优势
v 难以把握客户多变的需求，按照客户要求做出来的产品却不一定畅销，客户的意见该不该听？如何听？
v 中产阶层的大量涌现会从根本上改变中国市场的格局，中小企业时代即将来临；
v “80后”进入主流消费市场后，将对中国市场和中国企业产生重大冲击，如何提前做好准备去应对；
v 看清楚维持市场经济健康发展的三根支柱，找到解决“动力不足”问题的钥匙；
重点收获
v 明白市场经济的四个发展阶段，从低头拉车转变到抬头看路；
v 理解“市场”与“用户”的关系，明确以市场为导向，而不是以用户为导向；
v 发现并理解目标客户的深层次需求；
v 找到“衣食住行”之后的客户需求，把握新商机；
v 不同价值的客户要区别对待，而不能一视同仁。
云南白药牙膏：
咨询案例
v 被动式挖掘，建立获取客户反馈的渠道和机制，收集客户之声。
分享
中国惠普：
v 主动式挖掘，从帮助客户解决他们最头疼的问题入手，找到瓶颈和突破口。
梳理出本行业典型的客户消费流程，明确客户方各参与者所扮演的现场实操 角色，设计好本企业在价值链上各个环节应该做什么，有哪些人参与，分别扮演什么角色。
v 消费需求与动机分析表（为什么要买？）
v 消费者决策依据表（关注什么？）
实用工具
v 四种不同的客户分析表（决策者，购买者，使用者，影响者）
v 消费流程示意图
v 企业作为卖主没有定价权可以理解，可是作为买主，有时候也没有定价权，企业到底怎么做才有主导权？
v 当今的市场似乎变化莫测，企业难以制订计划，即使制订了也难以企业困惑
实施，未来难以预测，把握不好方向；
v 面对大量的同质化产品，价格战惨烈，不降价是等死，降价是找死；
v 只能跟在大企业的后面赚点小钱，很难找出本企业的竞争优势，没有着力点，有劲使不上。 享第四单元：
完整产品设计——给客户一个与众不同的体验
v 重新理解“竞争对手”的概念，明确谁是本企业真正的竞争对手；
v 找到市场切入点，逐步建立企业的竞争优势；
v 走出产品同质化竞争的怪圈，从而提高客户价值和企业的利润率；
v 减少和化解企业面对的压力，从容面对各种挑战；
v 理解商场上的“生物链”，从“生物链”的高度建立企业竞争优势；
重点收获
v 通过利益交换来引导企业的“利益相关者”为本企业创造价值；
v 品牌定位：用最省力、最省钱的方式让客户记住；
v 找到本行业竞争的焦点，制定从竞争中脱颖而出的策略；
v 扩大市场份额：确定在哪几个方面遥遥领先于对手；
v 敢于向用户介绍缺点是一种自信，更容易赢得客户的尊重和信任。
雷士照明：
咨询案例分v 学会从后往前看，根据目标去配置资源，领先半步。
v 学会“什么情况下能”的思维方式
现场实操
画出本行业的竞争结构图，学会用图形化的方法来思考经营管理问题，描述清楚一个问题，得出清晰的结论，让人一目了然。
v 竞争对手SWOT分析图
v 相对优势比较表
实用工具
v 市场泄漏图
v 竞争战略设计表
v 当今中国市场上，似乎是会做好产品的不如会忽悠的，消费者不理性，不识货；
v 中小企业一无资金，二无技术，三无人才，如何才能设计出有独到企业困惑
价值的差异化产品？没有相关的资源拿什么去做产品创新？
v 越来越多的客户喜欢追求名牌，中小企业拿什么去赢得消费者青睐？
v 客户的选择余地越来越大，生意越来越难做，利润越来越低。
v 未来的竞争是完整产品的竞争，理解完整产品的概念和内涵；
v 小康型客户的关注点正在从核心产品转向外围产品和外延产品重点收获
——这正是中小企业的机遇；
v 产品创新：用最低的成本、最短的时间开发出有竞争力的好产品；
v 理解“产品定义”的概念，学会用概念测试来检验自己的创意；
第五单元：
明确企业定位——设计好企业的价值诉求
v 打好地基：坚持走“先慢后快”的新产品开发模式；
v 理解市场营销是在“研产销”之前开始的，市场营销是在销售结束后开始的；
v 打造企业的“特种部队”——产品市场部和市场开发部，实现“以小搏大”的目标；
v 产品创新需要组织上的保障，打造企业产品创新的流水线；
v 当企业有了一个好的产品创意后，唯有经过市场调研才能确保项目的可行性，提高成功率；
v 深刻理解客户体验与产品价值之间的逻辑关系，通过客户体验来提升产品价值。
威固的体验式营销：
咨询案例
v 如何把好产品卖出一个好价钱？用理性的语言和可信的设备来帮分享
助客户做出理性的选择？
v 企业说服客户很难，但是让客户通过体验自己说服自己却很容易。
新产品概念测试：
现场实操
设计出若干个完整产品的概念，利用各种画报图片剪接设计出3-5个具体的产品概念来，选择出哪些概念能打动目标客户，哪些概念能给客户带来与众不同的体验?
