分支机构管理系统
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2023年3月2日发(作者：散货船)普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
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分公司管理手册–（讨论稿）
编制人：授权人：
版本：生效日期：
此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
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目录
第一部分概述.............................................1
第二部分职能架构体系.....................................3
1职能架构................................................3
1.1总貌................................................3
1.2特点................................................3
2职能具体描述............................................6
2.1集团职能说明........................................6
2.2总公司职能说明......................................8
2.3业务前线分支机构职能说明...........................12
2.4区域性后援支持职能说明.............................15
2.5特别分支机构职能说明...............................16
第三部分管理控制基础....................................17
1管理原则...............................................17
1.1明确三种（投资、利润、成本）中心...................17
1.2集团/总公司–投资及成本中心......................18
1.3业务前线分支机构–利润中心.......................18
1.4后援支持分支机构–成本中心.......................18
2利润中心核算基础.......................................18
2.1利润中心利润定义...................................18
2.2变动成本和固定成本.................................19
2.3利润中心利润（率）考核法及费用率控制法的对比.......19
3成本中心费用分摊.......................................19
3.1费用归集和分摊.....................................20
3.2分摊范围...........................................20
3.3分摊比率...........................................20
3.4分摊步骤...........................................21
3.5分摊执行...........................................21
4投资中心的核算.........................................21
4.1投资中心范围.......................................21
4.2股权投资业绩考核主要指标...........................22
第四部分前线业务分支机构具体管理办法....................24
1分支机构增设条件.......................................24
1.1前期研究准备.......................................24
1.2股权投资计划.......................................25
1.3增设申请及审批.....................................25
2分支机构的撤销.........................................26
3管理手段...............................................26
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3.1权限控制制度.......................................26
3.2管理报告...........................................27
4经营业绩评比...........................................29
4.1业绩考核机构.......................................29
4.2等级评定...........................................29
4.3等级评定步骤.......................................31
5奖励办法...............................................31
5.1等级划分...........................................31
5.2绩效挂钩...........................................31
5.3奖励细则说明.......................................32
第五部分后援支持（财务）分支机构管理办法................33
第六部分特别分支机构管理................................34
1国内直接投资企业.......................................34
2海外分支机构...........................................34
第七部分附件............................................35
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第一部分概述
目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路
线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主
要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理
有效的财务控制及管理。
范围本手册的分公司管理具体体现在：
▪集团及总公司
▪集团/总公司及分支机构
▪集团及其直接投资的企业，具体包括海外公司、
安泰、太保大学等
上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职
能领域：
▪前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓
展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务
支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收
款管理、单证管理等）、投资、再保等；
▪后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定
资产管理中心、采购中心等。
及其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别
在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管
理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作
流程手册。
原则▪从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前
