2023年12月6日发(作者：)
-
专家称“动态竞争”战略可助中国企业持续发展
国际管理学会主席、美国维吉尼亚大学达顿商学院终身讲座教授、全球著名企业竞争战略专家陈明哲今天在上海表示，中国企业应该建立以“动态竞争”为核心的战略观，在全球竞争中超越对手，持续发展。
在今天开幕的2010年复旦管理学国际论坛上，陈明哲发表了“动态竞争——中国企业持续发展的战略观”主题报告，为中国企业的持续发展提供新的战略方向。
陈明哲始创的动态竞争理论有别于传统的SWOT分析法、波特五力模型等静态分析方法。他说：“动态竞争是一个前沿的战略观点，它不是像西方非常强势的理论，而是一种柔性的思维方式。这个战略观点根源于中华文化与哲学，可以帮助中国企业在全球化的竞争中发挥本身的独特优势。”
“我对动态的定义非常简单：就是一个攻击，一个反击。”陈明哲说。他认为，竞争优势是短暂的、过渡性的。任何企业通过竞争行动所取得的优势，随着时间推移都将被竞争者的反击所抵消。
企业的战略任务就是尽可能把竞争对手的注意力降到最低，并尽可能降低竞争对手的反击动机。陈明哲提出企业可运用三力分析法（洞察力、动力、能力）来分析竞争对手，防止竞争者采取竞争回应。
动态竞争的本质是追求“内外平衡”的整合：对外，要极大化与竞争对手的不对称关系，使对手无法反应；对内，要极小化决策与行动力间的执行差距，使自己保持对环境反应的弹性。“动态竞争根源于中华文化‘人－我－合’的中道精神。”陈明哲说。
陈明哲很看重企业所拥有的文化根基，特别是中国企业。他认为，中国企业的优势在于文化与执行，中国企业需要将中华文化的优势与西方前沿的战略视角相结合，有系统地应用于解决具体的管理问题。
面对金融危机后的新时期，陈明哲对中国企业提出的建议是，深化“主场”优势。“全球竞争的下一个主战场是中国。”他说，中国企业应该立足国内，深耕国内市场，伺机扩展海外市场，在产业链中重新定位本身的角色，建立以“动态竞争”为核心的战略观，精确地掌握全球企业变动的大势，创造出“持续发展的战略竞争优势”。
复旦管理学国际论坛自2006年开办以来已成功举办了5届。此次论坛以“工商管理与企业成长：可持续发展视角下的中国管理”为主题，总结改革开发30年来富有中国特色的管理理论与实践发展，共同探讨可持续发展模式下的中国企业的发展方向与模式。
动态竞争教你赢得成功
动态竞争的推动力
1.市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契；
2.动态竞争的好处可以马上表现出来，而其弊病则不是一下子就能够表现出来的；
3.动态竞争也是受市场，特别是消费者的取向所推动的；
4.动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响。
动态竞争的特点
1.动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势,竞争对手之间的战略互动明显加快。
2.任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。
3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。
4.竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。
5.在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。
战略思维模式
动态竞争战略分析
第一、动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。在静态竞争的条件下,制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下,制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力,削弱和限制竞争对手的能力。因此,企业在制定竞争战略之前,必须先认真回答以下问题:应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹,你准备打谁?),竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?);你应该采用迸攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是采用反击策略(跟进有什么优势和劣势?);你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响(获得短期优势,还是长期优势?),而竞争对手的反应又会给你造成什么影响(造成短期劣势,还是长期劣势?);你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响,而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响。
这里尤其值得关注的是中国各个行业中一些大型和知名龙头企业。从这些企业的规模、地位和影响力来说,这些企业的竞争行为已经不属于它们自己,而是属于整个社会。由于它们在竞争策略的制定方面,没有充分考虑自己的竞争行为会对其他竞争对手、整个行业的市场和竞争结构所产生的影响,所以许多行业出现亏损。
第二、过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短,以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点,这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下,如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点,在多次打击竞争对手之后,就会发现这样一种情况:
(l)自己原来的优势越来越没有作用,因为竞争对手在多次被打击之后已经产生抵抗力,通过模仿或者学习克服了自己的弱点;
(2)竞争对手在没有优势的情况下,会想办法改变竞争规则或者创造新优势,使原来的优势丧失意义;
(3)在这种情况下,原来打击别人的企业很可能因为过于依赖原有优势或者固守原来的优势没有及时建立新优势,因此在下一个回合的竞争互动中处于不利地位。
在家电行业,可以看到许多典型的案例。长虹发挥自己的规模成本优势,以率先降低彩电价格的策略赢得了彩电大战的第一个回合;随后其他彩电厂就开始扩大生产规模,弥补自己的不足,同时也看到自己无法与长虹比较规模成本优势,因此就在产品质量和营销方面创造新优势,改变了行业竞争的内容和规则,结果长虹在第二个回合就处于不利的地位了。
第三、在静态竞争条件下,制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下.制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本出发点就是发挥自己的长处,而且认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下,竞争优势都是暂时性的,所有的竞争优势都会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿,有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下,虽然也要保持竞争优势,但是更加重要的是如何及时地创造新优势。通过创造新优势,削弱对手的竞争优势,或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。
所以,美国战略管理学会主席、著名动态竞争战略专家陈明哲教授说:传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手,而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势,而建立新的优势。如果长虹公司能够在自己规模成本优势达到顶点的时刻,主动放弃。而不是过分依赖这种优势,集中资源创造自己在研究开发、销售渠道和售后服务方面的竞争优势,那么就不会在连续两个回合中使用降低价格的竞争策略。基于上述考虑,动态竞争战略的目的总是有两个:一是获得高于平均水平的投资收益;二是要在动态竞争互动中建立新的竞争优势。而在同一个竞争战略的实施过程中,要同时实现这两个目的,就必须建立和发挥形成远见、迅速行动和改变规则的能力,立足于不断寻求暂时性的领先,利用主动改变现状和规则所创造的机会,获得超过平均水平的投资收益。
第四、在静态竞争条件下,我们已经有了许多对环境行业和竞争对手继续静态分析的方法，但是进入动态竞争条件以后,需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法。传统的SWOT分析方法、波士顿四方格模型以及迈克、波特的五力模型等都是静态的分析方法。这些方法的主要问题就在于它们是立足于竞争优势是可以长期保持的,而且主要是从保持和发挥竞争优势出发为制定和选择竞争战略提供依据。
在动态竞争条件下,分析、评价和选择竞争战略的方法不再立足于竞争优势的可保持性,不是只考虑一个竞争回合,而是立足于竞争对手之间的互动。例如,把博弈论和行为科学的方法运用于对竞争对手的行为和反应的分析;把连动分析方法运用于对竞争性互动的分析;把情景描述、战争游戏和模拟分析等方法运用于竞争战略评价和选择等。
第五、在静态竞争条件下,人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件；而在动态竞争的条件下,人们越来越关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用。在静态竞争条件下,许多管理者认为,一个企业的效益主要决定于客观环境、市场结构和行业竞争结构,所以他们把大量的精力放在分析环境、预测侵蚀、选择行业方面,一旦选择了好的机会,就盲目进入。因为他们相信先动优势,而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下,越来越多的管理者认为客观环境、市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的,而且变化越来越快。
例如,可口可乐和百事可乐公司所处的行业本来是没有什么发展和赢利潜力的,因为可乐有一个强大而且几乎是不要钱的替代产品——水,但是它们用自己的战略行为创造了一个发展和赢利潜力很大的行业。没有什么优势不变化,或者可以长期保持的,因此重要的应该是能力,尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一个具有很高能力的企业,不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势,而且可以改变和创造新的竞争优势。一个行业的主要企业可以通过自己的战略和策略行为,改变行业竞争的关键制胜因素,提高或者降低行业动态竞争的水平,缩短或者延长产品的周期等。
培养“动态竞争力”
1．培育伟大的理念和优秀的、独具个性的企业文化
如果一个企业自己还不够优秀，怎么可能去与伟大的企业进行竞争。而让一个企业成为伟大企业的根基是企业所拥有的伟大理念和优秀的企业文化。在一些国际一流企业中，我们看到有些企业已经到了顶端的位置，却仍在不停地创新，像微软、像宝洁。而像GE这样的一流企业已经保持了世纪常青。还有像Merck公司、Sony公司、disney公司，中国海尔、中国微星等企业，与其说他们在做企业，不如说他们在打造着一个梦工厂。企业只是实现他们梦想的一个载体。是什么东西，如此强大，让这些企业能始终沿着正确的方向，并能世代传承地以不竭的创造激情，去创造一个又一个看似不可能的奇迹。那就是企业想成为什么，为什么使命而存在这种原于灵魂的价值追求和终极目标，和以此为核心形成的伟大理念和优秀的企业文化。
思想驱使行动。这就是企业文化的魅力。企业文化成为核心竞争中的核心，一是因为他能够在本企业传承，二是因为很难被模仿。因为企业文化是在一个企业的长期发展中，经由经营者不断向员工灌输，最终形成的企业从上到下被认同的价值观，思维模式深深地根植于企业员工的灵魂之中，并规范着全体员工的行为，引领全体员工以持之以恒的实践精神朝着企业的终极目标而奋斗。这种用价值观武装起来的团队是不可战胜的。所以，企业文化是创造和增强企业竞争力的土壤；是指导企业长期发展的根本动力；因而是核心竞争力；是战略竞争力；是终极竞争力。这就是GE、海尔、中国微星等一流企业向我们昭示的。
2．主动的创新意识与前瞻的创新行为
大凡有着伟大的抱负和使命感的企业，都有着持久的创新激情。他们之所以能持久的发展，成为一个国家乃至全世界的一流企业。不仅仅在于他们创新的行为，还在于创新的态度。他们的创新源于内心的文化意愿，因而是主动的，积极的。也正因是主动的，积极的，所以才是持久的。因此，创新既是一新战略思维模式，也是战略竞争力。今天的微软能占据了全球系统软件市场的90%，就是不断的推出更新换代的新产品，进行市场创新的结果。微软在这种创新的过程，收获的不仅是市场占有率，还因此建立了技术创新的优势，打造出自己的核心竞争力。创新与增强核心竞争力相互促进使微软越做越强。
芯片业的一颗新星——中国微星电子技术公司在短短的六年时间内，让自己的产品——中国芯占领相关世界市场的60%，走的也是创新的道路，其创新路径的选择，也是象微软那样，建立在自己的核心技术之上。
创新作为企业在动态竞争条件下的战略竞争力，它不仅表现为能增强企业原有的竞争优势，还表现为创新的领域是如此的广阔，以致让企业从任何一个领域的创新中都能获得新的竞争优势。比如一个商业模式的创新，配销革命的出现，诞生了一个世界一流企业——戴尔公司，并且这个表面上看似简单的商业模式，竟让其他企业无法模仿。创新可以包揽任何领域，除了商业模式，还有技术、市场、文化、制度、管理方式、激励方式，其中任何一个方面中的一个环节的创新，都可能带来巨大的商机，关键在于你的战略思维和战略眼光。
3．用战略思想指导企业将有限的资源打造出一流的竞争力
一流的竞争力，就是企业在某个方面领先于竞争对手，成为第一的能力。显然，一个企业不可能在所有的方面都成为第一，也不可能在自己的劣势方面成为第一，能让一个企业成为第一的只能是企业优势所在，是企业核心竞争力所在。
关于核心竞争力，著名管理专家哈默定义为：是指在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势，它需要有载体，它的价值体现在它的果实上——一个好的产品或一个适合企业发展的商业模式之上。一个企业如何将其所拥有的核心竞争力，转化为长期竞争优势呢？那就是将你的核心竞争力发挥到极致，使你的某一产品在市场成为一流的代名词，进而向全球扩张或销售。而任何一个企业的资源都是有限的，只有将有限的资源集中于核心竞争力所在的核心业务上，才可能让核心竞争力转变成为产品优势，再将产品优势转化为市场优势。反观我们的一些企业，他们在制定战略时，考虑的出发点是，生产什么能赚钱，而不是我能赚到什么行业的钱，应该赚什么行业的钱。这就要求企业避免战略上的短视，不受短期的利润牵引，以可持续发展为目标，有所为有所不为。华为作为中国通信制造业的赢家，就赢在其战略指导思想和战略竞争力上，华为坚持：只做自己最擅长的事，只在自己最擅长的领域做到最佳。而通用电气公司之所以能长期的雄居世界一流企业之位，是因为通用坚持“只投身在那些可能成为第一的事业中”不是第一或第二的就把它卖掉。这就是通用的成功之道。
4．建立学习型企业
在知识经济时代，在知识更新加快的时代，能让企业获得持久的竞争优势和战略竞争力的一个法宝，就是建立学习型组织。
学习型企业是指通过培养弥漫整个企业的学习气氛和文化，推动集体学习，使企业中的每个员工都能通过不断的学习，发挥其创造力。
学习型企业还能通过系统有目的的学习，打造优秀的企业文化，提高整个组织的学习效率。像宝钢、微星、华为这些中国的一流企业，都是高效率的学习组织。在未来的国际的竞争中，学习将成为企业生命力的源泉。
5．增强企业化解风险和危机的能力
企业的经营，时时充满了风险，能持续发展的企业都有化解风险，甚至将危险转化为机会的能力。
