中国红酒市场

中国红酒市场

-

1.张裕红酒市场整体分析

1.1SWOT分析

1）优势分析

体制优势。多元投资主体的股权结构，促使企业经营、用人机制较为灵

活。

品牌优势。百年历史的基础上，采取高端化产品策略，使得企业品牌形

象不断提升。

网络优势。较为完善的三级营销网络体系，上千家经销队伍和市场人员，

为企业扩大市场提供保证。

产品优势。除葡萄酒外，还拥有白兰地、保健酒、起泡酒、冰酒等多品

种产品。

技术优势。解百纳原酒混合中心工程顺利竣工，引进当今世界一流水平

的罐装生产线。

股权激励。企业高层及广大员工持有公司大量原始股票，紧紧团结在以

董事长等领导为核心的高层周围。

2）劣势分析

张裕公司拥有八大系列产品，相互之间采取独立营销模式，在渠道整合

上未取得突破性进展。

企业市场决策较缓慢，管理环节薄弱。

市场投入不足，窜货事件和假冒产品对市场的危害程度较大。

3）机会分析

巨大的市场发展空间。国内红酒行业正处在上升阶段，人均消费量为0.3

升左右。据行业专家计算，我国红酒市场容量至少有6倍的增长空间。

良好的市场氛围和口碑。近年来国际上众多权威媒体和机构给予张裕公

司高度评价，张裕公司股票也成为证券交易市场上最受关注的股票之一。

四大酒庄的全球化布局。张裕公司与国外公司联手，打造集酿酒、教育、

旅游和休闲四种功能于一体的酒庄，树立其专业形象。

联姻世界著名的白兰地公司。与法国法拉宾公司开展更深层次的合作，

对方公司提供全面的技术支持，而张裕成为其公司在中国大陆以及免税

市场的独家代理和经销商。

进驻欧洲市场。张裕成为国内出口量最大的红酒企业，德国汉莎航空公

司还将张裕解百纳用于飞往亚洲各地航空的头等舱上。

4）威胁分析

国外红酒巨头对国内市场冲击。国内巨大的红酒市场发展空间，吸引国

际知名品牌与国内贸易公司携手，共同在中国市场上推广原装进口红酒。

国内竞争对手的壮大。除了国内知名品牌长城、王朝外，一些二线品牌

如威龙、华夏等抓住市场缝隙，抓住品牌弱点，迎合市场消费者需求，

迅速发展壮大。

价格挑战。由于红酒市场供需不平衡，产大于销，供给增长已远远超过

需求增长，市场价格战此起彼伏，降价仍是企业在市场竞争的主要手段。

专家指出，虽然我国红酒发展前景较好，但与国际水平相比，产品质量

有待提高外，产品价格过高也成为主要差距的体现之一。

1.1营销市场分析

1）目标市场选择。

葡萄酒的市场架构像座金字塔：高端消费是塔尖；中端消费是塔座；低端消

费是塔基。高档品是满足富人游戏休闲时的奢侈品；中档品是为有固定收入的中

层人士；低档品则是面向大众市场，低收入人群的。张裕公司产品的定位也分为

高、中、低端，面向不同的目标群体。这就要求我们进入多个目标市场，进行营

销推广，制订不同的营销方案。

图3-1葡萄酒的市场架构

2）市场定位。

张裕作为国内葡萄酒市场的第一品牌，主要定位为高端品牌形象，。公司坚

持高端化战略，坚持“创自主品牌，不打价格战”品牌的核心价值——“传奇品

质•百年张裕”，让消费在消费张裕产品的同时将自己与历史的厚重与深沉联系在

了一起。在向高端品牌延伸的过程中，原来的母品牌不能支持高端品牌的市场地

位。所以当张裕想推出高档产品的时候，也要借助卡斯特的力量或者单独采用副

品牌为主的全新运作形态。

(3)市场细分

图3-2张裕红酒各地区主营业务收入

表3-1关于红酒饮用场合及年龄的调查

年龄

地点

18-25岁26-35岁36-45岁46-55岁56-65岁total

朋友聚会51.30%42.20%22.90%20.00%8.30%41%

在家22.10%29.40%48.60%60.00%58.30%33%

逢年过节14.20%14.70%11.40%20.00%33.30%15%

应酬11.50%12.70%17.10%11%

由图例我们可以看出超过张裕85%的营业收入发生在东部沿海地区，而中西

部地区所占比例偏小。再就是引用葡萄酒的原因及年龄层分布等也具有明显差

异，所以很有必要根据地理变数及消费者心理、行为变数等对消费市场进行细分。

细分效果如下

表3-2张裕红酒市场细分

1.2营销组合策略分析

1.2.1产品

张裕公司的产品主要包括葡萄酒、白兰地、保健酒、起泡酒四大系列，但张

裕的主要利润来源是葡萄酒系列，