线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则
着眼于集中控制及资源共享。
▪产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其
下属分支机构进行层层管理和控制。
▪为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集
团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控
制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，
从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的
控制。
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▪明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并
建立相应的管理控制办法。其中利润中心的核
算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法
的基础。
▪通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效
控制和效益的优化提高。
说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定
的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时
进行更新。
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第二部分职能架构体系
1职能架构
1.1总貌
职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次：
▪集团/总公司
▪分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务
中心、海外子公司、其他投资企业）
1.2特点
1.2.1职能划分：业务前线和支持后援
后援支持服务区内
总经理/管理首脑
资
金
管
理
财
务
管
理
财务
中心
收
款
管
理
投资
风险管理
委员会
人
事
办
公
室
管理
支持
交
叉
直
销
业务拓展/
渠道管理
投资决策
委员会
市场/产品
开发
董事长/董事会
合规
监察
内部
审计
固定资
产管理
采购
中心
内部审计
委员会
监
督
评
价
两
核
中
心
税
务
管
理
客
户
服
务
单
证
管
理
再保
业务
支持
信息
系统
业
务
管
理
策略
计划
直接
投资
寿险
总公司
产险
总公司
代
理
投
资
公
关
国
内
投
资
海
外
投
资
总公司
集团
保险业务
管理
安
泰
太
保
大
学
精算
项
目
管
理
策
划/
预
算
香
港
子
公
司
收
款
管
理
交
叉
直
销
业务拓展/
渠道管理
市场/产品
开发
两
核
中
心
客
户
服
务
单
证
管
理
业务
支持
业
务
管
理
代
理
分支机构分公司
中心/
分公司
区域共享
服务中心
前线业务
前线业务
展
业/
渠
道
业
务
支
持
中心/
分公司
会
计
核
算
股
权
管
理
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根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后
援。
业务前线：直接参及主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务
拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。
支持后援：间接参及主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务
支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管
理、办公室等。
1.2.2集团/总公司职能重新定位
集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部
管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。同时，集团
和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其中，部分业务前线职能，如
投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。
管理层
次
相同点
不同点
业务侧重
点
经营原则业务支持
集团司令部，既
是管理机
构，又是服
务机构
后援支持
为主
“集中控
制”
投资、再保
总公司业务前线
为主
“分业经
营”
两核中心、客户服
务、收款管理、业务
管理、单证管理
1.2.3业务前线分支机构
根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构（分公司、中心支
公司、支公司、营管网点）的业务前线职能及支持后援职能应实行逐步
分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持
职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。
一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职
能部门进行统一的筹划、审核、实施及总结，各级分支公司有关部门只
负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。如果根
据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的
单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权
限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，
仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。
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1.2.4后援支持分支机构
在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展
及系统管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似
的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务
处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。而各业务
前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/
财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服
务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享
服务中心汇报。
在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可
以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的
压力。等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时
候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进
行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。
具体图示如下：
1.2.5特别分支机构的领导
太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为
特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集
团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇
报。
资金管理会计核算财务管理
税务管理
资金管理会计核算财务管理
总经理
（各级分支公司）
总经理
（集团/总公司）
管理报告路线行政汇报路线
税务管理
董事会
集团共享
财务中心
区域共享
财务中心
各业务前线分支机构
的出纳、财务经理