海尔之所以成为民族品牌，不仅仅因为他能够生产58个系列，9200多个品种的家电。如果没有张瑞敏敢于砸冰厢来树立质量意识，没有海尔“一个不合格品对我们来说有1%，对用户来说就是100%，我们决不让用户受损”始终如一的行为方式，谁会相信海尔“真诚到永远”的格言，那海尔就不会有今天的品牌地位。
1994年，英特尔公司发生芯片事件，英特尔解释为：这是由于芯片上的一个小错误，一般人不可能遇到并受损。一个月后IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。英特尔马上停止解释，决定花近5亿美元免费为所有用户更换所有问题芯片。这就是卓越的英特尔，他能从一个看似不起眼的事件中明白自己不仅是芯片制造商，还是在维持一个全球性品牌，并马上采取行动，平息风波，维持其全球品牌形象。这种全球品牌形象带给英特尔的是低成本的扩张和持续发展。综上可见企业的动态战略竞争力的构成是个有机的整体，各构成要素之间相互影响相互作用。因此，我国企业要在国际竞争的条件下打造自己的战略竞争力，就必须用系统的战略思维观，从核心理念、企业文化、创新能力、学习能力、增强核心竞争力能力、最有效的整合和利用资源的能力、快速行动反应创造新的竞争优势能力等全方位的铸造自己的整体战略竞争优势，由此才能谋求长期发展，让中国企业最终成为中国这个世界制造中心中的名副其实的主角。这不仅是中国企业的使命，还是整个中华民族的使命。
陈明哲：动态竞争是把利器
2007年12月12日 15:25 《经理人》
打赢本土市场，就是在做好国际化
“中国企业的发展已经到了需要由高度理论来指导的时候了，在企业往前迈进的同时，需要考虑如何将文化和执行优势，同前沿的战略相结合。”动态竞争理论创始人、世界顶级战略大师陈明哲说。
针对CEO 们所关注的热点问题，11月4日，陈明哲在北京昆仑饭店接受了《经理人》杂志的独家专访，从中西商业思想融会贯通角度，解读中国CEO 关注的棘手问题。
应有动态竞争思维
陈明哲创始的动态竞争理论给了我们一种崭新的思维和视野。“战略观念有两个层次：一是把战略本身绝对化，就是我定我的战略，并按照自己的方式去运作，而当做竞争对手没有反应；二是我制定战略，去影响竞争对手的运作，并预测对手的反应。我重视的是第二个层次。”
“企业的战略任务就是尽可能把竞争对手的注意力降到最低，并尽可能降低竞争对手的反击动机。”陈明哲说，“动态竞争关心的是行动本身，即竞争对手会不会回应，到底有哪些制约因素会造成对手不会回应？”这样，就要预测对手会怎样攻击自己，以及预测对手会对自己做出什么强度的回应。其中里面有三个关节点值得揣摩：对手是不是察觉到自己的行动，对手是不是有动机来回应，以及对手有没有能力来回应。
动态竞争论包括两个基本层面的内涵：一是竞争本身是动态的，即一个反应就一定会造成另一个反击，因为公司的任何一个动作，从竞争对手角度来讲，都有攻击性，并会对竞争对手造成一定的影响；二是竞争本身又是相对的，即我有优势，你也有优势，但我的优势是跟你的劣势相比较的，有可能优势本来是我的劣势，因此优势和劣势是相对的，而且任何竞争优势都是短暂的，因为对手也会反应。
因此，“它修正了过去制定战略只考虑本身，不考虑竞争对手反应这个盲点。”同时，陈明哲提醒说：“大多数公司都很难做到把自己放到竞争对手的角度来看问题，很难真正深入去了解竞争者。但是，也不要对竞争对手过度反应，或者反应迟滞。另外，不能忽视竞争是有文化根基的。”
赶快重视本土市场
现在，中国企业都在赶着往国外市场跑，生怕自己落伍了。但陈明哲却语重心长地呼吁：“中国企业假如真要走向国际市场的话，一定要发展自己的品牌。而且，还有一个重大盲点，中国本身现在已经变成一个最国际化的市场，全世界最大的企业都到这里来竞争了。因此，我认为，打赢本国市场，就是在做好国际化，而且在中国市场本身，就能培养自己的核心竞争能力，也可以用来测试你的国际竞争对手，为自己真正走出去做准备。”
那中国企业进行国际化扩张时，还有没有更好的途径？“如果你真要向海外扩张的话，我建议你应该先从文化背景相似的一些国家开始，比如亚太地区的一些文化背景相似的国家，再慢慢向文化制度不同的地方拓展。应该循序渐进，不要一下子就想当老大。同时，你还需要有一套海外扩展的整合制度来保障，以免决策失误。”
此外，在国际化扩张中还应该看清楚自己的发展优势。“中国市场是一个服务业和制造业并重的市场。制造本身文化特征不强，但服务本身的文化特征就比较明显，因此，应该慢慢建立自己有文化特色的品牌。”因此，在扩展过程中，中国企业还将面临一大挑战：“不仅要跟西方最先进的东西接轨，还要跟中国传统的东西挂钩。”
战略升级需要自省
中国市场发展到现在，企业又面临一个门槛：战略和产业升级。
要想成功完成战略升级，企业就要先搞清楚，升级的压力到底来自哪里？为什么要改变？改变的原动力又在哪里？
陈明哲说：“目前，我觉得中国企业升级压力的原动力主要来自几个方面：第一，中国再崛起。在再崛起的过程中，周围的市场成本越来越高，竞争越来越激烈。在这种情况下，企业要创造附加值，就被迫往上游走；第二，消费市场正在慢慢形成，消费者慢慢变得越来越复杂，要求越来越高；第三，国内市场本身竞争越来越激烈，所以对管理的要求也越来越高。”
因此，在战略升级时，中国企业必须清楚地知道自己在整个价值链中的地位。“首先，对环境的变化必须变得更加敏锐。必须看清产业结构层面会有什么改变，在整个产业链中，在哪个点上创造的附加值会最大。也就是说，对环境要有一个很清楚的认识，并对环境的改变有一个清晰、准确的判断。”陈明哲说，“其次，就是管理人才问题。以制造为主的人才可能已经不再符合市场发展的要求了，可能需要一批新的管理人才来面对和适应新的环境。”
创新需要机制保障
“其实，中国人讲创新比其他国家更严格。但大家往往把一些不好的东西当成文化。我们不要把文化想得太复杂。”陈明哲说，“但在某种程度上说，有时过度强调过去怎么做的观念又会对创新造成一定的伤害。因此我们要清楚，企业为什么要存在？又需要做些什么？有了这种思想，才可能降低传统做法所带来的一些压力。”
企业家还应培养自己的思维创新。“从企业最高阶层来讲，思维创新比所有的创新都重要，因为其他东西都可以学，而思维创新必须要对大环境的变化有很深的了解。事实上，最有效的创新，都必须跟组织或组织文化做一个很好的整合。”
当然，创新还涉及文化因素。陈明哲说：“对创新本身来讲，文化很重要。某种程度上说，创新力不足，与组织或者组织文化有很大关系。组织文化越灵活，往往越能造就创新的环境。”但中国的企业基本上是强人的企业。“中国的企业，人治色彩确实比较重，这势必会对创新造成不确定性的影响。如果领导有创新思维，那还好；如果没有，那企业可能就容易出现很多问题。”因此，陈明哲说：“企业必须要有一套完整的机制和制度，当然包括文化，来鼓励创新和营造创新的环境。”
动态塑造企业核心竞争力
当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，打造核心竞争力的秘诀是什么？
当中国市场日渐成为国际竞争的主战场时， 我们或许要重新思考一个问题了—— 要想成为全球化的企业，海外扩张是惟一的途径吗？那些活跃在国际市场的知名企业—— IBM、三星、索尼等等，他们无一不是打牢本国市场的根基之后，才开始走向海外，继而崛起于全球的。
那么对于中国企业而言，如今的中国市场既是决定生存的关键，同时也是培养国际竞争力的重要舞台。因此很多企业已经开始慎重考虑，该如何走向海外，又该如何打造自己的核心竞争力。在本届中国CEO 年会上，来自不同行业的领军企业CEO，针对这些问题进行了精彩的论道。
其中很多观点给我们极大的启发。小肥羊餐饮集团不惜放慢扩张步伐，把加盟店从六七百家缩减到三百多家，这是出于怎样的思考？国内音响第一品牌锐丰， 放弃很多向其他领域扩张的绝好机会，12 年只专注于音响行业，这又带给他们什么收获？当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，他们打造自己核心竞争力有哪些独到的秘诀？在多数中国企业希望通过扩张 获取竞争优势和市场份额时，他们又该如何取舍呢？
论坛主题：中国企业扩张与在全球竞争中的跃进
主持人：
陈玮：Hay 集团大中华区总裁
嘉宾：
陈明哲：动态竞争理论创始人、世界顶级商业战略大师
奚君武：美国metrologic 公司北亚区执行总裁
徐风云：锐丰音响器材有限公司董事总经理
王岱宗：小肥羊餐饮连锁有限公司副总裁
你的竞争优势在哪儿？
陈玮：根据陈明哲博士的动态竞争理论，企业竞争优势都是暂时的，它会随着时间而消失，各位的企业都是行业内的领军企业，你们如何看待自己的优势？
王岱宗：首先是大环境比较好，这几年餐饮企业发展非常快，每年以20% 的速度增长；其次是小肥羊的商业模式适合扩张和复制，这样的模式在中餐企业里并不多见；第三是小肥羊有比较好的品牌；第四就是管理团队，有经验而且心态开放，愿意去学习。
奚君武：metrologic 是家技术型公司，很多人可能不太熟悉，但是我们的产品很常见，有些产品市场占有率在50% 左右，比如机场行李扫描的条码，超市里商品的条形码，饭店点菜使用的移动设备，还有掌上电脑、移动通信等等。
虽然我们公司的知名度不高，但是从产品和市场份额来看，我们的竞争优势非常明显。其实很重要的一点是，我们在中国有非常强的研发和服务团队。为什么说研发在中国有优势呢？因为符合中国市场的产品是很有竞争力的—— 不仅要求价格低，而且质量要可靠。
徐风云：锐丰音响也是一家知名度不高的公司，但在中国，我们是这个行业的老大。北京奥运会主会场鸟巢的音响设备由我们提供，可能行业内的人才知道这意味着什么。锐丰在很多大项目竞标中，打败过众多国际知名品牌，而我们的优势就是专注和勇敢。
在国际品牌中，锐丰是惟一的中国企业，而我们的价格只有他们的一半，所以我们敢和国际品牌竞争。另外，锐丰十几年只做这个行业，积累下的实施和安装经验非常宝贵。
如何持续核心竞争力 陈玮：很多企业昙花一现，半路夭折，也有很多企业历经波折，但常青不倒。问题的关键就在于企业的核心竞争力。你们在创造并持续核心竞争力上，有哪些独到的做法？
王岱宗：大家可能知道小肥羊的加盟体制，通过过去七八年的快速扩张，加盟店最多时有六七百家。但是扩张过快的话，就会导致管理资源跟不上，而且全国性的餐饮运营体系和平台还很不完善。如果不能很好地管理加盟店，未来将是很大的风险。
所以在过去一两年里，我们开始收缩加盟店，终止与那些做得不好的加盟店的合作，现在小肥羊有三百多家店。虽然数量减少了，但是我们希望质量有个大的提高。下决心做减法是提升核心竞争力的关键一步。
徐风云：12 年前我们代理国外的品牌，今天现场用的音响设备，就是我们最早带到国内的。刚才我说到专注和勇敢，这是我们打造核心竞争力非常关键的因素。1994 年我们代理国外音响品牌时，每年可以做到12 个亿。当时也有很多挣钱的机会，比如说房地产，我们在广州番禺有五六百亩地，每亩都可以卖几百万元，前几年很多开发商动员我们搞房地产，不过我们最终都放弃了，还是希望踏踏实实做自己的音响品牌。
说到勇敢，我的感触很深。在2005 年南京十 运会的时候，因为这次十运会是奥运会前的最后一次彩排，所以如果能够成为音响设备提供商，就等于有了半张奥运会的入场券。当时有十几个国际音响品牌去竞 标，锐丰是惟一的国内企业。刚去的时候，很多人都笑我们，认为我们没有这个实力。但是经过半年的竞争，我们打败了所有国际品牌，这也结束了中国大型运动会 一直用国外音响品牌的历史。
说实话，过去我们与国际品牌竞争的时候，的确感觉到有很大的差距，完全是凭借一种勇气。鸟巢的项目也是如此，成为鸟巢音响提供商以后，很多国外的厂商专门来买这套设备。所以锐丰一路走下来靠什么？靠的就是专注和勇敢。
奚君武：在打造核心竞争力上，还是我刚才说的两点—— 研发和服务。我们的研发队伍敷衍都在中国，因为符合中国市场的产品很有竞争力，我们全球95% 的产品是在中国生产。现在很多跨国公司把生产和研发转移到中国，甚至是印度。虽然成本下降了，但是对品质的要求却没有降低。所以本地化的研发具有优势，如 果客户要求开发个性化的产品，我可以比竞争对手用快得多的时间，给客户拿出解决方案。
另外要特别谈谈服务。很多跨国公司在本地比较注重品牌优势，可能在服务方面考虑得不多。 而服务恰恰是我们的竞争优势，比如在“五一”和“十一”，我们会派技术人员到现场为客户的设备进行维护和保养，即使设备没有故障，我们也希望通过这种服 务，防患于未然。还有就是本地化的货源优势，客户的设备出现故障，我们随时可以更换，当天可以把备用设备寄到客户手里。
海外扩张并非惟一途径
陈玮：正如陈明哲博士所说，中国“再崛起”已经将中国企业引导到一个关键的时刻。一方面本土市场有很多机会，另外是准备进军海外，你们是如何看待海外扩张的？
王岱宗：小肥羊获得风险投资以后，如何进行海外扩张，是我们一直考虑的问题。如果我们不去推展海外市场，可能丧失了好机会，如果要去，也将面临很大 的风险。所以分析各种因素之后，我们决定放慢进军海外的步伐。主要是不希望管理资源太过分散，这与在国内收缩加盟店的考虑是一样的。
另外也考虑到，目前海外市场还不太成熟，而且从财务的角度，我们在国内投资一家店，回报率在30% 左右，三年可以收回成本，但在海外投资一个店的话，成本至少要五年才能收回。如果海外拓展具有战略意义的话，当然也可以做，但是要非常谨慎。
徐风云：我们海外拓展可能算比较早的，1996 年我们在美国买断了全球最大的两条音响生产线，同时还获得了品牌，我可以说，这就是锐丰自己的品牌。很多老外来中国就是帮我们卖货的，设计、画图都是中国 人自己做。我很赞同陈明哲博士的观点，中国现在就是最大的国际化市场，我们已经身在其中了，需要在中国本土把自己的实力展现出来。
奚君武：我过去任职于两家比较大的跨国公司，第一家公司已经被摩托罗拉收购，第二家是现在的metrologic 公司。如果从跨国公司的角度来看国际化的问题，我们会看到，不同的公司，不同的产品，不同的品牌，都有不同的策略。比如我任职的第一家公司是行业内的老 大，它的产品和品牌优势很明显，那么到了中国市场以后，它的做法就是找中国最大的分销商合作，更多的是在本土与其他跨国公司竞争。 metrologic 公司同样具有竞争优势，但是品牌不那么强。我们在本土也是与跨国公司竞争，当然与国内企业也有竞争关系，同时也希望竞争伙伴能够成长。如果我们把研发放在美国，主要是与美国的企业竞争，那么放在中国，就可以同中国或者亚洲的企业竞争市场。
其实从跨国公司的角度，它们都在不停地研发，因为竞争会不停地逼着它往前走，只能开发更高端的产品。跨国公司总会有一系列的办法，把自己的优势体现得淋漓尽致。
陈明哲：我本身对专注特别有感受，所以很赞同徐风云先生的观点。我觉得策略和战略，讲来讲去就是专注，执行，讲来讲去就是毅力。如果再加上勇敢，就更不得了了，他就有办法走出去。
小肥羊给我的感觉是，这家企业知进退。我们通常只知进，而不知退。其实我很担心，一些国内企业在不该出去的时候走出去。如果能够抵抗各种诱惑，这是很不容易的。包括徐风云先生提到，他们因为专注而放弃很多挣钱的机会。
再就是如何走国际化的问题，其实是有一定步骤的。首先是先走所谓文化同质性很高的区域。比如中亚，与中国的文化比较接近；然后再往所谓地缘比较远的区域，这样一步一步走下去。
刚才奚君武先生讲到和跨国公司竞争，这就是竞争的不对称性。道理很简单，从A 到B的距离，跟B 到A
的距离不一样，也就是说，甲公司把乙公司当主要竞争对手，但乙公司不一定把甲公司作为主要竞争对手。这就是让对手不太注意你的威胁性。
中国已经成为一个国际市场。要想成为一家全球化企业，海外扩张并非惟一途径，中国不仅是你本国的市场，也是培养你在国际市场竞争力的场所。
附文
对 话
王岱宗：传统文化在中国企业走向国际的时候，能够起到什么作用，应该起到什么作用？
陈明哲：我觉得中国文化要从几个层面来看，比如在西方有一个长期和短期问题。西方企业家说要考虑长期，我说长期是指多久，他说是两个季度、六个月。
再就是文化的特色。今天我们谈到产品文化、企业文化，还有国家文化。联想跟IBM 是个很有趣的现象，企业文化比国家文化更重要。怎么说呢？ IBM 和联想整合过程中，中美文化没有冲突，但是后来联想引进一批戴尔的高管，戴尔文化却和IBM 文化有了冲突，所以麻烦就出来了。
对 话
徐风云：我们国内的企业家最需要向国外的企业家学习什么？
陈明哲：互补的地方很多。西方企业家有个共同点是，他们重视分析能力。中国企业家的执行力比较强，回到文化、战略和执行这三个环节。如果中国企业要跳跃式前进，就要把西方的长处——完整的理论体系跟文化的优势、执行力结合在一起。
