企业多元化战略
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2023年3月20日发(作者：学弈原文)第1页
对企业多元化发展战略的认识与思考
描述：企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战
略的选择，应结合社会经济背景从自身定位与资源基础出发，结
合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着
陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过...
【摘要】企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，
发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位与资源基础出
发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略
存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过于分散、运作
费用过大、人才难以支撑、产业选择误导等诸多问题。
一、多元化发展战略与企业发展前提
（一）多元化发展战略的定义
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基
本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相
对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场
的多元化，投资区域的多元化与资本的多元化。企业采用多元化
战略，可以更多地占领市场与开拓新市场，也可以避免单一经营
的风险。
产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关
的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企
业的产品在多个市场，包括国内市场与国际区域市场，甚至是
全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个
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区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指
企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本与无形资本诸
如证券、股票、知识产权、商标与企业声誉等。一般意义上的多
元化经营，多是指产品生产的多元化。
（二）企业发展前提
市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化
与竞争对手力量对比的变化。
由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，
从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者
需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因
素、文化因素、心理因素等等。
竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映
在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。这
种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，
而没有竞争优势的企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业
生存与发展面临的风险的话，那么前者则是根据消费者需求决定
产业选择的风险，后者则是根据市场格局决定市场进入与竞争
的风险。
任意一个企业在市场中能够良好地生存与发展，就必须不断
产出消费者需要的产品或服务，就必须不断地使消费者来购买自
己的产品与服务，从而产生经济效益维持企业自身的成长壮大。
为此，企业在发展过程中必须不断地防范与克服消费者需求变化
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与市场竞争激烈带来的生存风险，不断地保持经营业绩良好，这
就是企业发展的前提。
然而，防范风险只是在已有风险条件下进行的防御，并不能
改变现有的风险。克服风险则是想办法积极应对风险，影响风险
最终结果的形成从而在面对风险时取胜。对风险是防范还是克
服以获取效益，维持长期生存与发展实际上形成了不同的企业发
展战略。多元化发展战略就是其中的一种战略思想，其主要优势
是规避经营风险、产生协调效应，可以防范因为单一产业领域
市场有问题而导致企业彻底失败的风险，目前已成为我国企业所
追寻的发展战略模式。
二、当前多元化发展战略的“陷阱”
多元化发展战略本质上是一种简单的风险防范战略，虽然可
以以多产业领域对付单一产业领域失败的可能，但事实上还隐含
了一种假设前提，即多个产业领域经营得都不错，万一有一个
领域不行也不妨碍大局。许多企业在接受此战略时认为是可以
的，但事实上却是行不通的，这就是所谓的多元化发展“陷阱”，
主要有以下五点表现：
l、资源配置过于分散。任何一个企业拥有的资金是有限的，
多元化必定导致企业将有限的资源分散于每一个需要发展的产
业领域，从而使得每一个意欲发展的领域都得不到足够的资源
支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求与最
低竞争维持要求，结果造成在与相应的一元化经营的对手竞争中
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失去优势。从这个意义上说，多元化战略不仅没能规避而且只
能加大企业失败的风险。
2、运作费用过大。企业由一元化经营转向多元化经营，涉
及许多陌生的领域，必将使企业的多元化经营成本费用上升。多
元化发展的学习费用较高，企业从一个熟悉的领域转向一个陌
生的领域，重新建立一个产业链到企业获得效益，需要一个学习
的过程。在这个过程中由于不熟悉导致的低效率，从陌生到熟悉
的机会损失将构成较高的学习费用。当企业在新的领域有了产