图3-2张裕产品结构

1）张裕产品线：张裕在产品线在长度、宽度和深度上都鹤立鸡群。张裕葡萄酒

的主要类型：酒庄酒系列，包括酒庄蛇龙珠干红系列等；张裕干红系列；张裕干

白系列，括雷司令干白，贵人香干白，张裕干白等；解百纳系列；甜酒系列；起

泡酒系列；张裕特种酒系列。

2）产品线升级:“精简产品结构，树立核心品牌”是张裕在近年来面对残酷的终

端市场竞争所作出的一个重大战略调整，这一战略在2008年开始显现出良好的

效应。通过营销资源向以张裕卡斯特和解百纳为核心的中高端产品倾斜，并逐渐

将低端产品剥离，张裕在2008年上半年基本完成了产品线升级。

3）核心产品——张裕解百纳:根据张裕刚刚发布的第一季度财报显示，张裕2009

年一季度的利润总额达到2.81亿元，相当于2007年全年利润总额；而以解百纳

为龙头的葡萄酒产品则在张裕的产品总销量中占据了接近80%的份额。张裕•解

百纳干红葡萄酒是张裕公司于上世纪30年代初期研制成功的，由赤霞珠、品丽

珠、蛇龙珠、梅鹿辄等葡萄品种酿造而成。

4）四大酒庄开拓新时代。2002年张裕在国内率先打造了第一个专业化酒庄，以

生产高档葡萄酒为主，向人们充分展示张裕百年品牌形象、企业文化和无形资产；

2006年建成投入生产的张裕冰酒酒庄则是全球最大的冰酒酒庄；2007年年初建

成的北京张裕•爱斐堡国际酒庄则更将中国酒庄带到了一个新的高度，是张裕未

来高端的最核心子品牌。同时，烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司与新西兰凯里凯

利酒庄合作推出新西兰张裕凯利酒庄，这也为实现张裕联合品牌的高端化奠定了

基础。

5）个性化定制策略。张裕整桶卖葡萄酒事件，针对特定目标人群设计特定的渠

道模式和产品供应，这是中国企业营销水准提升的一个标志性案例。2003年张

裕针开始对高端市场推出的酒庄就整桶订购。在该模式下，高端消费者可以在葡

萄品种、年份、陈酿时间、外包装以及瓶标设计等方面作出自己喜欢的组合。每

桶售价8万元人民币。2005年3月，张裕•卡斯特VIP俱乐部在广州正式投入运

营。通过专业服务、体验消费的个性化定制酒为高端红酒的营销模式开辟了一个

新的渠道。

1.2.2价格

张裕公司是亚洲最大的葡萄酒生产企业，基本是以市场领导者的身份制定

格，采取成本加成的定价法和认知导向定价法。

张裕产品价格体系分为酒店渠道专供产品、商场渠道专供产品、双渠道产品

（酒店、商场均有销售产品）和夜场专供产品。公司总部提出全国产品的最低终

端供货价和最低终端零售检查价。分公司提出区域性产品的最低终端供货价意见

和最低终端零售价意见。

1.2.3渠道

张裕采取的渠道有如下四条：代理商渠道、批发商渠道、零售商渠道、直销

渠道。张裕现在采用前一、二两条渠道产生的销售额占售总额的绝大部分。第三

种条渠道中的零售商多半是沃尔玛等这样的大商场、超市，但在烟台、威海地区

己经采取厂家直接控制销售终端的营销渠道模式。第四种渠道的消费者指单位团

购或购买酒桶酒的顾客。

图3-4四种渠道模式

张裕在全国范围内建立了多个异地中转库，加强工厂发货和末端配送的衔

接，使业务人员下单到发货周期压缩至两天。张裕为了控制渠道甚至有些不择手

段，2000年和2004年，张裕成立了烟台和威海直销公司，形成渠道与直销共存

的局面。2005年底，张裕突然终止了与这两个地区44家经销商的合作，这次“烟

威商变”显示了张裕渠道转型的决心。截至2008年底，张裕己经在全国32个省

市建立了通畅的销售网络，成为一家全国性的葡萄酒品牌。

1.2.4促销

1）酒店销售促进活动：酒店开发的意义在于选择官员权贵消费酒店这一制

高点，对来酒店消费的消费领袖不断地传播张裕历史和文化、培养品牌忠诚度，

最终实现“单店投入，多店产出”的情况。

2）商超渠道的促销：商超渠道的销售额占葡萄酒销售总量的30%，按市场类

型商超规模等进行分类，对不同地区不同店制定陈列标准。把北京、上海、广州、

深圳列为一类，福建、山东、江苏、浙江列为二类，广西、江西、安徽、四川、

辽宁、河南列为三类，其他为四类。按照商超面积又将超市分为A，B，C类。堆

头端架陈列公司主打产品解白纳系列以及当地主推产品，要求产品尽可能的集中

进行陈列并保证醒目。

1．3建立战略联盟