陈玮：我也有同感，中国CEO 跟西方CEO 相比，过于重直觉，而轻视搜集、分析和处理信息的能力。因为过去机会太多，靠拍脑袋就可以了，往往重于进攻，疏于防守。
动态竞争战略与“唯一”原则——专访美国弗吉尼亚大学达顿商学院终身讲座教授陈明哲博士
《商学院》 ，2006年11月10日，作者：康路
（引言）“《孙子兵法》对我的影响很大。我的很多思想是受其潜移默化的影响。许多人认为《孙子兵法》讲的只是战术操作的问题，实际上孙子讲的更重要的是战略。所有的思想总结起来就是：竞争是一个动态的过程。”
文/康路
由 全国MBA教育指导委员会主办、中国人民大学商学院承办的第三届《战略管理》教学研讨会上，在为来自全国55所MBA培养院校的90多位《战略管理》课程 教师进行的讲座尾声，陈明哲教授向所有人提出了这样两个问题：从明天开始-What are the three things that you will do differently?（你将用不同方法来做哪三件事？） What are the three different things that you will do?（你将做哪三件不同的事？)
从中我们也许不难看到陈教授对于推动变革的关注和努力。这个世界上永远不变的就是持续改变。“静止是相对的，运动是永恒的。”这其实是一个哲学范畴的思想，广泛适用于人类社会的各个领域，当然也包括商业活动。 似乎正因为此，动态竞争是显而易见的道理，但从传统的SWOT分析方法、波士顿四方格模型到迈克尔·波特的五种竞争力分析模型等，都是静态的分析方法。为什么众多的战略管理学者们都迟迟没有对动态竞争战略提出一种相对成熟的理论？
原因一定是多方面的，但很重要的一点是管理学的研究很难，因为许多管理中的要素很难量化，而动态竞争战略研究要求的不仅仅是量化难以量化的要素，而且包括这 些要素在变化中的互动规律。陈明哲教授用近10年的时间坚持不懈地研究和完善，成为提出动态竞争战略理论的第一人，这也使他成为世界管理学界成就最高的华人学者。
“竞争是一个动态的过程”
用一个简单的比喻来说明所谓的动态竞争战略，就是企业要思考：如果你只有一颗子弹，你准备打谁？对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你？你应该采用进攻策略(先动有什么优势first mover
advantage和劣势) 还是采用反击策略（跟进有什么优势和劣势），你的行为会给对手和你本身造成什么影响（获得短期优势，还是长期优势），而对手的反应又会给你造成什么影响（造成短期劣势，还是长期劣势）？你的行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响，而改变后的市场和竞争结构又会 对你将来的行为产生什么样的影响？
“传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手，而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己 原有的优势，建立新的优势。”陈明哲教授说。一个典型的例子是，Sony曾生产出一款录影机，原计划用于电视台的商业用途，录制时间为1小时。Sony的设计理念是一种“无固定时间”理念(time
shift)，你可以今天晚上录制，明天播出，提供时间自由和灵活的理念。结果产品满足需求，市场占有率最高时达80%。但随着好莱坞影视环境的崛起，录 影机从商业用逐步转变为家庭录制影片用。家庭通过设置和选择自己空闲的时间看喜欢的好莱坞影片成为新的理念。由于好莱坞的影片基本为近2小时，而SONY
的机器只有1个小时的录制时间，无法支持变化的理念。而这时竞争对手JVC的录影机录像容量为2小时左右，直接顺应和支持了这种理念，经过不长的时 间，JVC的市场占有率达到了80%。JVC和Sony在技术上没差别，关键是系统环境和理念变了。
所以，博弈论和行为科学是制订动态竞争战略过程中的必要方法。
动态中“万变不离其宗”
这 样看来，动态竞争战略似乎复杂至极，但陈明哲教授还有一个“唯一”原则(principle of “one”)，即生活或工作中，能够成就或帮助你的只有一个人或一件事，关键是找到这个“一”。在陈明哲教授的学术研究过程中，似乎也潜意识中运用了这一 原则。他在进行动态竞争战略理论的研究中，只选择了航空业作为他的主导研究对象。根据新闻媒体的报道，对两年内航空业内各家公司的经营策略及相互竞争进行
了跟踪。例如某一航空公司提出了新的经营策略，其竞争对手在两个月后做出何种反应等，都进行了一系列竞争过程的追踪记录和研究。
说起航空业，人们也许会想起一本书——《为什么我讨厌搭飞机？》(Why I Hate Flying?)。在这本近似散文体的书中，作者——著名管理学者明茨伯格，用近似黑色幽默的笔触讽刺挖苦航空公司及企业管理。从中我们也许不难看出，同 为深入的剖析和解读，但不同学者对同一领域有截然不同的视角与态度。陈教授从中提出了动态竞争战略理论，而明茨伯格似乎更像是为病人进行了手术而没有缝合伤口的医生。
将陈明哲教授的“唯一”原则推而广之，在经营战略上，一家公司尤其是处于创业阶段时，专注于一种产品、一个领域，并做精、做深，则更有可能成功，关键要选准聚焦的方向。
也 许是因为对中国传统文化中“教学相长”的理念有精深理解，陈明哲教授同时做到出色的学者和出色的教授的完美结合。陈明哲教授对每一位学生都非常用心。学生 们毕业时都会收到来自陈教授的一封信：“告诉我你们在今后工作中取得的每一点进步，它也许会成为我研究的一部分„„或许你现在还感受不到我所说的意思，但 未来的某一天你也许会想起„„”陈教授在每一封信里面还附上一个写有他的地址的空信封。
陈明哲教授在自己任教过的哥伦比亚大学商学院、宾 夕法尼亚大学沃顿商学院和弗吉尼亚大学达顿商学院都是最受欢迎的教授，而他的启发式教学的独到之处何在？“关键是提出好的问题让学生们来讨论和回答，这个 过程会使他们学到更多知识。”但是什么样的问题是好问题呢？陈明哲教授说：“比如在海尔的案例教学中，问‘海尔为什么成功？’和‘海尔面临哪些挑战？’会 让学生们学到完全不同的知识和思考方式。”显然后者对于学生们提升更有助益。无论研究还是教学，要做到两者兼顾并且都做到最好，其难度就像一名出色的运动 员同时是一名出色的教练一样，需要锲而不舍的执著精神，几十年如一日的厚积薄发。
（人物简介）
陈明哲教授
全球著名企业竞争战略专家，全美华人企业战略研究权威。现任美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授、国际管理学会总会战略管理部主席、顶级学术刊物《管理评论》副总编；曾任哥伦比亚大学商学院和宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授。他的著作颇丰，是第一位三获战略管理学会最佳论文奖和《管理评论》最佳论文奖的学 者。他还是全球华人企业战略研究领域的先锋。1997年，他创办了第一个从全球大中华视角研究华人企业的学术、咨询和培训机构“全球华人企业发展中心”。
数字与教授
● 早晨四点钟起床撰写论文。
● 第一位三次荣获国际战略管理学会最佳论文奖和《管理评论》最佳论文奖的学者。
● 曾经想成为一名记者的陈教授在初中时，每天阅读二十几种报刊。
● 研讨了诸子(共21“子”)中16位的全部著作，其中孙子前后读过7遍。
解读“动态竞争” 中国工商管理探寻企业可持续发展之路
2010-07-19 13:05:27 来源: 每经网
每经网7月19日上海电（每经记者 罗伦） “中国企业有5千年文明的历史，过去的民族企业有很宝贵的经验，所以我们思考一个问题，怎么把世界先进的管理经验和我们中国本土的经验有机结合起来，创造出适合中国特色的先进管理经验？这就是我们今天研究的课题，也是我们要致力于提高我们管理学水平，特别是把理论和实践相结合最重要的研究课题。”在2010复旦管理学国际论坛上，复旦管理学奖励基金会副理事长刘山在教授为中国工商企业该“如何寻找一条可持续的发展之路”抛砖引玉。
对此，作为本届管理学国际论坛主题演讲的嘉宾，国际管理学会主席(2012-2013)、美国维吉尼亚大学达顿商学院终身讲座教授、全球著名企业竞争战略专家陈明哲给出了一个回答：“动态竞争--中国企业持续发展的战略观”。
“相对”与“绝对”：动态竞争的中西方差异
“企业管理中‘三环’的关系，即指文化、战略和执行。我们思考一下怎么样把中西两方面的长处做一个融合。”陈明哲教授说。
陈明哲解释，中国人竞争观有很多，从“声东击西”一直到毛泽东讲的“敌进我退，敌退我追”，怎么样把这些观念变成理论来说明，就是中国的长处，‘文化’与‘执行’。但西方管理理论有非常完整的一个体系，所以，它的长处是在整个管理的体系。
作为动态竞争战略理论的创始人，陈明哲教授介绍了“动态竞争”的前沿战略观点，即中西方战略差异中的“动态”概念：“动态竞争不是像西方非常强势的理论，而是一种柔性的思维方式，这也是中西最大的区别。”
陈明哲表示，虽然动态竞争是名词，“动态”从经济的角度谈的是时间的改变，但他对“动态”的定义非常简单，就是“一个是攻击，一个是反击”。
陈明哲解释道，西方文化讲究的是“绝对性”，甚至包括民族。在竞争上，中国则讲究把企业在“两两之间”做比较，然后做竞争者的分析，这是相对性。竞争的优势是短暂和过渡的，任何企业通过应征行动所取得的优势都会跟着时间和被竞争者的感应取得。
陈明哲表示，中国企业应该思考，如何结合动态竞争的观点，跟传统的竞争思维来思考全球的战略布局与持续发展。用白话讲就是“一来一往”。
“打一拳还是打一拳加一脚”：动态竞争“三力分析法”的运用
“企业首先讲究‘对手’，然后去思考是否需要‘回击’，如果需要回击的话，是‘打一拳’还是‘打一拳加一脚’——这些东西事实上都可以转换成企业的战略思考议题与学术的研究来处理跟分析。”陈明哲表示。
陈明哲教授随即用一个“四方竞争图”的实例来阐述了上述观点。他说：“比如，这是一把吉列刮胡刀，还有电池，这是两个不同的企业。现在，吉列跑去购买了‘金霸王’，‘劲量’（均为电池品牌），这样一来，就造成了‘吉列’跟‘劲量’的竞争。”
“这就叫‘直捣黄龙，釜底抽薪’。”陈明哲说。
那么，在“打出了一拳”后，怎么样将竞争对手的“反击”降低到最低呢？
陈明哲说：“在这种情况下，你必须把自己放到对手的角度来看，什么样是‘反击’的障碍，就是防止竞争对手采取‘回击’的战略。随后，用‘三力分析法’来分析。”
所谓“三力分析法”，即包含了三个“力”。第一个是“洞察力”，第二个是“动力”，第三个是“能力”。
陈明哲解释，首先，除非竞争对手具有“洞察力”，洞察到你的“攻击行动”，否则他不会有反映。第二，除非他有“动机”，而且除非他有“能力”来为之。
“就是因为有竞争不对称性，从A到B的距离跟B到A的距离不一样，A看B这家公司，或者B看A这家公司，之间的看法也会不一样。比如说A把B当成主要对手，B不C当成主要对手。我们举一个最的简单例子，有一家公司叫做联邦快递，最主要的竞争对手大家以为是UPS，实际上（因为客户争夺）却是沃尔玛。这个所谓‘竞争不对手’观念，就是‘看不见，看不懂或者看不起’才会有的。”陈明哲进一步解释。
动态竞争：中国企业持续发展的战略观
“以‘动态性’与‘相对性’为终结，用‘三力分析’作为外围，最后在这些特性外面有不同的”步骤“加以支撑--这就是中国企业持续发展的战略观。”陈明哲总结道。
陈明哲称，中国企业应该运用文化的“三环”：第一，知道什么是“文化”，它是一种敏锐，是一种了解；第二，明白“战略”的成败在于专注；第三，知道什么叫“执行”，事实上就是坚持。
“如果说把动态竞争跟波特的竞争（西方管理理论）做比较，事实上有很多的不同。不管是一个静态一个动态也好，最重要是从我们中国企业可持续发展出发，一个是完全以西方科学的分析为主轴，另外一个则是融合中国哲学跟西方科学的整合方法。”陈明哲说。
陈明哲表示，动态竞争本质是追究内外平衡的整合，对外，要极大化与竞争对手间的不对称关系，使对手无法反应；对内，要极小化决策与行动间的执行差距，使自己保持对环境反应弹性。动态竞争讲来讲去，讲白了就是“人、我、合”。
此外，陈明哲还指出，所谓“三力”，不仅可以分析竞争者，也适用于顾客、投资者及合作伙伴的分析。
“竞争与合作，这就是中国人最厉害的一点。我们老祖宗留下来的一点动态竞争相关观念，也可以适用于动态合作以及产业链上下游厂商之间的关系探讨。因为西方讲两个东西对立的时候，是没有办法融合的，而中国讲的观念在这两极里面，阴中有阳，阳中有阴，本身是有融合的。中国企业应该比竞争对手早一步采取行动，取得一系列的暂时性优势，进而创造出持续发展的战略竞争优势。”
对于中国式动态竞争的精髓，陈明哲教授用一句话总结道：“君子务本，本立道生，惟精惟一，允执厥中。”
陈明哲：没有管理人才的储备，未来很不确定
2009年10月12日08:10 《市场总监》
生意场10月12日讯
中国的再崛起，会实现从一个以制造和出口为主的国家，变成以服务与制造混合的经济体。从长远来看，中美两国的企业很快将直接争夺相同的原料、资源、工作和人才。
攻读过MBA的人都知道各种分析竞争策略的理论，比如SWOT分析、波士顿四方格模型，还有迈克尔·波特的五种竞争力分析模型。不过，这都是静态的分析方法。然而实战永远不是真空实验室，战略管理学者必须提出某种成熟的动态竞争战略。
攻克这一难关的，竟然是一位华人。这位不为大众所知的学者，其实早已是国际管理学界响当当的人物。陈明哲教授用近10年时间，成为提出动态竞争战略理论的第一人。他是第一位三次获得国际战略管理学会最佳论文奖的学者，目前也是美国《管理学会评论》的副总编，800：1的录选比例使得这本刊物在商学院中的影响力无出其右。
目前，他的企业客户包括杜邦、摩根斯坦利、联邦快递、慕尼黑再保险公司等，他对企业的人才培训与咨询横跨欧洲、美洲和亚洲。11月他在北京短暂停留，劳斯莱斯公司的高级经理人专程从英国飞到中国参加他的培训，“只有这样，才能培养他们的全球视角”。 很难想象，这位在西洋学界打开一片天地的东方人，其实有着深厚的国学功底。气质儒雅的陈明哲，出生在台湾相对落后的台东地区，在离开台湾之前，他曾师从一位国学大师，用他的话说，“研讨了诸子(共21子)中16位的全部著作，其中《孙子兵法》前后读过7遍。”
1988年从美国马里兰大学博士毕业后，陈明哲先后任教哥伦比亚大学商学院、沃顿商学院、弗吉尼亚大学达顿商学院，在各个地方他都是最受学生欢迎的教授。
他也是研究华人企业战略管理的先锋。1997年在沃顿商学院任教时，他创办了西方第一个以华人企业为研究对象的“全球华人企业发展中心”。“我可能是美国最早注意到马云的人吧。”谈起10年前在沃顿商学院请马云来美国访问，他的眼睛却透露出“慧眼识英雄”的骄傲。
陈明哲之所以很少出现在大众媒体上，很可能是因为他的理论过于抽象。西方的社会学科都在向自然科学看齐，即便是管理学研究，也有各种模型和数学推导。而陈明哲专注的动态竞争战略，不仅仅是量化难以量化的要素，还包括这些要素在变化中的互动规律。
不过，严谨而抽象的西方思维并没有磨灭陈明哲的国学涵养。“管理从根本上是一门人文(humanity)学科，探讨的最终是人性。”陈明哲时常从抽象的理论穿梭到中国古代的文化典籍里。
10年时间，他见证了中国MBA教育的发展。1997年和2006年，陈明哲两度应国家教委MBA指导委员会邀请来中国大陆，在清华大学和中国人民大学，他培训的学员是中国MBA院校的管理学教授。
2001年，哈佛大学出版了他的著作《全球华人企业探微—世界企业经理引导》，《外交事务》推荐该书是“与中国人、中国企业的共事指南”。陈明哲相信，目前全世界范围的“中国热”，不过是中国在200年之后的“再崛起”。而在这个历史进程中，中国企业是否对文化、战略和执行问题足够关注，将是它们能否成就世界级企业的关键。
赢在中国，赢得世界记者：您曾在演讲中提到，美国对中国的崛起“无准备”，这个是指什么呢？
陈明哲：举几个例子吧。2001年7月，我从沃顿商学院转到弗吉尼亚达顿商学院时，接受过美国的《新闻周刊》、《福布斯》以及英国路透社记者采访。他们问我：海尔是哪里来的？他们不知道，海尔在南卡罗莱纳州已经建立了厂房，并占据了美国小冰箱市场30%的份额。2000年春天，进行完一场中国企业演讲后，台下有学者问我：“你是说，我们应该向那些经济落后的国家学习？”《哈佛商业评论》杂志向我约稿，指定主题是：中国市场是否注定要失败？这些都深刻反映了美国企业社会精英的一般想法。