v 产品创新的源泉分析表
v 完整产品构成表
实用工具
v 完整产品功能设计表
v 新产品开发可行性报告评估
v 通过策划，可以把一个平常的产品包装成与众不同的产品，但是即使短期销量上去，也持续不了多久；
v 发现蓝海市场好像很难，有些行业似乎根本没有蓝海，即使找到了，企业困惑
竞争对手也会很快模仿，跟进，蓝海又变成了竞争惨烈的红海；
v “先发优势”在中国市场似乎不灵，先行者往往会成为先烈；
v 自己的产品比竞争对手好，可是就是无法用简单的方法让客户接受，不管怎么解释，客户却是半信半疑。
v “投资少，见效快”的项目未必是好项目；
重点收获
v 真正理解市场竞争是一场互动的游戏，能否制胜取决于竞争双方的相对实力；
v 提炼出品牌基因，从而明确企业未来5年的发展方向和工作重点； 第六单元：竞争战略设计——成功要素与面临的挑战
v 企业有了新产品创意和价值诉求之后，就要建立壁垒，阻止竞争对手进入；
v 主动定位：在目标客户心目中占据有利的位置；
v 看清并善用“降价”这柄双刃剑，不要随便降价；
v 营销的最高境界是“卖思想”，要让企业有思想可卖；
v 强势品牌不仅要有知名度，还要有溢价能力；
v 品牌偏爱：鹤立鸡群，让目标客户刮目相看；
v 设计出令各个利益相关者都喜爱的企业宗旨和品牌价值定位；
v 借鉴平衡计分卡的思路设计出企业未来5年的综合考评战略目标。
海洋王照明：
v 国际化道路上的品牌定位，如何规避风险，化解客户对中国品牌的咨询案例 疑虑，用巧劲破解僵局。
分享 汇智咨询：
v 有所为、有所不为的企业宗旨意味着什么？敢于限制自己的经营范围带来了什么？
现场实操
通过FAB分析法，提炼出企业的价值诉求，并站在客户的立场看问题，换位思考，设计出令人信服的广告词。
v 广告词的评估与选择表
v 市场营销效果评估表
实用工具
v 企业5年战略目标设计表
v 企业宗旨设计模版
v 老板整天忙得要死，始终处于救火状态，因为不敢授权，各级经理感觉自己不被信任，不被重用，抱着“打工”的心态干活，不愿意承担责任；
v 面对人才、技术、资金、团队、生产、质量、采购等多方面相互牵扯的问题，不知道从哪里入手去解决；
企业困惑
v 企业进入一个新行业或者新领域的风险越来越大，却找不到一种科学的方法来预测市场，评估机会，抢占先机，很多决策只能依靠老板个人的智慧；
v 中小企业面临“前有狼后有虎，中间一群小老鼠”的竞争格局，生意做得很辛苦。
v 根据行业竞争格局和本企业实力，确定本企业将采用何种竞争战重点收获 略；
v 学会用蓝海战略的工具，方法去分析市场，在本行业中发现蓝海机会，实施蓝海战略；
第七单元：
商业模式设计——打造健康的生物链v 在竞争激烈的市场上，找到中小企业以弱胜强的巧办法；
v 掌握进攻战的制胜法则，一旦看准机会就全力出击；
v 明确企业战略是在机会与实力平衡的前提下，实现目标的一个计划；
v 知道企业面临的压力主要来自何方，掌握化解这些压力的办法；
v 明确企业靠什么拉开与竞争对手的距离，靠什么来建立竞争优势；
v 明确企业战略的关键步骤、以及每一阶段的主要任务和阶段性里程碑；
v 沉着应对客户的投诉，把坏事变成好事；
v 制定企业不可或缺的危机预案，从容面对挑战。
智囊悦读：
咨询案例
发现蓝海机会，实施蓝海战略的具体做法，拥有一双发现蓝海机会的慧眼。
现场实操
设计出本企业的蓝海战略布局图和差异化定位图，并找出本企业的8个成功要素，锁定最关键的3个方面。
v 蓝海战略布局图
v 差异化价值定位图
实用工具 v 成功要素分析蜘蛛图
v 主要挑战分析蜘蛛图
v 潜在问题与风险分析表
v 在企业里，某一个人做得非常出色，某一个地区业务做得很好，都无法在其他地方复制，而且一旦明星员工离职，会给公司带来伤害；
v 企业搞不清到底靠什么赚钱、赚的是哪份钱、凭什么赚这份钱、未企业困惑
来能否一直赚到钱；
v 企业在价值链上没有占据一个有利的位置，没有主动权和话语权，企业的成败不在自己的掌控之中；
v “关系营销”成本越来越高，效果却越来越差，客户也越来越难伺候。
v 打造一个平台，吸引更多的社会资源成为合作伙伴；
重点收获
v 学会借力，规避“摸着石头过河”的高风险；
v 通过商业模式的设计，实现从“偶然成功”到“必然成功”的转变；
v 通过商业模式的设计，在不同的区域，不同的市场，不同的产品上 复制过去的成功；
第八单元：
组织架构设计与投资回报分析——兼顾效率与稳定