1.3.1零售商-伙伴关系

传统的零售商-供应商关系中，零售商对供应商的需求变动性远大于零售商

所面临的需求变动性，即所谓牛鞭效应。而且供应商比零售商更了解自身的提前

期和生产能力。因此当利润日益紧缩，而且顾客满意度变得越发重要时，供应商

和零售商之间为了平衡双方的认知而做出的合作努力是很有意义的。

它的一端是信息共享，这有助于供应计划更为有效，另一端是寄售方式，即

在零售商售出产品之前，供应商全面管理和拥有库存。

表3-3零售商-供应商伙伴关系的主要特征

指标类型决策制定者库存所有权供应商采用

的新技术

快速响应零售商供应商预测技术

连续补货合约规定的水平任何一方预测技术和

库存控制技术

高级连续补货合约规定并且持

续改进的水平

任何一方预测技术和

库存控制技术

供应商管理库存供应商任何一方零售管理

1.3.2分销商一体化

由于顾客服务要求出现新的挑战，以及由信息技术区应对这些挑战，即使是

一个强大而有效的分销商网络也并非总能满足顾客需求。库存可能无法满足一个

突如其来的订单，或者顾客可能需要特定的技术服务，而分销商并不具备该种技

术技能。过去，这些问题可以增加通过每个分销商或制造商的库存和人手来解决。

现代信息技术带来了第三种选择方案，即整合分销商，使单个分销商哪里的专业

技能和库存能够被其他分销商所用。

就库存而言，分销商一体化可以在整个分销网络中，产生一个巨大的库存池，

这样便在提高物流服务水平的同时降低了总的库存成本。同样，分销商一体化可

以将顾客需求转给最适合解决此问题的分销商，满足顾客特定的技术服务需求。

1.3.3“直营战略”面临巨大挑战

张裕从2012年便开始进行新一轮的经销渠道变革—尝试直供模式并加强渠

道控制。这导致从2012年开始，张裕经销商的地位逐渐被边缘化。并于近期调

整了直营策略，扩大了直供范围。原本只做商超直供的张裕，将直供范围扩大到

了酒店以及大型终端店，经销商仅负责小型烟酒店的产品配送服务，但这一策略

似乎加大了张裕的产品销售难度。

张裕改变直营策略无非是希望渠道的利润更多地流向企业，但是经销商手中

的渠道资源是张裕没有的，若强推直营模式，经销商会对张裕产品消极对待，对

销售量的影响很大。“直营模式范围的扩大，进一步扩大了张裕与经销商之间的

矛盾。”

此外，业界对张裕的直销能力也颇为担心。直供需要建立物流仓库，以及直

销人员队伍，这样的建设，不仅成本高，而且对于张裕来讲，在整体直销和物流

的管理上存在不可预知的风险。

综上，张裕与其一意孤行的开展直销经营模式而使自己进退维谷，面临不可

预知的风险，不如积极寻求与自己经销商方面的垂直与水平合作，加强信息沟通

和资源共享，共担风险，实现多方共赢局面。

1.4张裕红酒与中国其他主流品牌的比较

长城葡萄酒是全球500强企业中粮集团旗下驰名品牌，是中国葡萄酒第一

品牌，连续多年产销量居全国第一。

王朝葡萄酒也是中国葡萄酒的领军品牌，在西南地区有很大的市场占有率。

表3-4张裕红酒与同行业竞争者比较

内容张裕长城王朝

产品系列•庄园酒

•卡斯特

•冰酒

•解百纳

•高级干红(干白)

•普通干红(干白)

•普通甜酒

•干红系列

•干白系列

•礼盒系列

•白兰地

•起泡葡萄酒

•甘甜葡萄酒

•干红系列

•干白系列

•陈酿葡萄酒系列

•白兰地系列

•香槟葡萄酒系列

•礼品酒系列

销售区域•销售区域较为均衡

•山东、福建、广东等

地区排在第一位

•华北、华南、西南、

西北4个地区市场综

合占有率均名列第一

•华东地区特别是上

海占绝对优势

销售渠道•零售渠道占优势•餐饮渠道占优势•餐饮渠道占优势

产品定位•产品定位非常清晰，

产品主要定位于中高

档产品：定位高端的

品牌是“卡斯特、冰

酒”；定位中高档的为

“解百纳”；定位中档

为“高级干红”（干白）

•主要定位于中高档

产品：以“酿造东

方美酒，传递长城真

情”为理念注重开拓

高端市场，以优异的

品质、突出精神内涵

的品牌形象和高品牌

价值与附加值，满足

消费者对于生活品质

与高尚的生活方式的

需求

•致力于中高档产品

的生产和销售：

有法国合资企业背

景，王朝一直以高

端品牌形象位居前三

甲；从全国市场

看，王朝拥有的是一

批忠诚且固定的

消费群体