美国商界已经习惯了单向思维，他们认为自己有全世界最好的商业模式，是全球最大、最繁荣的经济体，谈起全球化就应该是“唯美是从”的单向整合。而中国公司进步和发展太快，远远超过美国的预期。这种单向思维使得美国从上到下抵触中海油竞购尤尼科，这种思维延伸就是“沃尔玛悖论”：沃尔玛雇用上百万员工，零售额是美国60%以上，但是如果没有从中国进口的廉价商品，绝对不会有沃尔玛的巨额盈利。
记者：过去几年，有越来越多的中国企业在走向国际化。您认为中国企业应该采取什么样的战略？
陈明哲：国际化倒在其次，重要的是，改革开放以及加入WTO，使得中国市场本身已经变成最国际化的市场。加入WTO使中国成为世界上不同国家主要厂商从事竞争的唯一战场。国内的企业在国内做好，本身就是国际化成功的要素。国际化要先反过来固本，把国内市场做好，有了依托后再去了解国外竞争对手，利用本国市场培养企业的战略目标，这是最切合实际的做法。中国有句古话是“君子务本，本立道生”，就是这个意思。
成为全球企业、进行海外扩展并非绝对必要。在中国市场赢，就是在全球市场赢。中国企业应该思考如何利用本国市场去获取商业利益最大化。中国不仅是本国市场，也是可以孕育、培养你在国外市场竞争核心能力的场地、一个了解全球竞争对手的试验场。
记者：中国的“再崛起”，接下来会发生什么变化？
陈明哲：2020年，按照购买力平价标准，中国的GDP总值将与美国和欧洲持平，中国的中产阶级可能达到两亿人，超过美国和欧洲的中产阶级人数。中国的再崛起，会实现从一个以制造和出口为主的国家，变成以服务与制造混合的经济体。高盛推出的“金砖四国”(BRIC)中，在全球五百强的企业家人数，中国超过了巴西、俄罗斯和印度的总和。从长远来看，中美两国的企业很快将直接争夺相同的原料、资源、工作和人才。中国企业的知识管理、人才管理以及全球品牌的运营管理，将是决定海外扩张的关键要素。
不是家族企业，而是企业家族记者：您曾创立“全球华人企业发展中心”。在您看来，华人企业和西方企业的最大区别是什么？ 陈明哲：首先来说说东西方文化的差异。西方人彼此很独立，而中国人强调的是人和人之间的相互依存。父母和儿女是相互扶养，中国人讲究对偶嘛。
如何向西方人说明家对中国人的意义呢？这样我经常举一个例子，中国第一份毕业证有没有看过？那是1900年北京京师大学堂颁发的。这个人曾在北洋政府做过司法总管，你看这个证书，不光给他一人，还给他祖父、父亲，四代人。所以我跟西方人讲，一个人最大的智慧成就是你的学位，这是个人的。但中国不是这样，是属于四代人的。如果一个人的学历都可以跟家人分享，那还有什么不能分享？
我在书中讲，中国人的企业不是family business(家族企业)，而是business family(企业家族)。因为重点在家，而不是企业。大家都知道李嘉诚和李嘉诚家族，但有多少人知道和记黄埔是李嘉诚的企业呢？
记者：随着越来越多的家族企业上市，这种家族内传承的规律会被资本铁律踏破吗？
陈明哲：踏不破。你想想，台湾的企业，除了施振荣的宏，大部分还是家族嘛。香港也是一样，许多上市公司虽然也有治理制度，但那只是套一个壳子。最黄金的企业一定还是掌握在家族手里。新加坡也是如此。中国的民营企业、乡镇企业，不也是一代代交下去吗？中国企业就算要改革，也必须考虑文化因素。
华人企业和西方企业的最大区别，其实是经营权和产权没有分离。在华人公司，所谓的“皇亲国戚”会进入公司管理层。看一家华人企业，我们除了看外面的治理结构，还要看他里面的姻亲关系到底是什么。
总之，现在还没有证据显示，华人企业的产权和经营权会分离。东南亚、包括中国香港和中国台湾，怎么说也发展资本主义50年，有两三代人了，情况变化不大。
当然，也有些例外，比如香港的利丰，冯国经、冯国纶兄弟，他们比较中西合璧，但有些企业仍然是他们家族的，没有上市。上市当然会有所修正，但到什么程度，还不好说，可能时间还不够长。
记者：如果我们认可这种家族企业模式，它能和西方企业竞争吗？
陈明哲：对，我们首先认可这个事实，不要否认。我认为，还是可以竞争的。家族不家族无所谓，最大的问题，是专业经理人员有没有办法保留住。下一个阶段，中国企业和西方企业的竞争，应该是专业经理人的竞争。西方的管理制度、管理教育有100年的历史。中国第一个MBA教育是1984年，真正大发展是1994年之后。1997年，国家教委让我来，在清华花4天时间给全国的MBA管理教授培训。当时是54个人。而西方，比如美国，第一个管理教育是1881年，有那么长时间呢。
经理人队伍严重不足记者：您曾在1997年和2006年两次来中国培训中国的MBA，您觉得中国的人才储备这10年情况发展怎么样？
陈明哲：西方的管理教育很成熟，企业精英在商学院学习商业管理，他们都是经过严格、完整的专业训练培养出来的。而中国改革开放以来，企业是一路打出来的，边打边学，摸着石头过河。根据麦肯锡咨询公司预测，2010年中国需要7.5万名具有全球经验的顶级执行官，现在只有5000名，没有人才储备，未来是很不确定的。
记者：那中国企业在世界竞争中优势体现在什么地方呢？
陈明哲：中国企业的优势在于哲学，或者更广泛地说，是文化与执行。西方企业的优势在于缜密的管理理念，依仗的是执行官与经营团队完整的管理教育与训练。中国企业需要将中华文化优势与西方前沿战略观点结合，并将其系统应用与解决具体的管理问题。根据国人心态与做法统一步调，汲取中华传统文化的精华，提供舞台去开发西方企业难以模仿的持久优势与成功模式。全球市场的下一个主战场在中国，中国企业具有得天独厚的主场优势。进军海外之前，中国企业应当运用优势在国内建构主宰性的市场地位，这点在战略上具有重要性。
记者：中国和印度相比，企业在全球化中的劣势之一可能就是中国人的语言能力，您怎么看待语言因素对企业国际化的影响？
陈明哲：5年前我母亲来美国，我要给一个长辈写信，我在美国20年没怎么写中文，但是她讲我的中文进步很多。我认为，语言是思想的体现，尽管它很重要，但语言只是工具。语言是我们永远的短处，想明白这一点后，就不会有心理的负担。
联想收购IBM的PC业务后将公司总部放在纽约，很多人质疑杨元庆在美国的沟通能力，但是从战略管理角度看，更加重要的是企业经理人的全球视野和强化的思维训练。
陈明哲的动态竞争理论无论是迈克尔·波特教授的五力框架、传统的SWOT理论还是蓝海战略、定位理论，对企业和市场策略研究都是静态分析。而动态竞争理论认为，理解战略行为的中心就是研究市场和资源，陈明哲的《竞争者分析和公司间对抗》于1996年发表在美国《管理学会评论》上，被美国管理学会评选为当年最佳论文。这个战略观点根源于中国文化与哲学，对中国企业在国际市场竞争中发挥自己独特的优势。
①竞争是动态的。竞争者间的行动(攻击)与反应(反击)是竞争存在的主要方式。
②竞争是相对的，每一个竞争者对企业来说都是独特的，拥有其个别的特征与响应形态；对应比较企业与每一个竞争者之间的异同，为企业决策提供有价值的观点。
③竞争优势是短暂的、过渡性的：任一企业透过竞争行动所取得的优势，随着时间都将被竞争者的响应所抵消。
④成功企业总是比竞争者先一步采取一系列的行动，由此产生暂时性的优势；暂时性的优势累积起来，随着时间，将产生持久竞争优势。
⑤理想情况是利用破坏性的技术、新产品或程序、跳过直接竞争对手，从本质上改变竞争规则。中国企业应在本国市场积极与外国竞争对手抗衡，并且利用他们的经验与诀窍进行全球扩展。
⑥竞争反击，企业需要思考“反击障碍”，就是能够防止竞争者采取竞争响应的战略或组织因素。
⑦察觉-动机-能力(AMC)观点：除非你的竞争对手察觉你的行动和意图，除非竞争对手有动机反击，而且有能力反击，否则他不会采取竞争响应。
⑧企业的战略任务是尽可能地把竞争对手的注意力降到最低，或者尽可能地降低竞争对手的反击动机。如果两者都不可能，企业必须对竞争对手的反击有所准备，并且有能力去防御。
中国CEO年会:两全球顶级战略大师交锋成焦点
11月3日，中国主流财经媒体《经理人》杂志主办的“2007中国CEO年会”在北京昆仑饭店隆重举行，年会请来了“定位之父”、营销大师杰克?特劳特和动态竞争战略理论创始人、全球华人企业战略研究先锋陈明哲，两位世界顶级商业思想战略大师的交锋成焦点。
2007中国CEO年会以“变革商业模式，创新CEO思维”为主题，特劳特、陈明哲两位世界顶级商业思想战略大师与和几位国内著名企业家同台，就商业模式如何创新、全球化等热点话题进行直接对谈。
中国CEO年会现场
静态VS动态
杰克?特劳特是定位之父，他于1972年和里斯提出了定位观念，指借助持续、简单的信息在顾客心智立足，占据一个位置。比如沃尔沃代表“安全”，英特尔代表“微处理器”。然而，35年过去了，定位理论并没有特别新的突破，定位虽然是战略的核心之一，但由于当今动荡的市场和不断变化的科技，以致很多人认为定位太过静态而被抛弃。
特劳特不这么认为，他说：我最初之所以选择了定位这个词，是因为战略的字面含义是“针对敌人确立最有利的位置”，定位只能在外部竞争中找到，一旦在外部找到了能被顾客优先选择的差异化定位，它立即被引入到企业内部，从而成为企业一致性方向。
陈明哲是动态竞争战略理论创始人，动态竞争这个前沿的西方战略观点根源于中国文化与哲学，应该能帮助中国企业在国际市场竞争中发挥自己独特的优势。
陈明哲说，动态竞争将竞争视为，一是动态的，争者间的行动(攻击)与响应(反击)是竞争存在的主要方式；二是相对的，每一个竞争者对企业来说都是独特的，拥有其个别的特征与响应型态；对应比较企业与每一个竞争者之间的同异，可以为企业决策提供一个有价值的观点。
陈明哲指出，竞争优势是短暂的、过渡性的，任一企业透过竞争行动所取得的优势，随着时间都将被竞争者的响应所抵消，中国企业应该结合动态竞争观点与传统竞争智能来进行战略思考并从事全球扩展。
老办法VS新策略
关于如何建立品牌，专门研究品牌的公司都形成了许多独特的做法，有了许多突破。
但在特劳特看来，打造品牌还是建立在定位基础之上的，可以按照四个步骤来运作：第一步是分析行业环境，要切合行业环境才行；第二步是寻找区隔概念，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来；第三步是找到支持点，任何一个区隔概念，都必须有据可依，消费者需要你证明给他看；第四步是传播与应用，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。
特劳特提醒说，最后别忘了钱，在建立定位的过程中，仅有一个好的区隔概念远远不够，你必须要有足够的财力把概念植入消费者心智。今日营销是一场在心智展开的比赛，进入心智需要有钱，保住江山需要的还是钱。
陈明哲则认为，对中国企业而言，打造全球品牌需要一种有别于传统的全新思维方式。
陈明哲说，在全球100强品牌中，美国有51个,日本有8个,韩国也有3个，而中国是0，没入榜，一个品牌的建立需要时间和大量的投入，并且很少有立竿见影的回报。
陈明哲指出中国企业要想更快和更有效的克服品牌全球化的障碍，就要发挥主场优势：全球市场的下一个主战场是中国，在进军海外之前，中国企业应当运用优势在国内建构主宰性的市场地位，这一点具有战略上的重要性。
陈明哲说，作为全球竞争中的后来者，中国企业需要将中华文化优势与西方前沿战略观点结合，并将其系统应用于解决具体的管理问题，“汲取中华传统文化的精华，并且提供一个舞台去开发出西方企业难以模仿的持久优势与成功模式。”
企业所有的竞争优势都是短暂的
在2007中国CEO年会上，商业巨星联袂，其中两位世界顶级商业思想战略大师杰克?特劳特和陈明哲成为当天年会上的两大突出亮点和明星。他们不仅是与会各大媒体争相采访的对象，也是各与会企业家和CEO们寻求商业战略智慧激荡的难得“对手”。
《经理人》杂志社社长、《CEO决策》出版人于绍文接受采访时说：“中国的CEO正深陷大变局的漩涡中！在剧变之下，企业所有的竞争优势都是短暂的。如果固守过去，就等于毁灭！因此，除了果断进行战略体系创新和升级，中国CEO已别无选择！CEO主动迎接挑战——战略升级，突破自己，必须从思想力的升级开始。中国CEO年会是中国CEO的圈子。在自己人的圈子里，常有意外收获！”
另据主办方介绍，今年举办的是首届中国CEO年会，以后将每年举办一次，并将它打造成一个顶级的年会品牌。
陈明哲：中国企业全球扩展应以文化双融为根基
2011年06月18日 18:19 来源：中国新闻网
中新网广州6月18日电 (方琼玟 郭军)美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授，国际管理学会候任主席陈明哲18日在广州中山大学国际商务论坛上指出，中国企业需考虑如何将自身文化与执行优势跟前沿的战略观点相结合，以“文化双融”的精神为根基，在全球竞争中跃进、持续发展。
出身于台湾的陈明哲曾先后任教哥伦比亚大学商学院和宾夕法尼亚大学华顿商学院，是全球著名企业竞争战略专家，华人企业战略研究权威。
陈明哲表示，中国企业过去一、二十年的快速成长，在国际间已具有动见观瞻、举足轻重的地位，甚至成为金融风暴后全球经济的新引擎。面对全球竞争的新态势，中国企业需要建立一个以“动态竞争”为核心的战略观点及“文化双融”为底蕴的管理思维。
“今日的世界正处于从‘西方领导东方’转换为‘西方与东方相遇’的过渡时期，东西方在企业实务上各有强、弱项，企业领导人的使命是找到能够妥适地运用两种文化精华的思维和做法。”陈明哲说，“‘文化双融’追求企业个体与社会个体的全方位卓越，它的关键在于取长补短，既要私利也要公益，既争一时更争千秋。”
他表示，不同文化之间的相似性往往比差异性还多，从全球化的角度，我们都必须理解并尊重彼此的文化和传统。“历史上‘文化双融’的例子比比皆是，如美国的林肯电气公司，美国人看它是地道的资本主义实践者，中国人却认为它实行的是社会主义。”
陈明哲认为，受到中国再崛起及全球金融危机的影响，中国本土已经成为一个全球化的国际市场，也是全球跨国企业的兵家必争之地。“中国企业拥有地利和主场优势，在没有充分准备之前，不见得要马上大动作进入海外市场，去面对众多强劲的竞争对手。中国企业应该根据区域性差异，采取不同的竞争战略，创造竞争的不对称性，沉潜待动，制敌于先。赢在中国市场就是赢在全球市场！”完
战略管理大师陈明哲(之一）：战略国际化、专注与创新
2011-06-25
中国本身已经成为一个国际市场 陈明哲指出,就再崛起来说,中国本身已经成为一个国际市场。
一是加入WTO之后,中国已经成为世界上不同国家之主要厂商从事竞争的唯一战场。
二是中国现在是世界上第四大经济体,十年内将成为第二大经济体。处在全球最大市场中的中国企业,为何追随别人进入已经有许多根基稳固之竞争者、但规模却比较小的海外市场?
陈明哲劝告中国企业家:要成为一家全球企业,海外扩展并非绝对必要,在中国市场赢,就是在全球市场赢!
他说,中国企业为什么不利用本国市场去获取最大的商业利益?中国不仅是你的本国市场,也是一个可以孕育、培养你在国外市场竞争之核心能力的场地,一个了解你的全球竞争对手的试验场。
专注很重要
“现在有些企业在国内已做得相当好,下一步是怎么在国外市场打开一条路,但并不一定仅仅是指产品销售到国外,还包括在国内和国外市场上都有比较好的公司竞争能力。一般认为国际级企业一定要往外去扩张,其实不一定,完全可以很好地立足本土,又能放眼世界。”陈明哲博士接受采访时说。
针对国内家族企业问题,他认为:“华人企业不管是不是家族企业,企业都有家族化倾 向,包括对家人、同乡、熟人的照顾,家族的一些观念很自然地带到了企业中。这在某方面来讲$蛮好的,人与人之间的关系近一点,不像西方企业,人与人没关 系。我是觉得很多东西要从两方面来看,好处也是坏处,坏处也是好处。欧美的家族企业目前最大的特点就是家族慢慢从管理层淡出,扮演投资者角色;很多专业管 理人才进入高层。而且,中西对‘家’有不同的文化定义,在经营上也会有不同。”
他还指出:“要成为世界级企业,我认为专注很重要,目标要非常明确,专注于某一市场或某一领域;
规模要适中,太小不行,太大也有负担;经营权要能独立,有长期、短期想法。”同时,“一个企业要壮大,必须要有很大的、成熟的国内市场,还必须有很强的竞 争能力。西方企业已经发展了一二百年,华人企业某种程度上是处于相对弱势。但弱势有弱势的做法,强势有强势的做法。因此,中国企业家不应当仅仅把国内市场 当做国内市场,中国市场已经够大了。在这么大的市场上如果表现好的话,那么在国际上自然有很好的表现。华人企业完全有重新定义游戏规则的潜力。”
创新是中国企业必由之路
当越来越多的中国企业投身国际竞争的大舞台,当全球化的大潮几乎涌到每一家中国企业的脚下,我们的企业在未来竞争中致胜的关键因素是什么?毫无疑问,就是创新!