出品时需要消费者认知，这也得加大投入，从而使分散的资源更
加难以对付。
3、产业选择误导。采用多元化发展战略的企业往往是受到
该领域预期投资收益率的诱惑，并且非常自信地认为可以做好这
项陌生领域的产业。预期的投资收益率只是产业选择的其中一
个因素，并不是唯一的因素，关键是要看产业本身的前景，以及
本企业是否能在这一领域中形成自己的核心竞争力。对于生产经
营能力的自信心固然重要，但更重要的是对自己实力的客观评
价，任何一个产业在不同的经济发展阶段，不同的地区，其生存
条件都会有不同的要求，就好像知识产业很难在一些很落后的
国家生存发展一样。
4、人才难以支撑。企业竞争归根结底是人才的竞争，企业
成功归根结底是依赖于优秀的人才。然而，每个人才都只有自己
的专长，专业对口是人才发挥效用的基础。企业在进行多元化
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发展时，必须有多元化领域内相应经营管理与技术等方面的专业
人才的支撑，多元化发展才能成功；反之则可能受阻。
5、时机选择难以把握。企业从单一领域进入到多元领域有
一个时机把握的问题，只有当自己的单一领域地位非常稳固，已
具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以
考虑。但是现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展
时，市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，
于是便抽出资金匆忙投入到新的产业中，结果势必削弱原有产业
的发展势头，而原有产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领
域。
三、对于选择多元化战略的几点建议
（一）多元化发展战略的选择准则
1、相关多元化发展战略的选择准则。（1）企业具备充裕
的资源，企业现有产品、业务项目继续扩大投资时其边际收益较
低。（2）企业参与竞争的产业属于增长缓慢的、已进入成熟期
的产业，而且企业在这个产业或市场内，具备了某种成熟的、独
特的经营资源，经营较为成功，具有一定的竞争优势。（3）增
加新的产品、业务不会影响对原有产品、业务项目的投入及竞
争优势的保持，而且会提高企业的竞争优势与资源的利用效率。
2、非相关多元化发展战略的选择准则。（1）主营业务或
产品正在进入衰退期，市场已饱与销售额与利润逐年下降，企业
有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业。（2）新的
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产业具有很好的发展前景，企业拥有新的产业成功竞争所需要的
资金与管理人才，新的产业与原产业景气波动周期可互补。
（二）多元化发展战略应避免的问题
1、盲目多元化。多元化发展战略要求企业同时涉足多个产
业领域，实施多种产品、业务项目的组合经营，经营管理难度大，
在规避风险的同时，自身的风险程度也相当高，要求企业具备
足够的资源与实力，有能力支持新产业领域经营项目产生利润前
所需的持续不断的投入，有能力应对进入新产业初期的激烈竞
争。如果不顾条件盲目多元化，就会导致多数项目投入不足或缺
乏经营资金而不能正常运转，再加上在技术、人才、经营、管理
方面并不具备成功经营所必须的力量，使新项目长时间不能形
成市场优势，不能进入良性循环并产生收益，这又加重了企业财
务负担，使企业陷入“多元化陷井”不能自拔。
2、过早多元化。只有当企业发展到一定程度后才能够进行
多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。首先，企业的主营
业务已经有了很强的立足点，企业占有了行业大部分市场，企
业已经与竞争对手拉开了一定距离，资本已经有了一定的富裕空
间；其次，企业本身所处的行业竞争十分激烈或者已经进入夕阳
时段；第三，企业的主营业务市场空间不足以完成企业的整体目
标，这样环境下才是多元化发展的好时刻。否则，不但使企业失
去在原有行业的竞争地位，也会使企业进入其他行业缺乏稳定
的支撑。
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3、过多多元化。实施多元化发展战略，不可贪多，企业在
一定时期内不可同时涉足过多的产业或产品、业务项目，要注意
资源的使用在一定时期相对集中，有重点。保证原有项目的竞争
优势，重点支持支柱业务项目。
4、过快多元化。过快多元化的结果是“欲速则不达”，造
成资源分配紧张，资本结构恶化，短时间内企业在新进入的行业
里无法盈利，最终导致整个企业面临破产。
（三）企业多元化战略的修正模式
1、以核心能力为基点的多元化发展战略核心能力是指使企
业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。核心能力是保持主营业
务竞争优势的主要因素，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，
是企业生存的基础与利润的主要源泉。企业应该通过保持与扩大
企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规
模经济效益最大化，要把增强企业的核心能力作为第一目标，并
视为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。
2、互补多元化发展战略对于非相关多元化发展战略，当企
业所涉足的新的产业与原产业景气波动周期能够互补时，在规避
风险方面则更具优势，获得成功的把握更大。
3、适式多元化发展战略当企业实施多元化发展战略时，选
择合适的方式进行兼并收购或合资、合作是非常重要的。可以获
得被兼并企业在其产业领域已具备的业务、生产、技术、管理、
市场营销优势，缩短企业进入新领域后的学习、适应过程，减少
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失误、费用，并迅速建立起竞争能力。
4、与中小企业相互协作的多元化发展战略随着国民经济结
构的调整，我国经济结构将呈现以关键的少数国有大型、特大型
企业为代表的、关系国计民生的大企业群体，大企业为了获得
规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，在原材
料、零部件供应方面与小企业进行协作。