v 业绩倍增：找到影响企业经营业绩倍增的成功要素、主要挑战以及关键环节；
v 掌握如何基于领导者天赋、企业专长和传承，以及资源整合能力来设计商业模式；
v 按照风险投资的要求，回答必须回答的问题，从而为吸引风险投资做好准备；
v 学会评估有潜力的新项目，减少投资的盲目性和风险，少走弯路，少交学费。
咨询案例
挑战立邦漆：
分享
设计出与众不同的商业模式，从竞争对手的优势之中找到弱点，从而后发制人。
现场实操 按照价值链的要求画出本企业的经营模式图。
v 5W1H分析表
v 利益相关者价值分析表
实用工具
v 走向市场的经营模式图
v 典型客户分类表
v 企业在经营管理过程中往往是“一抓就死，一放就乱”，令企业左右为难；
v 不培训员工吧，没有生产力，培训员工吧，他们往往有了本领就想着跳槽；
企业困惑
v 部门之间有利益冲突，配合总是出问题，同级别的经理人之间彼此不买账，互相踢皮球，形成不同的山头和派别，团队合作始终是问题；
v 销售人员离职往往带走客户，而技术人员离职往往带走技术，受伤害的总是企业。
v 没有预算之前绝对不可以授权；
v 企业可以要求员工忠诚，但不可以要求员工奉献；
v 用利益驱动的方法来解决各种激励的问题；
重点收获
v 理解“内部客户”的概念，逐步在企业里树立“内部客户”的意识，建立交叉考评机制；
v 理顺不同职能部门之间的“握手关系”，按照价值链来设计企业的组织架构，淡化层级意识；
v 组织设计要兼顾效率与稳定，过分追求效率会导致严重的后果； 第九单元：
第一年实施计划——提高执行力的关键v 理解市场部与销售部之间如何分工，如何配合，各自承担什么样的义务；
v 理解市场部与研发部之间如何分工，如何配合，各自承担什么样的义务；
v 理解销售部与商务部之间如何分工，如何配合，各自承担什么样的义务；
v 理解市场总监的定位和岗位职责，让市场总监在企业里发挥应有的作用。
思诺依维：
咨询案例
如何形成“内部客户”制度，通过握手关系的建立，避免掉链子，通过定期的监督检查机制，形成一套管理体系。
现场实操 设计出本企业的组织架构图，明确各个职能部门的握手关系。
v 五年销售预测表
v 五年人力资源规划表
实用工具
v 五年人均成本分析表
v 五年投资回报分析表
v 计划好像总赶不上变化，计划出台后总是不断修改，难以实施，成为摆设，最后不了了之；
v 企业里各级管理者普遍缺乏“主人翁精神”；
企业困惑
v 经营管理会议常常是议而不决，谈了很多问题，却没有结论和共识；
v 各个部门之间扯皮推诿，很多问题会受到其他部门的牵制，结果形成死循环，每个部门都有未完成任务的理由，把问题归结为其他部门配合不好；
v 企业制订完计划之后，缺乏监督约束机制，执行力大打折扣。
v 理解提高执行力的五大要素：可量化的目标、责任人、评估标准、评估时间、评估人；
v 摆脱“计划赶不上变化”的错误思维，学会如何制订可行的计划；
v 理解让计划的执行者参与制订计划的重要性，从执行者的角度判断重点收获
计划的可行性；
v 改变自上而下做决策的传统模式，从而避免“上有政策，下有对策”的出现；
v 学会用动词开头去设计每一个动作，从务虚转变到务实，避免出现“假、大、空”的计划；
v 改变过去那种做官样文章的习惯，让各级管理人员学会说真话，说 人话；
v 理解把好想法变成现实的前提条件，在布置工作时说清楚，说明白，避免歧义；
v 明白战略和计划制订好之后必须在公司内部进行深度沟通，而不是发给大家了事；
v 很多企业的问题归根结底都是沟通的问题，要让大家理解为什么做，做了有什么好处；
v 理解部门之间的配合不能靠自觉，必须靠利益来驱动，通过360度考评来约束大家；
v 再好的计划没有定期检查和监督执行都会流于形式，必须坚持每周、每月检查才行；
v 做了什么仅仅是一个方面，做得如何才是提高执行力的关键，建立以结果为导向的企业文化。
中国惠普：
咨询案例
分享
v 经理人大会的具体做法，在政策发布之前征询大家的意见，召开听证会。
根据模板制订某一个具体项目的年度实施计划，学会按照规定动作办事，今后可以举一反三。
v 年度实施计划总表
v 每周工作进展通报表
实用工具 v 工作任务实施细则模板
v 工作任务月度检查表
v 例行会议跟踪检查表
v 兼并与整合过程中的执行力文化，如何确保各项工作按照要求完美地实施。
现场实操
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