在2007中国CEO年会上,《经理人》杂志也同时发布了“中国最具创新力公司30强”,华为公司的创新力指数高达117.62排在首位。
企业的生命力就源于其创新力,一个没有创新力的企业,很难在未来的市场竞争中立足。自主创新的能力,是中国企业与国际强敌同台竞技的惟一法宝。
《经理人》杂志总编辑杨俊杰说:“对于中国企业来说,国际化的含义其实已经演变为两层,一是国内市场的竞争已经国际化,二是我们必须走进国际市场。本土市场是我们的根本,我们的起点,而国际市场是基业长青之路,虽然路程漫长而痛苦。”
杨俊杰指出,此次入选《经理人》“中国最具创新力公司”的30家企业,皆是中国企业创新精神的极力倡导者和身体力行者,是21世纪中国各行各业优秀企业的 典型代表。它们是技术创新的明星和管理创新的典范;它们是各个行业的大师和领先者;在此次入选《经理人》“中国最具创新力公司”的30家企业,皆是中国企 业创新精神的极力倡导者和身体力行者,是21世纪中国各行各业优秀企业的典型代表。它们是技术创新的明星和管理创新的典范;它们是各个行业的大师和领先 者;在创新文化的浸润下,创新精神已经成为它们的DNA,奠定了企业优良的成长性和光明的发展前景。
相互学习与模仿：动态竞争视角下的组织间竞争
引言 在市场营销等企业管理的研究领域中，组织间的关系研究多是研究上下游企业间的纵向性关系，忽略了企业与其竞争对手间的横向性关系，即组织间的竞争性关系。值得注意的是，作为管理学院学术研究的理论与方法论的基础与来源之一，组织管理学派近年来开始重视这一领域。
本文涉及到对下列理论整合的可能性的尝试：
1． 组织间的竞争性关系。长期以来，组织间竞争关系一直以来都被组织间关系研究所忽视，其原因可归结为该研究从本质上强调合作和传递，而忽略竞争和阻隔。但我们无法回避竞争关系在组织间关系中的作用与表现，而且对组织间关系研究中的众多问题均具有影响。重新纳入竞争关系的考虑有可能解释一些研究发现中的相互矛盾。
2． 产业及企业的生态结构。如，产业、产品及组织的生命周期及其发展阶段、产品市场内涵以及产品差异化的可能变化、产业内组织间的态势与关系性质演变的可能性、产业及组织惯习对组织间关系变革的影响，等等。
3． 企 业营销战略及其整体战略的形成及其变化趋势。考虑到产业及其产业内组织间关系在特定时期内呈现为一个相对稳定的状态，则企业营销战略及其总体战略便体现为 单个或多个组织试图改变这种状态的企图。进一步地，如果要考察这种企图作用的方向、大小与效果，则导入动态竞争理论显得非常必要。
4． 在动态竞争中，采用组织间学习和模仿的研究方法，有助于我们观察与判断，导致产业内组织间关系变化的双方或多方的互动机制及由此而产生的战略的合理性，甚至有可能对产业演化的趋势做出预测。
本文将通过对中国液态奶产业及其市场竞争的演化过程的分析，论证组织间竞争关系对产业良性化趋势的影响与作用。
一、理论背景
1. 动态竞争
西方国家有关动态竞争(Competitive Dynamics)的研究始于80年代初，是90年代以来战略管理学界最重要、讨论最热烈的问题之一(Baum & Korn, 1999)，其最大特征是：研究的对象是企业具体实施的竞争行为，主要探讨企业竞争行为之间的互动关系与规律。这种研究理念的基础是企业的战略和所采取的行为是动态的，企业所发动的竞争行为会引起其他参与竞争的企业的一系列回应行为，以陈明哲(Chen et al.,
1992)等的研究为代表。最初把动态竞争这一概念引入国内的是蓝海林教授（蓝海林、黄志锋，2001）。
动态竞争研究的基点是企业的具体行为或者说竞争行动，研究的角度主要有：单个企业的竞争行为特征、两个企业间的双边竞争行为特征及其规律以及产业环境对企业进攻与回应影响等，其中企业间的双边行为特征及其规律是研究者关注的主要问题，因为这是动态竞争的关键问题。
(1) 竞争行动
竞争行动是企业为了获得或保持竞争优势而实施的企业行为(Chen et al., 1992)，大致有先动者、跟随者、后动者三类(谢洪明等，2003)， 实际上跟随者也可以归入后动者这一类。采取第一竞争行动的企业一般要拥有能够在新市场或新技术方面进行冒险、探索的资源和能力。一般来说，先动者要有足够 的资金来进行产品创新、市场开拓、广告宣传和进一步的研发，只有通过这些行动先动者才能获得竞争优势。先动者的行动基础是：(1)在竞争对手回应之前能够收到客观回报；(2)能够获得顾客的忠诚，并以此建立阻止竞争对手进入的障碍；(3)优势是否持久取决于模仿的困难程度。跟随者是首先对先动者采取反应行动的企业，一般来说跟随者往往会模仿先动者，对跟随者来说反击的速度决定于其对成功与否的判断，企业会在采取回应前评价顾客的反应(McGrath, Chen, MacMillan,1998)。快速的跟随者也能够夺取部分初始顾客并且建立品牌忠诚度，而且可以避免某些原创者的某些风险。但前提条件是须具备模仿能力。
竞争行动的另一个性质是战略与战术(Chen et al., 1992)。 战略性行动关注较长远的问题，是长期的、影响整体利益的决策，主要指设备引进、并购、战略联盟、推出重要的新产品或服务等。战略性行动往往需要大量的资 源，特别是在固定资产方面进行大量投资，还需要对组织与环境之间的关系进行重新定位，在业务界定方面进行重大改革，对组织结构进行重组等等(Chen et al., 1992)。战略性行动的结果往往会给企业带来根本性的变革，但是经常在短时间内无法体现出来，因此竞争者一般比较不愿意采取回应，除非不确定性已经被消除。而且，对战略性行动的回应相对较慢，因为竞争对手需要一段时间来对资源进行重新分配和对组织结构进行重组。 相对于战略性行动而言，战术性行动更关注短期目标，是短期驱动的、影响局部利益的决策，主要指价格波动、广告、增加产品品种、服务调整等。执行战术行动只需要中低层管理人员做出常规的变化，需要动用的资源也相对较少，只需要在程序上进行适当的修改，而不必进行结构性重组(Chen et al., 1992)。其特征是：(1)在较小的范围内调整策略；(2)相对容易实施；(3)相 对容易返回。由于战术性行为的效果在非常短的时间内就可以得到体现，而且竞争对手对于战术性行为更熟悉，他们知道应该如何做出回应行为。而且，战术性行为 面对的不确定性相对较低，而且需要动用的资源相对较少和要求较低，使得竞争对手能够更有可能、更好、更快地做出回应。研究表明，企业往往使用更多的是战术 性行动而不是战略性行动，而且所遭到的反击也更多的是战术性的。
(2) 竞争是一个动态的互动过程
研究竞争行动和回应行为非常重要，因为竞争行为实在这一层面发生的(Chen et al., 1992)，并且只有在这一层面才能最好地体现出战略与竞争的动态本质以及企业之间的相互依存的特点。如果将企业间的竞争行为按照时间先后进行排列，这些行动之间应该存在一定的规律。例如，Miller & Chen (1994)等认为，市场是企业间各种互动行为所形成的社会结构，因此，企业密切关注与其相关企业的竞争行动，并以此来决定自己的行为。波特(1980)也指出：“竞争的显著特征就是，企业是相互影响的——一个企业竞争行动的结果依赖于另一个企业的反应”。因此，研究企业间的竞争，就要研究企业日常竞争行动中的两个基本方面：“进攻”(Action或者Attack)与“回应”(Response或者Retaliation)。所谓进攻就是指由一个企业发动的特定的可发觉的竞争行动，例如推出一种新产品、进入一个新的市场、降低产品价格等，这类行动的结果是获得竞争对手的市场份额、减少竞争对手的预期收益或者降低对手的市场地位(Chen &
Hambrick, 1995；Chen & MacMillan, 1992)。同样地，回应或者反击是指为一种明确的可察觉的对抗手段，这类行为用来抵御或改善本企业在其所处行业中的市场份额或地位(Chen, 1996)。
企 业为了在市场中获得短暂的竞争优势或者消除暂时的竞争劣势，经常会面临进攻与回应等对抗性竞争的问题。企业的竞争行动取决于对其他直接竞争对手的实际行动 的观察。所以，对于竞争互动的研究不仅研究单个企业层面的竞争行为，并且还探讨进攻与回应双边行为，以揭示企业间竞争的交互的、动态的本质。
(3) 进攻和回应行为是企业获取短暂竞争优势的重要手段
企 业通过采取一系列的进攻和反击行为来建立或者保持竞争优势，抑或是消除竞争劣势。市场集中度越高，竞争行为就越表现出动态的特征，先动优势和创新就越成为 企业获得利润的重要手段，竞争对手在进攻和回应过程中所表现出来的行为将成为影响企业竞争优势的重要因素。例如，波特指出，任何竞争行动的有效性都与对手 的反击速度之间存在相关的关系。如果对手不进行反击或者反击速度较慢，那么，发动进攻企业的预期目标就容易实现。熊彼特也认为，市场就像一个战场，竞争者 通过采取特定的进攻行动，推陈出新。企业如果能够成功地抓住机会，就可能获得独占市场的高额利润或者先动的优势。虽然这时会有企业模仿他们的行动，但是， 模仿是需要一定时间的，企业即使仅仅充分利用了这段时间也可能收获颇丰。也因为企业的进攻行动会遇到模仿者，所以，并不是所有企业的行动都会收到预期的效
果。
(4) 动态竞争的特点
首先，动态竞争是高强度和高速度的竞争，每一个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动(Strategic Interact ions)明 显加快；其次，任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败；第三，任何竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的；第四，竞争战略的有效性不仅 取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势；最后，在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要应对以下四个领域的竞争有直接 贡献：①成本与质量；②时间和专有技术；③建立进入障碍；④规模优势。但在动态竞争条件下；上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。
(5) 动态竞争条件下的战略思维模式
以 前战略思维的基本出发点就是扬长避短，而且认为企业的长处可以作为竞争的优势而加以长期保持。在动态竞争条件下，竞争的优势都是暂时性的，所有的竞争优势 都会受到侵蚀。所以在动态竞争条件下，竞争的优势虽然也要保持，但更重要的是及时地通过创造新优，削弱对手的竞争优势，或者通过改变竞争领域或规则，使竞 争对手的优势过时。
以往企业去制定战略的另一个出发点就是以自己的竞争优势打击对手的弱点。这种观点只有在竞争对手没有学习能力或竞争互动只有一次的情况下才是正确的。
2. 组织间学习和模仿
(1) 组织间学习
一些学者认为，知识是企业最重要的战略资源，并且在此基础上正在形成一种基于知识的理论(Grant,
1996；Spender, 1996)。 从管理实践的角度来看，如何获得新知识正成为组织管理的首要任务之一。组织获得知识的途径有多种，可以通过企业内部学习获得知识，也可以通过企业外部学习 获得知识。面对快速多变的竞争环境，企业除了从内部挖掘新的知识以外，还要能够从外部获得新的知识，特别是从竞争对手那里学习新的知识。当主要竞争对手推 出一项新的产品或者服务时，并且这种产品或者服务很快获得了消费者的认可，并迅速占领了大量的市场份额，那么企业就应该向竞争对手学习，寻求解决办法重新
夺回失去的市场份额。我们认为，竞争对手之间的这种相互的组织间学习并不一定会导致恶性竞争，但却是导致良性竞争所必需的，因为这不仅有助于行业的健康成 长，也有助于各竞争对手各自消除自身的弱点和劣势，帮助大家共同健康成长。
(2) 组织间模仿
对于实践和组织结构的组织间模仿在很多组织行为理论中都占据了非常重要的位置。例如，组织学习理论认为组织复制其他组织的行为和模式，让其他组织承担实验和发掘所产生的成本(Dutton & Freedman,
1985；Levitt & March, 1988；Lant & Mezias, 1990)。战略选择理论认为模仿可以是对竞争对手的活动的战略回应，因为与产品开发相关的风险已经由先动者承担，使得次动者获得了优势(Lieberman &
Montgomery, 1988)。制度化理论则认为企业复制其他组织所采用的做法和模式可以使其获得“合法性(legitimacy)”(DiMaggio & Powell, 1983)。
组织间模仿的重要性不言而喻，但是组织间模仿通过何种形式进行呢？Haunschild & Miner (1997)指出了三种模式的组织间模仿：基于频次的模仿(Frequency-based imitation)、基于特征的模仿(Trait-based imitation)和基于结果的模仿(Outcome-based imitation)。 第一种模仿是指模仿那些被大量其他组织所采用的做法；第二种模仿是指模仿那些具有一定特征的做法，这些特征一般是使得采用这些做法的企业规模比较大或者获 得了成功；第三种模仿是指通过观察采用了某一做法或者组织结构的企业所取得的结果来决定是否也采用这一做法或者组织结构。企业在竞争过程中并不局限于其中 任何一种模仿，而是三种模仿方式都会采用，只是针对不同的竞争对手和决策采用不同的模仿方式。
二、命题的提出
经过对中国液态奶产业竞争的初步研究，我们有如下命题：
总命题：中国液态奶产业经历了四个发展阶段，目前处于由于“超级女声”而引发的重新洗牌阶段，该产业竞争态势及其变化使其迅速进入到良性化的产业竞争阶段。
其中，蒙牛是导致中国液态奶产业进入良性竞争的主导者，他所倡导的产品差异化的营销战略有效地激发了市场需求，扩展了市场规模，从而使自己位居行业的第二位（2004年）。 由于蒙牛将“利乐枕”作为一个强有力的差异化利器，伊利与光明被迫重新调整自己的营销与总体战略，采用点对点的动态竞争方式，其结果是中国液态奶产业的市 场需求与规模急剧扩张。但蒙牛借助“超级女声”，使酸奶产品的内涵由“健康饮品”变为“休闲饮品”，市场需求与规模再一次扩张，这迫使伊利和光明做出回 应，并企图寻求比“点对点“更有效的主动进攻武器。与此相对应，中小型液态奶供应商受到极大的挤压，纷纷向三大巨头靠拢；渠道商和伪劣假冒者无法再施展出 扰乱市场的种种行为，被迫走向规范化或推出；同时三大巨头各自内部对组织变革的要求应因而生，消除各自内部相应的障碍也成为迟早会发生的事件。至此，中国 液态奶产业的良性化状态终于大功告成。
我们的分命题如下：
1． 仅仅是出于对产业的垄断化追求，并非是产业竞争良性化趋势的充分条件。
在 蒙牛作为一个强势竞争对手出现之前，伊利和光明已经完成了对各自资源的整合，开始向全国性的市场扩张，其战略意在“做大”，其目的在于垄断，其营销策略为 向消费者灌输各自的品牌理念。但如果不在产品市场的内涵有所突破，则市场需求和规模的扩张、外资的干预以及渠道商、伪劣假冒者和中小厂商的扰乱等问题难以 消除。
2． 实现产业竞争良性化的关键在于，差异化产品的出现以及差异化竞争的出现。
蒙牛以“market-maker（市 场创造者）”的身份出现，即采用“利乐枕”为市场差异化的利器，创造了一个新的巨大的需求空间，从而撕开了伊利和光明的战线，蒙牛成为“利乐枕”产品市场 的老大。这迫使两大巨头应战。其营销策略具体表现为，两大家开始重视“利乐枕”市场，展开销售攻势；同时对原有各自的产品市场采取深化的营销策略，以稳住 市场，确保市场份额不会进一步流失。
3． 互相学习、互相模仿成为2003-2004年间三大家主要的竞争手段，产业的第一轮良性竞争状态形成。
由于“利乐枕”展开竞争的后果演变为，三大家对销售终端尤其是产品的铺货率的极端重视，这样“点对点”的动态化竞争势态形成。在2003-2004年间，三大家均采取“你方唱罢我登台”的营销策略，主要体现为一轮接着一轮的促销攻势，这促使了市场需求与规模的扩张，是为中国液态奶产业的第一轮良性竞争。
4．“超级女声”是新的一轮的产品差异化战略，导致了组织间竞争关系的重新洗牌。
“超级女声”是蒙牛在2005年 向前两年的竞争均势发起有力攻击的重大事件。蒙牛酸奶与具有轰动全国效应的娱乐性电视节目相结合，产生了一个新的营销战略：即酸奶产品市场的内涵从日消费 量相对有限的“健康饮品“变为日消费量猛增的“休闲饮品”。它既给消费者尤其是年轻的消费者留下了一个“丰富的娱乐性想象空间”，也使蒙牛在酸奶市场上的 地位急剧上升，其余两大家显然又在竞争中失去了主动权。
5．组织间的互相学习与模仿不仅仅限于“点对点”的竞争，“点对点“竞争也不应是动态竞争的主要体现。如果产品市场存在着促使新的细分市场出现的可能性，那么良性产业竞争的标志在于，处于组织间竞争性关系的某一方能否将这个细分市场做到足够大，而对手又能够及时地给与还击。
如 果今后伊利或者光明可以从与蒙牛的竞争中吸取教训，那么下一轮掌握竞争主动权的也许不一定就是蒙牛。退一步说，如果伊利和光明可以做到，即便是蒙牛先出 手，他们也能及时地给予反击，则中国液态奶产业中组织间相互学习与模仿会导致出一种非常理想的、持续性的良性竞争状态。但如果伊利和光明仍然处于被动的状 态，不断地被迫接招，则良性产业竞争不会持续很久，蒙牛会处于一个“高处不胜寒“的状态，其特有的创造市场的能力也会下降。
三、案例的分析
1. 我国乳品业发展概况
新中国成立以来，我国乳品业发展经历了三个时期：制约发展时期、高速增长时期和结构调整时期。高速增长时期始于改革开放的1978年。由于实行国营、集体、个体多种所有制形式进行奶牛饲养和乳制品加工，大大解放和发展了生产力。在奶牛饲养方面，积极鼓励和扶持农民个体养牛，个体养牛迅速增加，个体饲养奶牛的增加带动了奶牛的饲养和牛奶产量的迅速提高。
在 乳品加工方面，一方面国家和地方财政积极投入；另一方面，大量吸引外资，接受国际奶类项目无偿援助，兴办外商独资、合资企业。同时大量引进国外先进技术、 设备和管理经验，促进我国奶业的技术改造、新产品开发、产品质量和营销管理水平的提高。使我国牛奶及乳制品在增加产量的同时，产品的品种增多，质量也得到 明显改善。
1993年 以来，国内奶牛生产和乳品加工能力的增长速度逐步高于消费增长速度，加上近年来市场需求不旺，一些地方陆续出现乳制品主要是奶粉积压滞销，鲜奶消费量增长 缓慢，部分乳品加工厂陷入困境，乳制品生产与消费的矛盾日益突出。这种表面的需求不足、市场疲软和奶业波动隐含着奶业经济系统中深层次的矛盾，这种矛盾实 质上是计划经济观念和市场经济现实，传统经营理念和现代消费趋势的矛盾。
长期以来我国乳制品基本是老三样：奶粉、鲜奶和酸奶。市场需求多样化与产品供给的同质化矛盾日渐突出。中国乳业已成为全球食品工业中增长最快的热点行业。由于市场的拉动，我国乳业近几年来一直处于高速发展的状态。到2004年，我国奶类总产量达到2368万吨，比1995年增长了2.5倍。与1995年相比，全国乳制品产量达949万吨，增长了8倍，其中液体乳产量增长了14.4倍；乳制品工业总产值达663亿元，增长了7.5倍；城镇居民家庭人均乳制品消费支出达124.7元，与1995年相比增长了3倍。 当前市场上销售的液态奶主要有巴氏杀菌奶和UHT奶（包括利乐砖和利乐枕）。其中利乐枕是蒙牛乳业初期的一个差异化产品，也就是因为这一产品将中国的液态奶行业推向了一个新的发展阶段，快速刺激了市场的扩大，其中35％的市场很快被利乐枕占据，并且这一比例还在不断扩大。
2. 液态奶行业发展情况及主要企业的竞争策略分析
通 过研究，我们发现到目前为止，液态奶行业的发展可以概括为四个阶段：资源整合阶段、利乐枕阶段、多点竞争阶段以及“超女”阶段。在第一阶段，在液态奶行业 扮演重要作用的企业主要有伊利集团和上海光明乳品，他们主要围绕区域性扩张进行资源整合；在第二阶段，蒙牛横空出世，推出了利乐枕产品这一差异化产品，不 仅使得蒙牛集团迅速挤入液态奶行业的前三甲，还刺激了消费者的购买需求，使得整个液态奶的市场迅速扩大，整个液态奶行业的发展进入一个高速发展的新阶段； 在第三阶段，面对蒙牛迅猛的发展势头，伊利和光明不得不想方设法从蒙牛手中夺回在第二阶段失去的部分市场份额，于是，两大巨头不仅同样推出了利乐枕产品， 还开始进入不同的区域性市场，开始进行相互牵制的多点竞争；在第四阶段，蒙牛意识到利乐枕产品市场已经趋于饱和，为了进一步发展，必须寻找新的增长点，要 么推出新产品，要么对产品概念进行新的诠释。于是，就有了轰动整个中国的“蒙牛酸酸乳杯超级女声”大赛。通过与这一全国性的娱乐节目相结合，蒙牛将酸奶产 品进行了一种全新的诠释，使得消费者认为酸奶产品已经不仅仅是健康产品，而且可以作为像可口可乐一样“想喝就喝”的休闲饮品。这样，不仅是整个酸奶产品的 市场迅速扩大，而且蒙牛在酸奶市场上的地位也迅速上升，并且可以说掌握了竞争的主动权。
纵观整个中国乳品行业的发展，我们可以发现1996年可以说是中国乳业发展的分水岭。经过1995年的调整期后，中国乳品市场进入了一个快速而持续的增长期：1995～2000年，以奶粉为主的乳制品产量年均增长率达到11.5％；1996～2000年，液态奶产量的年均增长率达到47.3％。这一期间，伴随中国乳品市场容量的扩张，呈现出四个显著特征：一是各乳品企业加紧奶源基地的建设，掀起新一轮“圈地”热潮；二是产品结构大调整，主流产品由奶粉转为液态奶；三是大型企业的市场地位进一步加强，市场份额愈来愈集中于几个大型乳品企业，市场集中度逐年提高；四是企业间联合与兼并愈演愈烈，这促进了资源配置合理化，提高了优势企业与强势品牌在全国市场的影响力。
在1996年到2000年间，我国乳品业呈现突破性的发展，各乳品企业逐渐意识到资源是制约企业进一步发展壮大的主要因素。乳品企业都知道，抢占源头至关重要，掌控上游资源，将决定企业发展的主导权。争夺奶源地，已迫在眉睫。正如业内人士说的一样，“得奶源者得天下”。如是，在各大企业之间开展了一场以争夺奶源为主要目的的“圈地热”。
我 国乳品企业的扩张战略主要有“跑马圈地”、“奶牛下乡、牛奶进城”、“北奶南调”等各种战略。伊利实业集团股份有限公司等企业实施的是“跑马圈地”战略； 石家庄三鹿乳业集团实施的“奶牛下乡、牛奶进城”战略；而上海光明乳业股份有限公司实施的“北奶南调”战略。内蒙古伊利实业集团股份有限公司奶源基地分布 在东北、华北等大部分地区，形成了呼（呼和浩特）包（包头）、东北和京津唐三大奶源区；光明的口号是用全国的资源做全国的市场，早在1996年，光明乳业就在内蒙古呼伦贝尔和黑龙江富裕县等地，通过合资建厂的方式进行奶源基地的全国性布局，提出在光明原有20万吨奶源的基础上，在中国北方地区再建20万吨奶源基地。至2001年底，这一布局基本完成，上海光明当年全年生奶收购总量达到45万吨。伊利在黑龙江省三大奶资源县之一的大庆杜尔伯特县组建杜尔伯特伊利乳业有限责任公司，日收鲜奶量已达100吨以上，奶粉年生产能力将达到6000吨。
在 蒙牛还没有诞生之前，伊利和光明对资源的争夺主要是为了做“大”，或者更准确地说是把企业做大，而不是把市场做大。这种把企业做大的思想在很大程度上限制 了他们自身的发展，并且使得它们之间的竞争趋向于恶性竞争，一旦市场饱和，他们将可能不得不通过价格战来争夺市场。所以，我们认为他们忽视了市场成长对对 企业生存和发展的重要性。相对来说，市场扩大导致企业进一步壮大比通过壮大企业来推动市场增长更有效率。出于占据市场垄断地位的追求，伊利和光明使出了浑 身解数，虽然都各自在的区域市场处于领先地位，但其进一步成长却受到了外资厂商和其他中小乳品企业的限制。
1999年3月，蒙牛诞生在蒙古大草原，在一间租用的民宅里起步。此时的蒙牛没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有，当年的销售额是四千多万；而1999年， 同在呼和浩特市的伊利集团已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。伊利集团的液态奶市场主要集中在华北和华 南市场。而此时，地处繁华都市上海的光明乳业也已经初步完成了其在华东市场的战略布点，市场优势地位明显。对于蒙牛来说，如果其采用挑战者的身份进入该市 场，其必将受到伊利和光明的打击，所以在经过充分的研究之后，蒙牛决定推出一种差异化产品——利乐枕。蒙牛在推出该产品之初，其区域性市场在很大程度上和伊利一样，主要集中在华北地区，但是为了降低伊利注意力和更快地被消费者接受，一开始便打着“向伊利学习”的旗号进行宣传推广。果然，伊利并没有对蒙牛产生多大的关注，一来是因为利乐枕是被伊利否定过的产品，二来是因为初期的蒙牛给伊利的感觉是长不大的小孩。但是，蒙牛的这种“向伊利学习”的策略在 很大程度上加快了其被消费者接受的速度。在这同时，由于蒙牛的区域市场与光明当时的主要市场没有较大的冲突，所以蒙牛的发展更加不会受到远在华东大都市的 光明乳业的注意，甚至是在蒙牛进入上海与光明进行正面竞争之后的最初一段时间，光明还是没有把蒙牛放在眼里，只有等到上海的35％的液态奶市场被利乐枕产品占领，而光明的市场份额从超过80％跌倒50％左右的时候，光明才意识到蒙牛的来势汹汹。
我们回过头来看蒙牛当时选择利 乐枕这一差异化的产品的初衷，可以发现这种差异化产品策略不仅避免了与伊利和光明的正面竞争，为其初期的迅速扩张赢得了宝贵的时间，其实更高明之处是对 “牛奶”这一概念进行了一种新的诠释，可以说是创造了一个新的市场，并且蒙牛成为了这一新的市场中的领导者。如果蒙牛一开始就和伊利推出同样的产品，那么 它肯定会遭到伊利和光明疯狂的打压，因为产品高度同质化，其所占领的市场在很大程度上必然会导致伊利或者光明市场份额的丧失，伊利和光明肯定会采取一定的 措施，例如大打价格战，这样液态奶行业必将陷入和家电业一样的残酷的恶性竞争。
其实，当蒙牛于2001年 刚进入上海时错误地选择了自己的目标市场，它将整个纯鲜牛奶市场作为进攻的目标，在这个市场中它遭遇众多的竞争者，尤其要与光明争夺市场份额。在这样一个 目标市场中蒙牛的竞争地位就处于很尴尬的境地：一方面与光明竞争，它缺乏足够的资金、品牌影响力、产品品种、铺货率、订奶渠道以及新鲜度等；另一方面与 瓶、袋装牛奶或低价的保鲜盒装牛奶品牌竞争，它又在价格上处于劣势。显而易见，这种夹在中间的竞争地位大大削弱了它的市场竞争力。在对自己前期的策略选择
进行反省之后，蒙牛重新确定竞争地位，它遵循目标营销的原则，并且主要选择消费者对舒适的需求与文化层次作为市场细分变量，这样它在整个纯鲜牛奶市场与某 个细分市场上扮演了两个不同的角色：面对整个纯鲜牛奶市场，它以产品包装形态的特殊性(保质期30到45天的利乐枕)来专门满足图方便的消费群体，扮演一个市场补缺者的角色；而在图方便的细分市场中，它决意成为一个市场领导者。这样，蒙牛乳业又一次通过差异化的策略逃避了光明乳业的注意，为其占领上海市场赢得了时间。
终于，在2002年 间，蒙牛的迅猛发展势头使得两家乳品巨头难易忽视蒙牛的存在。于是，伊利和光明不仅也推出了利乐枕产品，并且也开始走去其原有的区域性市场，开始向其他市 场进攻，乳品企业之间的正面交锋正式拉开帷幕。光明开始向西南、华中和华北地区进攻，虽然在西南和华中地区取得了一定的成效，但是在华北地区却无所作为， 这主要是由于西南和华中市场当时还比较分散，而华北市场当时则已经牢牢地被伊利和蒙牛占据；而伊利开始向东北地区进军，同时在华东地区则采取走边缘市场的 策略，进入浙江和江苏的少数市场，并取得了一定的成功。此时的蒙牛则是继续其凶猛的势头，对华南这一由伊利主导的市场和华东这一由光明主导的市场进行疯狂 的进攻，并且都取得了一定的成功。由于三家乳品巨头在不同的区域市场都发生了正面交锋，并且都是就同一类产品展开竞争。于是，销售终端对于每家乳品企业都 变得至关重要，铺货率成为每个企业衡量市场成功与否的一个重要指标。到2003至2004年 间，三大巨头之间的竞争变得更加激烈，基本上三家采取的都是“你方唱罢我登台”的营销策略，各方之间的进攻与反击变得更加频繁，主要表现为一轮又一轮的促 销，这有效地刺激了消费者的购买欲望，扩大了市场需求，并且使得各自企业的规模越来越大，虽然他们的市场份额会出现变动，但往往这些变化都只是暂时的，失 去的市场份额在很短的一段时间之内通过反击又可以收回来。
虽 然蒙牛已经在短短四年之内已经发展成为可以和伊利以及光明抗衡的乳业巨头，但是蒙牛深深地意识到局限于利乐枕产品无休止地竞争下去，蒙牛乳液很难有更大地 发展，而且整个液态奶行业很可能最终还是会陷入恶性竞争，大打价格战。其实，这种现象已经有所苗头，因为在部分区域市场，鲜奶的价格已经比纯净水便宜。越来越白热化的价格战、渠道战、促销战使得部分企业开始透支了自己的资源。摆脱同质化日益严重的泥潭，成为了更多乳品企业几乎是唯一的选择。所 以，蒙牛乳业在谋划着第二次飞跃，于是，“蒙牛酸酸乳杯超级女声”大赛应运而生，蒙牛通过将其酸奶产品与娱乐性节目结合，再一次对奶产品进行了全新的诠 释，将酸奶从“健康饮品”变为“想喝就喝”的休闲饮品。这不仅使得蒙牛酸酸乳在酸奶市场中的地位迅速上升，并且使得蒙牛乳业在新一轮的竞争中再次掌握了主 动权。
“超级女声”所产生的效果是非常显著的。AC尼尔森的调查结果表明，今年6月蒙牛酸酸乳在广州、上海、北京、成都四城市的销量超过100百万公升，是去年同期的5倍。而广州地区的变化最为引人注目，在《超级女声》开始前后销量翻了一番。除了销量飙升，蒙牛在品牌美誉度方面也尝到甜头。央视索福瑞对主要品牌乳酸饮料的调查报告表明，今年五月蒙牛酸酸乳的品牌第一提及率跃升为18.3%，反超竞争对手伊利优酸乳3.8个百分点，无论是从品牌力还是从市场占有率看，蒙牛酸酸乳都已经成为乳饮料方面的第一品牌。
就当前的形势来看，中国的液态奶市场已经基本走向寡头趋势，被蒙牛、伊利和光明三大巨头占据。近日，中国上市乳品企业最近相继公布了2005年上半年财务报表。其中，伊利上半年主营业务收入高达56.59亿元，净利润1.71亿元，同比增长30.29％和11.48％；蒙牛乳业上半年的营业额为47.5亿元，净利润2.465亿元，同比增长36.89％和34％；光明上半年实现主营业务收入34.67亿元，净利润为1.5129亿元，同比增长6.84％和2.87％。
目 前，伊利、蒙牛、光明无疑确立了它们在第一阵营的龙头地位。就目前来说，在华南市场，伊利集团处于领导者地位，蒙牛是挑战者，而光明采用的则是差异化战 略；在西南市场，蒙牛是市场领导者，伊利集团是挑战者，光明依然是差异化；在华北市场，则是由蒙牛和伊利共同领导的双寡头态势，光明采取的是差异化战略； 在华东市场，光明处于绝对的领导者地位，蒙牛是挑战者，伊利是差异化战略。这种竞争态势使得三大巨头在不同的市场可以相互牵制，在保持市场稳步增长的同 时，各自企业也能够获得相应的收益。
然而到 目前为止，我们可以说在前面两轮良性竞争中，蒙牛都扮演了一个主导者的地位，伊利和光明始终都是处于被动状态。可以肯定的是，酸奶市场的快速增长在很快将 又会导致整个酸奶市场高度同质化，竞争必然也会越来越激烈。当竞争达到一个非常白热化的阶段时，就需要再次进行市场细分或者对产品或者概念进行创新。如果 伊利和光明能够吸取其在前两轮竞争中的教训，那么，下一轮采取主动权的就并不一定会是蒙牛，而有可能是他们两家的其中之一。否则，整个中国液态奶行业的良 性竞争将不会持续很久，因为“蒙牛”最终也会出现疲态，而且有可能会放松警惕，是整个市场再次堕入高度同质化，并最终出现无序竞争局面。
四、结论与模型
现 在，无论行业外部因素（包括政府的政策、经济环境、市场需求、技术等），还是行业内部的竞争因素（包括竞争规则、策略和行动等），变化的速度越来越快，可 预测性越来越低。在信息、通讯和运输行业技术进步的帮助下，三大巨头之间相互学习和模仿的速度明显加快。在过去只能够进行一个竞争回合的时间里，他们现在 可以进行若干个回合的攻防转换。 随着中国市场经济的完善，来源于企业之外（包括优惠政策、地方保护、政府扶持等）的优势越来越少；乳品业的市场集中度越来越高；企业自己建立起来的竞争优势越来越难于保持。所以，乳品企业在制定竞争战略时，越来越注重的不再是外部机会的寻求，而是竞争对手的行为和反应。
在竞争的互动中，乳品企业普遍发现先动比后动优势大，所获利润也更加丰厚。先动的优势主要表现在：（1）独占市场；（2）先入为主，包括提高知名度和建立游戏规则；（3） 有权力为跟进者制造障碍。在成本和差异越来越难以成为可保持竞争优势的来源时，争取获得一系列先动优势便成为家电企业获得长期高于平均利润水平的主要来 源。同时，没有把握获得先动优势的企业也非常希望迅速跟进，如果跟进的速度快，那么后动者不仅可以克服先动者的不足，而且可以有效地分享先动者在上述三个 方面的优势。因此，乳品业的模仿与学习能力越来越高。
过 去，大多数企业制定战略的依据主要是巩固和发挥原有优势。实践证明，把自己的战略长期建立在“以己之长，攻敌之短”的原则之上是不行的。在现有游戏规则 中，由于竞争优势的短暂性，竞争对手除了要不断地进行创新来发现和保持竞争优势以外，还必须更频繁地相互学习和模仿来削弱自己在竞争过程中所处的劣势地 位。也就是说，竞争对手除了要会“以己之长，攻敌之短”之外，还应该学会“以彼之矛，攻彼之盾。”而且，当一种主导产品的竞争处于白热化阶段之后，或者说 就进入成熟期的产品所展开的竞争非常激烈的时候，行业内的企业应该试图进行创新，对产品或者是概念进行创新，这有这样，才能保证该产业能够持续不断地并且 良好地发展下去。所以说，良性竞争应该是一个动态的往复过程。
参考文献：
[1] Baum, J. C., and Korn, H. J. (1999), “Dynamics of Dyadic Competitive Interaction,”
Strategic
Management Journal, 20, 251-278.
[2] Chen, M. J., Smith, K. G., and Grimm, C. M. (1992), “Action Characteristics as Predictors
of Competitive Responses,”
Management Science, 38, 439-455.
[3] 蓝海林, 黄志锋. 企业管理. 进攻与反击——从彩电“价格战”看动态竞争, 2000,06期: 27-29.
[4] 谢洪明, 蓝海林, 刘钢庭, 曾萍. 科研管理. 动态竞争理论的研究述评. 2003, 24卷, 06期: 29-35.
[5] McGrath, R. G., Chen, M. J., MacMillan, I. C. (1998), “Multi-market Maneuvering in Uncertain
Spheres of Influence: Resource Diversion Strategies,”
Academy of Management Review, 23, 724-740.
[6] Miller, D., and Chen, M. J. (1994), “The Causes and Consequences of Competitive Inertia,”
Administrative Science Quarterly, 39, 1-23.
[7] Chen, M. J., ＆ Hambrick, D. C. (1995), “Speed, Stealth, and Selective Attack: How Small
Firms Differ from Large Firms in Competitive Behaviors,”
Academy of Management Journal, 38,
453-482.
[8] Chen, M. J., MacMillan, I. C. (1992), “Nonresponse and Delayed Response to Competitive Moves:
the Roles of Competitor Dependence and Action Irreversibility,”
Academy of Management Journal,
35, 539-570.
[9] Chen, M. J. (1996), “Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical
Integration,”
Academy of Management Review, 21(1), 100-134. [10] Grant M. (1996), “Toward a knowledge-based theory of the firm,”
Strategic Management Journal,
17 (Winter Special Issue), 109-122.
[11] Spender J. C. (1996), “Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm,”
Strategic
Management Journal, 17, 5-62.
[12] Dutton, J. M., and Freedman, R. D. (1985), “external environment and internal strategies:
Calculating, Experimenting and Imitating in Organizations,” in R. Lamb and P. Shrivastava (eds.)
Advances in Strategic Management, 3: 39-67, Greenwich, CT: JAI Press.
[13] Levitt, B., and March, J. G. (1988), “Organization Learning” in W. R. Scott and J. Blake
(eds.) Annual Review of Sociology, 14: 319-340, Palo Alto, CA: Annual Reviews.
[14] Lant, T. K., and Mezias, S. J. (1990), “Managing Discontinuous Change: A Simulation Study
of Organizational Learning and Entrepreneurship,” Strategic Management Journal, 11, 147-179.
[15] Lieberman, M.B., and Montgomery, D. B. (1988), “First - mover advantages,”
Strategic
Management Journal, 9, 441-458.
[16] DiMaggio, p. J., and Powell, W. W. (1983), “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism
and Collective Rationality in Organizational Fields,”
American Sociological Review, 48 (2),
147-160.
[17] Chen, M. J. (1992), “Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical
Integration,” Academy of Management Review, 21 (1), 100-134.
[18] Haunschild, P. R.., and Miner, A. S. (1997), “Modes of Interorganizational Imitation: The
Effects of Outcome Salience and Uncertainty,” Administrative Science Quarterly, 42 (3), 472-500.
中国企业如何跃进未来？
文/ 康路
我這次中国之行最重要的一个任务是解读文化、战略和执行之间的关系。”动态竞争理论创始人陈明哲博士每年都会到中国来，而且每次都带来最新的管理经验与感悟。“文化是企业的一种特质，也是一种价值观念。它是企业家在市场上的行为，甚至包括企业社会责任；而战略从根本上说就是专注(focus)；执行则是坚持(persistence)。”
利用“三环链”优势根植“全球化基因”
“北京的奥运与柏林的奥运、汉城的奥运有什么不同？”陈教授给大家抛出这样一个问题。“几乎同样的体育项目、大致相同的赛程安排，本质的不同在于东道主文化不同。中国市场已经在转型：中国的市场目前已经有34% 左右在服务业，2020 年这个比例将达到67%。所以中国的市场正在经历一个重要的转变：将从一个制造业工厂变成一个服务与制造并重的经济体。在这种情况下，企业家必须思考，这种转变对自己的企业意味着什么？”陈博士向所有中国企业管理者们提出了他的思考题。
“ 顾客要求更高质量的服务。”答案似乎在意料之中。但是，高质量的服务又意味着什么？也许并不是每一个企业 管理者都能正确回答的。‚在这种要求下，文化的作用就显现出来了。在‘制造业时代’顾客不会在意产品是谁制造的，但发展到‘服务业时代’的时候，文化就变 得很重要。比如说奥运会与奥运会之间的不同，那就是通过不同文化体现出来的。‛陈博士接着说，‚文化不仅仅是国家、民族的文化，还包括组织文化。‛
深谙中国传统文化的陈博士认为中华文化的包容性可以成为中国企业的优势之一，‚比如联想做得比较好，吸引了很多国际人才。吸引外国的CEO 来做管理，这需要很大的勇气。希望有更多的中国企业做这样的事情。‛
在‚文化—战略—执行‛三个环链中，陈博士认为，中国企业在文化和执行方面有一定优势，而对于战略，陈博士告诉中国企业家：‚企业要专注(focus) 于一个领域，要想清楚自己到底想要什么，你的公司到底为什么要存在。企业在社会里到底处于什么位置？你最终创造的产品是什么，你的价值在哪里？在你专注的时候，就会很灵活，市场变的时候你也会很快跟着变化。‛ ‚ 在企业往前迈进的同时，需要考虑如何将自身的文化与执行优势跟前沿的战略观点整合，以便在全球市场上异军突起。现在正是把‘全球化基因’根植于你的组织以便跟西方企业合作或竞争的关键时刻。‛
“根植”过程中的障碍
但是陈博士也同时指出，目前中国企业‚全球化基因‛中一个亟待解决的
问题就是国际化管理人才匮乏。在各大企业硝烟四起地抢占市场的背后，实际上就是人才的竞争。“执行最大的关键是人才。”陈博士列举了一组数字：从改革开放到现在，已经有106 万留学海…
基于竞争情报的动态战略运用
朱瑞娟 杨光明 李令开 龙马管理咨询有限公司
摘要：本文从现代企业竞争环境面临的复杂多变和日益不确定性出发，指出了动态竞争环境下传统战略分析方法的不足；阐述了动态战略方法的主要特点和应用模式；说明竞争情报工作应成为企业建立竞争优势和战略管理的基础。
关键词：竞争情报 动态竞争 动态战略 情景规划
一、引言
进入二十一世纪以来，企业生存环境最突出的特点就是复杂而不确定的未来。影响和决定公司发展的因素是多样化且多变的，这些因素的历史轨迹根本无法推 演未来趋势，甚至有一些因素是未来新出现的，根本就没有历史数据可以借鉴，而传统的战略分析和制定方法大多是以历史和现实状况作为预测未来的主要依据，一 旦公司未来发展环境与预测发生了重大偏差，运用传统方法制定出来的战略就必然与现实脱轨。
基于竞争情报的动态战略管理成了企业克敌制胜的有力武器。
二、动态竞争概述
动态竞争也称超级竞争。有关的研究兴起于二十世纪80年代初，其源头可追溯到50年代中期Edwards对企业间对抗的研究。他们主张从企业竞争行动的视角来探讨竞争战略。这种视角认为，战略是由一连串的行动构成的，正如著名战略管理学家Minzberg所言，战略是由一串已经实现的行动构成。这些行动包括并购、进入新市场、新行业、合作联盟、降低价格、提高价格、推出新产品等。这种视角与以前对企业战略的研究思路有很大的区别，那就是过去对企业战略的研究强调战略的概念类型或者一般战略，例如Poter的低成本、差异化等战略分类以及Miles和Snow的前瞻者（Prospector）、防御者（Defender）、分析者（Analyzer）和反应者（Reactor） 分类，或者从资源等角度对战略进行量化。从行动视角来探讨企业战略可以看作是对企业战略作基于行动的量化，企业竞争行动的数量和质量是企业获取竞争优势的 工具，所以企业要使企业的整体战略有效发挥，就必须将其转化为大量优质的竞争行动并且有效地执行。所谓优质竞争行动已被证实是能快速、并且能加大竞争者回 应的延迟或者根本无法回应的行动。
三、动态竞争战略思维
动态竞争战略有以下几个特点：
（一）动态竞争战略的制定以重视竞争对手分析为基本前提。
在静态竞争的条件下，制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下，制定动态竞争战略的有效性很大 程度上依赖于预测竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力。因此，企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：谁是我们的竞争对手、竞争对手会不 会以及会做出什么样预期的反应、你应该采用进攻策略还是采用反击策略、你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响、竞争对手的反应又会给你造成什么影 响、你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响、改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响等等。
（二）动态竞争战略强调创造新的竞争优势。
在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本 出发点就是发挥自己的长处，而且认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下，竞争优势都是暂时性的，所有的竞争优势都会受到侵蚀 的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿，有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致 更大的灾难。所以在动态竞争条件下，虽然也要保持竞争优势，但是更加重要的是如何及时地创造新优势。通过创造新优势，削弱对手的竞争优势，或者通过改变竞 争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。所以，美国战略管理学会主席、著名动态竞争战略专家陈明哲教授说:传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手，而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势，而建立新的优势。如果长虹公司能够在自己规模成本优势达到顶点的时刻主动放弃。而不是过分依赖这种优势，集中资源创造自己在研究开发、销售渠道和售后服务方面的竞争优势，那么就不会在连续两个回合中使用降低价格的竞争策略。
可以看出，动态竞争战略的目的有两个：一是获得高于平均水平的投资收益；二是要在动态竞争互动中建立新的竞争优势。在战略制定和实施过程中，要想达到这两个目的，就必须充分建立和完善企业的竞争情报能力，加强环境预警及竞争对手监测，综合运用博弈论及情报规划等分析方法，迅速行动，立足于不断寻求暂时性的领先。
（三）动态竞争战略的运用需要新的分析工具和方法。
SWOT分析、波士顿矩阵以及波特的五力模型等都是传统的静态分析工 具。它们假设竞争优势是可以长期保持的，从而主要从保持和发挥竞争优势出发为制定和选择竞争战略提供依据。在动态竞争条件下，分析、评价和选择竞争战略的 方法不再立足于竞争优势的可保持性，不是只考虑一个竞争回合，而是立足于竞争对手之间的互动。例如，把博弈论和行为科学的方法运用于对竞争对手的行为和反 应的分析；把多点竞争分析方法运用于对竞争性互动的分析；把情景规划、战争游戏和模拟分析等方法运用于竞争战略评价和选择等。
例如，情景规划是一种适用于在复杂的、不确定的环境中制定发展战略的战略分析和制定方法，由美国兰德公司开发并进行推广。情景规划的基本原理在于通 过分析对企业未来发展造成影响的因素可能出现的状态及各种状态出现的可能性，将企业未来发展环境界定在一定的范围内，并针对未来出现概率最高的发展环境确 定战略方向和战略措施。情景规划法不仅适用于战略的分析与制定，同时还可用于产品规划以及市场营销规划等领域。
情景规划以公司内外部相关人员为主体，运用想象力对未来发展环境的各种可能性进行挖掘、归类，从而提高公司感知其经营环境的变化、思考这种变化的含义、改变心智模式以及据此采取行动的能力。与传统战略方法相比，情景规划优势体现在：
1. 让公司领导者比别人提前看到可能的威胁与机会；
2. 使公司领导者的固有思维和心智模式更容易改变；
3. 让战略对话变得更积极、更坦率、更真诚；
4. 让公司领导者对未来做好多种准备（抓住机会、回避风险）；
5. 让组织适应变革的能力明显提高；
6. 有效地提高了组织学习能力。
运用情景规划法，可以帮助公司回答如下问题：
n 如何帮助公司管理层突破个人的不同观点、创造统一的公司战略愿景？
n 公司是否需要开发新产品（产业）？
n 改变公司的互联网战略是否有利于公司的发展？
n 谁将是新的有潜力的进入者？
n 未来将如何影响公司创造利润的能力？
n 管理者怎样才能对公司现有业务战略进行重新整合？
n 管理层在公司推行新战略时如何迅速获取员工的认同？
（四）动态竞争优势的重点是以知识和情报为基础的核心竞争力。
在静态竞争条件下，许多企业认为效益主要决定于客观环境、市场结构和行业竞争结构，所以他们把大量的精力放在分析环境、预测趋势、选择行业方面，一 旦选择了好的机会，就大胆进入。因为他们相信先动优势，而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下，越来越多的管理者认为客观环境、市场 结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的，而且变化越来越快。例如，可口可乐和百事可乐公司所处的行业本来是没有什么发展和赢利潜力的，因为 可乐有一个强大而且几乎是不要钱的替代产品——水，但是它们用自己的战略行为 创造了一个发展和赢利潜力很大的行业。没有什么优势不变化，或者可以长期保持的，因此重要的应该是能力，尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一 个具有很高能力的企业，不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且可以改变和创造新的竞争优势。一个行业的主要企业可以通过自己的战略和策略行为，改变 行业竞争的关键制胜因素，提高或者降低行业动态竞争的水平，缩短或者延长产品的周期等。
四、动态战略方法的运用模式
动态战略方法由战略制定和战略执行两个循环构成，在战略制定部分，利用情景规划法（ Scenario
Planning ）、实质选择权（ Real Option ）、价值管理（ Value Based Management ）、财务分析（ Financial
Footprints ）等方法，分析产品市场吸引力和企业在各市场中的竞争地位，确定企业的战略定位，同时分析企业在资本市场的盈利性和成长性，确定企业的财务定位，综合产品 市场和资本市场的分析结论，确定企业的战略方向以及战略定位。在战略执行部分，将战略要点细化到企业的组织资源和绩效管理层面，通过重组组织架构、重新配 置资源来优化企业组织和资源，通过绩效管理制度和激励机制实现绩效管理，从而实现企业价值创造最大化。
五、结束语
孙子是全球公认的竞争情报之父。同时，孙子也是众多国内外学者公认的动态竞争的鼻祖。我们在长期从事竞争情报工作 中有一个切身的感受，那就是竞争情报不是为了研究而研究，而是直接服务于企业的决策和战略需要的。在复杂且日益不确定的市场环境中，企业存在的根本目的是 盈利；战略作为重要的工具，其目的是为了给企业指明方向，知晓到哪里盈利以及如何盈利；竞争情报的目的呢，除了大家公认的决策支持、市场预警和标杆学习之 外，我们从战略层面的另一个角度来看，应是尽可能地提高战略的速度、正确性和灵活性，降低决策的盲目性和风险。这也是在很多领域，竞争情报也被称为竞争策 略或是竞争智慧的原因。
如何预测和衡量公司间的竞争较量
美国弗吉尼亚大学达顿商学院陈明哲教授的一堂竞争性动态课
文/吴伟农（发自美国） 商学院杂志2006年9月号
在企业和市场策略研究中，美国管理战略学教授迈克尔·波特的五力模型得到了广泛应用。但是，波特的五力框架体现的是一种静态分析，波特也一直主张研究更为动态的策略分析模型。
著名美籍华人管理学教授陈明哲提出的基于市场共同性和资源相似性的公司间对抗理论，则正是这样一种反映竞争动态力学的实用分析框架。这一框架试 图解答以下问题：研究竞争的企业管理人士如何能够区分某一行业中众多公司以解释每个公司的市场行为？一家公司在发起进攻之前，如何评估进攻前它与某一竞争 对手的关系以及竞争对手报复的可能性？公司如何能判断，哪一个竞争对手最有可能对它的市场发起攻击？策略家如何能对一组竞争者进行区分，以使公司合理地分 配资源和精力？
尽管竞争者分析的重要性和公司间对抗的重要性早已被认可，但陈明哲教授最先将两个课题结合起来作系统分析。1996年，美国管理学会《管理评 论》（Academy of Management Review)刊登论文《竞争者分析和公司间对抗：通往理论的融合》，在竞争者分析和公司对抗分析之间架起了一座桥梁。这篇论文被评为当年的美国管理学会 年度最佳论文，作者正是陈明哲博士。美国管理学会如此评论陈明哲教授的贡献：“陈明哲教授将战略研究领域的两大理论（即市场和资源）融合在一起，而这两大 理论是理解战略行为的中心”；“同时，陈明哲教授提出了有关公司竞争行动的预测和衡量方法”，“使用创新分析工具获得了关于竞争过程的深刻见地，帮助解释 了为什么相互竞争的公司并不总是用同样的眼光来看待竞争较量、由此可能采用截然不同的策略。”
当时，陈明哲先生在哥伦比亚大学商学院任教；不久，他执教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院。如今，陈明哲先生是弗吉尼亚大学达顿商学院终身讲座教 授。陈明哲教授的理论已成为美国最畅销的商学院竞争策略管理教材《为优势竞争》的核心内容(著者：迈克尔·席特， 杜南·爱尔兰，罗伯特·霍斯克森)。
概念回顾一：竞争者与竞争者分析
达顿商学院的竞争性动态课程采取学生领衔讨论的方式。课程采用的核心案例是“American Airlines vs.
Jetblue”(美洲航空公司与捷蓝公司的较量，弗吉尼亚大学案例编号为UVA-S-0160)。像以往一样，由一个三人学生组领导的讲述会开始了这堂 竞争性动态课。首先是竞争和竞争者分析概念回顾。 竞争者（Competitor)指的是两个以上在相同的行业运营、提供相似的产品、瞄准相近的顾客的公司。竞争者分析(Competitor Analysis)则是公司用于理解其所处竞争环境的工具，其主要目的是衡量和预测两家（或多家）公司为了在某一行业中获取竞争地位而展开的对抗状态。竞 争者分析包括研究竞争对手的未来目标、当前策略、各种假设以及各种能力。
陈明哲教授的分析框架则从市场共同性和资源相似性角度来研究竞争者，并通过分析竞争对手的知觉、动机和能耐等来预测竞争中可能发生的进攻和回击。
陈明哲教授插入讨论，指出在进行竞争者分析的时候，最好从两家公司着手，即焦点公司（focal firm）和竞争对手（rivalry）。他指出，根据“市场共同性和资源相似性”框架，公司是竞争者分析的基础；同时，为了反映竞争关系的本质，竞争者 分析最好在分析对偶公司的关系的基础上进行，并且以公司层面而非某个业务部门层面的竞争为研究分析基础。
之所以研究公司层面的竞争较量，因为一家公司采取的竞争性行动和响应是它成功打造和使用其竞争优势、以获取有利市场位置的基础。因此，动态竞争分析强调“公司层面”以及“对偶公司”这两个基本点。
概念回顾二：
市场共同性和资源相似性
在陈明哲教授的论文以及随后出现的一系列竞争分析著作，包括《为优势竞争》等，使用了市场共同性（market commonality)和资源相似性（resource similarity）这两个非常重要的、公司特定的因素作为分析框架基础。
市场共同性
关于市场的讨论同样由学生领导。每个行业由各种各样的市场构成。学生列举了市场划分方法。例如，航空业可以划分为民用航空和货运航空市场，长途 服务和短途服务市场，以及国际和地区服务市场等。在金融服务行业，包括保险、经纪、银行等市场；这些市场又可以根据不同的顾客群细分下去。例如，保险市场 可以分成商业市场和消费者市场，根据产品则可划分为健康保险和寿险，按照地区划分则可分成西欧和东南亚市场。
市场共同性关心的是一家公司与其竞争对手共同涉及的市场的数目，以及每个单独市场对于各方的重要程度。在多个市场中相互竞争的两家公司处于多市 场竞争状态。许多大的跨国公司处于这种多市场竞争状态。例如，美国联合航空公司和美洲航空公司在全美多个地区的市场竞争；麦当劳和汉堡王在全世界的多个地 区的市场激烈角逐。根据美洲航空公司和捷蓝公司案例，美洲航空公司属于大型综合航空公司，而捷蓝则是一个推行低成本策略的小航空公司，除了纽约和捷蓝即将 进入的波士顿，两家公司共同角逐的市场有限。
资源相似性
每家公司可以被看做是由有形和无形资源以及各种能力组成的特殊个体。资源组合和各种能力不均地分布于各大公司之中，由于公司在发展过程中会获取 不同的资源、资产以及资源和资产管理方式，每家公司都是特异的。一家公司在行业中的竞争位置和优势由其特有的资源组合所决定；同时，公司的天赋资源有可能 制约该公司的策略选择。
资源相似性指的是一家公司的有形资源及无形资源与其竞争对手的资源在种类和数量方面的相似程度。拥有相似种类和数量资源的两家公司很可能有相似 的长处和弱点，这两家公司也有可能使用类似的策略。学生举例说，美国零售业巨头CVS和Walgreen具有很强的资源相似性，它们均采用低成本、差异化 策略为消费者提供低价商品和有别于其他商家的服务。在20世纪末， CVS在34个州拥有4133家连锁店，Walgreen在43个州拥有3165家连锁店。它们的发展目标极其相似：到2010年，Walgreen计划 拥有6000家零售店，CVS则达到5600家。显然，两家公司在多个市场迎面竞争与市场共同性相比，评估资源相似性比较困难，尤其在关键资源是无形的情 况下。无形资源包括品牌、知识、诚信、创新能力，以及获取原材料和获取贷款的能力等。一个竞争者的无形资源往往较难被鉴定和理解，这使得评估它们的价值具 有极大挑战性。例如，CVS和沃格林知道对方的年净收入，但是，CVS和Walgreen很难判断，对方的任何无形资源，如知识管理和员工之间的信任，会 导致对方占据竞争优势。
对于捷蓝公司和美洲航空公司而言，两者在各种资源方面存在很大的差距（见图表1：美洲航空公司和捷蓝公司资产负债表以及损益表对比）。 竞争分析框架
一家公司对其竞争对手的分析可以通过图表2中的市场共同性和资源相似性分析来展开。
在第I象限中的两家公司具有相似的形状，有显著的交汇。它们是明显的直接竞争对手。相比之下，第IV象限中的两家公司具有类似的资源，但在很少 的市场中相互竞争。CVS和Walgreen无疑落入第I象限，联邦快递和联合包裹服务公司这对竞争者也落入第I象限。对于美洲航空公司和捷蓝公司而言， 两者的市场共同性和资源相似性都较低，应该落入第III象限。
竞争行动
动态竞争分析关注的是行动/反应（或者进攻/反击）这对存在先后顺序关系的竞争行为。行动（或者进攻）指的是一家公司发起的某个具体竞争行为， 例如推出一种新产品，进入一个新市场等，而这种行为将有助于这家公司获取竞争对手的市场份额或者降低竞争对手的预期回报。响应（或者反击）则是在竞争对手
进攻的驱使下，处于防卫位置的公司采取的旨在保护或提高其在行业中的市场份额或盈利地位的具体报复行动。
竞争性进攻的重要性已经在许多商业概念和理论中得到认可和阐述，例如最先行动者优势和竞争性创新等。这些理论认为，在存在大量不确定因素的世界里，公司可以依靠一些成功的竞争性进攻行动来确保长久的利益。
竞争性响应的重要性则在于，一家公司的进攻几乎不可能遭遇零阻力。进攻行动的最终效果将很大程度上取决于防卫方的反应。因此，一家公司在发起进攻的时候必须考虑对手的潜在响应，尤其在相互竞争的公司密切相互依赖、破坏性响应措施会迅速发生的情况下，更应考虑对手的回击。
竞争对抗分析 竞争对抗分析用于帮助一家公司理解其竞争对手的知觉、动机和能力，从而帮助公司预测其竞争对手的反击可能性。分析框架见图表3。
知觉（Awareness)指的是竞争者对源于市场共同性和资源相似性的、公司相互依赖程度的认识水平。缺乏这种知觉会导致过度竞争，从而给所 有竞争者的业绩带来负面影响。在相互竞争的公司具有极其相似的资源（无论是种类和数量）、并且在多个市场竞争的情况下，竞争对抗的知觉应该是最强的。例 如，CVS和Walgreen，戴尔计算机和惠普，沃尔玛和家乐福等公司完全知觉到对方的存在。
动机(Motivation) 公司采取竞争进攻或回击行动的激励所在。这与公司能够觉察到的收益和损失相关。因此，一家公司尽管知觉到竞争对手，但如果它认为不会因为采取行动而改善自身地位，或者认为不采取任何行动反而不会损害自身地位，就不会有参与竞争行动的激励。
市场共同性影响一家公司的感觉以及引起的激励。例如，在其他条件都一样的情况下，一家公司更有可能向与之市场共同性较小的竞争对手发起进攻，而非对在多个市场中较量的竞争对手发起攻击。
在美洲航空公司和捷蓝公司的较量案例中，捷蓝公司在其他市场的成功足够引起美洲航空公司的注意，但是美洲航空公司是否具有足够强大的动机对捷蓝 公司采取回击行动？美洲航空公司还需要考虑到它与波士顿市场的主要竞争对手美国航空公司（US Airway）之间的关系：如果采取降价措施，将打破其与美国航空公司之间的平衡。
能耐(Capability) 在有些情况下，一家公司可能很清晰地知觉到它和竞争对手分享大量相同的市场，也很可能有足够的动机对竞争对手的进攻发起回击，但却缺乏行动能耐。在此，资源相似性影响公司进攻或应对的能力。
能耐与每个公司的资源和灵活度相关。如果缺少可利用的资源，例如金融能耐和人才，公司将缺乏向竞争者发动进攻或进行回击的能力。如果两家公司具 有类似的资源，这意味着它们也就可能具备类似的进攻和回击能力。因此，如果一家公司的竞争对手与它具有类似的资源，这家公司在向竞争对手发动进攻之前需要 深思熟虑，因为其资源相似的竞争对手极有可能进行回击。
资源上的差异同样影响公司间的竞争行动和竞争响应；进攻公司和防卫公司之间的资源不平衡越明显，处于资源劣势的防卫公司的反应延迟就越长。例 如，沃尔玛最初使用低成本策略在人口数量小于2.5万的地区竞争。利用其尖端的物流系统和极其有效的采购，沃尔玛创造了当时的一种新的价值，即为小零售市
场的消费者带来天天低价的购物享受。当地的商店由于缺乏沃尔玛所拥有的资源，并且由于未能聚集所需的资源来对抗沃尔玛，纷纷败退。 在有关能耐的讨论中，学生几乎不会怀疑美洲航空公司应对捷蓝公司的能力，包括财务能耐和航线调整能力。当然，在是否在价格方面与捷蓝公司看齐以 及是否应该以低价逼走捷蓝航空的问题上，相左观点出现在讨论之中，这取决于学生在思考问题时如何诠释美洲航空公司的财务挑战、机群能耐、下属子公司地区航 线经营者“美洲鹰”的使用等以及如何推出强有力的论据来佐证自己的观点。
关于公司间对抗的几个命题
课堂讨论接下来进入关于公司间对抗的几个命题的讨论。陈明哲教授等人通过研究美国航空业的竞争局面，用大量资料和详尽分析证明了以下命题。
市场共同性和公司间竞争
(Interfirm Rivalry)
命题1a：在其他条件相同的情况下，公司B和A的市场共同性越高，公司A越不可能发起针对公司B的进攻。
命题1b：在其他条件相同的情况下，公司A和公司B的市场共同性越高，公司B就越有可能响应公司A的进攻。
市场共同性反映的是两家公司在市场中直接竞争市场性的程度，是竞争者分析的主要方面，也是对抗行为的驱动因素。在发起竞争进攻的时候，进攻发动 公司不可能瞄准那些与之有很高市场共同性的竞争对手，而更可能针对那些与之有较小市场共同性的公司，原因在于前者涉及的风险非常明显。迈克尔·波特曾谈到 市场共同性对于竞争性回击行为的意义：“竞争的一个核心特点是，公司是相互依赖的：公司能感觉到对方行动的作用并倾向于对那些行动作出反应。”其他学者曾 指出，决策者更有可能对定性为“威胁”的问题作出反应。如果某一公司向与之具有很高市场共同性的竞争者发起进攻，这一进攻无疑会被认为具有威胁力。
资源相似性和公司间竞争
命题2a：在其他条件相同的情况下，公司B与公司A具有的资源相似性越高，公司A就越不可能对公司B发起进攻。
美国管理学教授魏格尔特和麦克米兰等曾指出，对于准备发起进攻的公司而言，处于防卫状态的公司的潜在响应是重要考虑因素。进攻公司在把一个极有 可能报复的对手作为攻击目标的时候可能会犹豫不决。假设所有受影响的竞争者都同样被激励，对这一进攻进行回击，考虑发起进攻的公司将对自身的行动能力和竞 争对手的报复能力作一比较。在资源方面与进攻公司具有可比性的防卫公司具有最强的有效回击的能耐。因此，进攻公司在对如此一个竞争对手发起进攻的时候将三 思而行。简言之，一家进攻公司对防卫公司的资源相似性的考虑、以及防卫公司的回击能力，将在公司作出进攻决定过程中扮演关键角色。如下命题也成立：
命题2b：在其他条件相同的情况下，公司A和公司B的资源相似性越高，公司B就越有可能对A的进攻作出响应。
市场共同性VS资源相似性
命题3：与资源相似性相比，市场共同性是竞争性进攻和响应的更有力的预测指标。
如果两家公司在相同的市场中竞争并具有可比的资源概貌，这两家公司无疑会知觉到它们之间的竞争关系。但是，市场交互依赖是更重要的因素：两家具 有最强的市场共同性的公司是最直接、最被相互认可的竞争对手。在竞争环境中，一家公司首先要被驱动采取回击行动，而能耐如何是次要考虑因素。动机是采取行 动的必要和先决条件，也是比能耐更为直接的、强有力的预测因子。
竞争非对称性和公司间对抗
命题4a：竞争不对称性有可能存在于一对竞争者之中。也就是说，任何两家公司都不可能具有同一的市场共同性以及资源相似性程度。
命题4b：由于市场共同性和资源相似性中存在的竞争不对称性，公司A对公司B发起进攻的可能性将不同于公司B对公司A发起进攻的可能性。关于回击的可能性的命题同样成立。
对于一对处于竞争状态的公司而言，它们之间的竞争性关系是非对称的。换言之，公司A对于公司B造成的威胁可能大于公司B对公司A造成的威胁。这 种非对称性很可能存在于大多数竞争较量之中。认识非对称性有助于避免做出一些有害的假设，即认为只为某个特定竞争者具有的知觉、动机和能耐对于任何其他公 司都是相同的。例如，被认为是非重要竞争者的公司有可能在采取一系列进攻行动的时候并不招致强于它们的对手的报复。同样地，较强的竞争对手有可能根本没有 知觉到来自较弱的对手的威胁，但那些较弱的对手却把那些较强的竞争者视为主要目标。即使这些较弱的公司可能带来严重的损害，它们仍有可能不被认可或者被置 之不理。陈明哲教授举例指出，日本跨国公司在20世纪七八十年代入侵全球市场，就是个表面上不重要却有强大潜在威胁的竞争者的极好例子。另一例证是，消费 者产品行业的许多品牌领导企业在遭遇大块市场份额被贴牌竞争者蚕食之后，知觉到它们上了深刻的一课。
当然，在预测竞争行动或回击的时候还可考虑其他因素，例如进攻公司的声誉（即是否经常虚张声势还是言行一致）、最先行动者激励（First mover incentive）、机构规模等。但市场共同性和资源相似性以及知觉、动机、能耐模型是非常有效的分析起点。
后记
虽然不能以胜负来定论美洲航空公司和捷蓝公司在洛根机场的较量，但捷蓝公司最终成功挺进洛根机场，并在2006年决定将波士顿定为其第四个派驻飞行员和乘务员的城市；捷蓝公司在波士顿扩张的计划显而易见。
波士顿洛根机场是个比较特殊的美国航空枢纽站。不像大多数其他美国主要机场基本上由一至两个航空公司主宰，洛根机场没有绝对的领衔航空公司。在 此，没有任何一家公司占据20%～22%的市场份额。这种分化的局面给捷蓝公司的进入带来了很大便利。尽管用美洲航空公司和捷蓝公司案例来研究公司间较量
具有很大难度，但这种分析和讨论过程给学生一个站在高层管理者位置思考问题的机会。在实际战略分析中，无论是美洲航空公司还是其他公司，都将运用更多第一 手资料分析、市场分析、博弈分析等分析手段以全方位考虑每个决定将带来的短期和长期的影响，从而作出符合公司利益的选择。
图表1 2003年美洲航空公司和捷蓝公司
资产负债表以及损益表对比
美洲航空公司 捷蓝公司
646
1421
119
2186
370
1012
34
1515
671
2186
998
830
168
7
175
104
资产负债表（以下数字均以百万美元为单位）
流动资产
4682
净固定资产
其他非流动资产
总资产
负债和权益
流动债务
长期债务
其他非流动债务
全部债务
股东权益
总债务和股东权益
损益表
总收入
运营成本
运营收入（亏损）
其他收入（支出）
税前收入（亏损）
净收入
数据来源：公司年报（配发）案例回顾：美洲航空与捷蓝公司
19460
5188
29330
6559
13126
9599
29284
46
29330
17440
18284
-844
-464
-1308
-1228
2004年1月2日，美洲航空公司战略副总裁乔·史密斯面临来自捷蓝公司的挑战。不久前进入低成本航空市场的捷蓝公司将在5天后在波士顿洛根国际机场开设航线。
在过去半年中，波士顿市场的竞争激烈，美洲航空的主要竞争对手德尔塔航空公司（Delta）旗下的低成本运营子公司“歌声航空”（Song）开 通了服务波士顿的航线，随后捷蓝公司宣布要进入洛根机场。史密斯认为，进出波士顿的航线价格肯定会因为这些低成本运营公司的进入而受影响。在分析航空业的 发展和美洲航空公司在业界位置变化的同时，史密斯必须决定，美洲航空如何响应捷蓝公司的波士顿洛根机场计划。
-