财务经理出纳
股权管理
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2职能具体描述
2.1集团职能说明
▪集团的管理职能主要体现在：
1）对业务前线的服务和支持，并进行集中控制及审核；
2）政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批；
3）重大经营活动的审核、执行及监管。
▪具体职能描述如下：
支持后援
策略计划负责：
▪预算工作（具体参见预算流程）
▪收集信息，协助制订公司战略和经营计划
▪负责管理咨询项目的立项、审核、执行、监督和
验收
直接投资分三个职能领域：
▪国内投资管理主要负责监督管理国内的直接投资
项目，如安泰、太保大学等
▪国外投资管理负责监督管理海外子公司
▪投资公关负责信息收集及对外披露（有关部分具
体参见价值报告建议报告）
保险业务管
理
负责：
▪参及审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩
考核
▪协调产、寿险总公司的分业经营及合作，对业务
前线进行全面的管理和控制
▪协调国家监管机关的检查
风险管理委
员会
专家支持部门，主要负责：
▪审核公司的风险策略制度，主要涉及保险产品的
设计开发、再保和投资风险管理等
▪定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评
定报告，并采取跟进措施
（不包括在本次咨询项目中）
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精算（不包括在本次咨询项目中）
内部审计/
合规监察
具体见内部审计报告
共享服务
–管理支
持
服务支持具有共享性，具体包括如下职能：
▪人力资源中心
▪行政事务
（不包括在本次咨询项目中）
共享服务
–
信息系统
服务具有共享性
（不包括在本次咨询项目中）
共享服务
–财务中心
–
会计核算
主要负责日常的会计核算工作：
▪编制会计分录和会计凭证
▪统一进行日常会计核算和财务报表编制
共享服务
–财务中心
–
财务管理
主要负责财务管理和财务分析工作：
▪编制财务中心预算，合理控制财务中心费用
▪制订并审核财务有关政策及管理制度，进行财务
控制
▪进行财务分析，提供管理决策信息
▪对共享财务中心委派人员进行人员培训、业务指
导等，以保证集团会计核算的一致性、真实性，
资产的安全性
▪合理分摊共享服务费用，监管相关费用的合理性
共享服务
–财务中心
–
股权管理
主要负责股权管理：
▪协调公司股东的股利分配、股权转让等事宜
共享服务
–财务中心
–
资金管理
集中管理集团的资金调拨及结算，主要负责：
▪银行帐户管理
▪集团资金结算管理
▪执行集团内部资金调拨
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共享服务
–财务中心
–
税务管理
负责：
▪协调同国家税务机关的关系，并接受财税机关的
监察
▪税务咨询工作的开展，并进行项目协调
▪税务政策和策略的制订
▪税务汇算、清缴
共享服务
–
固定资产管
理中心
负责：
▪制定并更新固定资产管理制度和流程
▪制订固定资产的购置计划和预算，协同采购中心
实施固定资产采购，并监管重要固定资产验收
▪成立工程管理部门，负责专项工程的项目管理
▪固定资产详细记录及财务核算，包括登记固定资
产明细账、维护固定资产台帐、计算折旧等
▪固定资产实物管理，包括固定资产的盘点、处置
等
共享服务
–
采购中心
负责：
▪收集采购需求信息，制订采购目录，安排采购计
划
▪协同有关部门实施集中采购，并及时更新采购清
单
▪制订并更新采购制度和流程，并监督执行
▪组织采购招标、供应商选择和采购合同的集中管
理
业务前线
再保仅集团具有该职能，具体见再保流程。
投资仅集团具有该职能，具体见投资流程。
2.2总公司职能说明
▪总公司的管理职能主要体现在：
1）集中管理前线业务，审核业务报告，并进行业绩考核；
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2）协同集团制订业务政策、方针和策略，编制经营计划和预算，
并进行差异汇总分析；
3）重大业务经营活动的报审、执行及监管。
▪具体职能描述如下：
市场及产品开发负责：
▪收集市场信息，制订产、寿险的市场发展
策略
▪拟定市场预算，并编制预算分配计划
▪协同风险管理委员会及公司管理层，研究
开发产、寿险的新产品，并制定统一的产
品手册和说明书
▪制订公司及保险产品的市场推广制度和流
程
▪编制大型市场营销活动预算及实施计划，
并监督管理各分支机构的执行情况
▪制订职能部门及分支机构的业绩考核评定
制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的市场开拓及展业问
题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报
（不包括在本次咨询项目中）
业务拓展/渠道管理负责：
▪制订并更新详细业务拓展策略
▪拟定业务拓展预算，并审核预算分配
▪制订有关业务拓展/渠道管理的制度和流程
▪汇同“太保大学”，定期组织下属机构营
销人员进行培训
▪制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的展业问题，进行跟进
处理
（不包括在本次咨询项目中）
业务支持–业务管
理
负责集团各级业务管理中心的全面管理及控
制：
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▪制订并维护全国的业务管理制度
▪制订业务管理考核评定制度，并进行年终
考核
▪维护和更新业务管理系统和相关数据
▪业务信息分析，并反馈到相关部门
▪协调及各业务支持中心的工作
▪根据内部审计发现的各级业务管理中心的
问题，进行跟进处理
业务支持–两核中
心
两核中心作为承保、理赔的集中管理控制部
门，负责为业务前线提供相关业务支持：
▪制订并更新核保、核赔制度
▪审批各级公司上报的核保/核赔业务（寿
险）
▪集中负责各级公司的核保/核赔工作（产
险）
▪参及重大案件的现场查堪定损
▪拟定重大项目保险方案，并将重大赔案信
息及时通知再保部
▪将重大风险项目信息通知风险管理委员会
▪维护和更新核保核赔系统和相关数据
▪业务信息分析，并反馈到业务部门和市场
及产品开发部门
▪协调及各业务支持中心的工作
▪汇同“太保大学”，定期组织下属机构核
保、核赔员工的培训工作
▪制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的核保、核赔的问题，
进行跟进处理，并及时向管理层汇报
业务支持–客户服
务
客户服务中心是寿险和产险的热线服务共享
平台，主要负责：
▪95500客服热线服务的管理和制度制定
▪编制客户服务管理制度和流程，并监督执
行
▪编制客户服务预算和计划，进行差异分析
▪维护客户信息数据库，对各分支公司的客
户服务中心提供支持
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▪协调及各业务支持中心的工作
▪汇同“太保大学”，定期组织下属机构客
户服务人员进行培训
▪制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的客服问题，进行跟进
处理
业务支持–收款管
理
收款管理部门是为寿险和产险提供收费服务
的共享平台，主要负责：
▪拟定收款服务的预算，并审定预算的分配
计划
▪制订收款管理流程和制度
▪集团应收保费的集中管理，以及各级分支
公司上报的应收保费的统一处理
▪制定应收保费管理的各级考核指标，并监
管各级分支公司的管理工作
▪集团的客户信用管理和相关数据库维护和
更新
▪协调并配合公司法律部门进行有关收款的
诉讼工作
▪协调及各业务支持中心的工作
▪维护和更新收款管理系统和相关数据
▪汇同“太保大学”，定期组织下属机构人
员进行收款管理培训
▪制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的收款管理的问题，进
行跟进处理，并及时向管理层汇报
业务支持–单证管
理
作为保单部门为寿险和产险提供共享的单证
管理平台，负责：
▪拟定单证管理服务的预算，并审定预算的
合理分配计划
▪制订单证管理的流程和制度
▪设计、印制非监管机构监制的重要空白单
证
▪汇总各类重要空白单证使用情况报表，进
行表外核算
▪协调及各业务支持中心的工作
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▪汇同“太保大学”，定期组织下属机构人
员进行单证管理培训
▪制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
▪根据内部审计发现的单证管理问题，进行
跟进处理，并及时向管理层汇报
2.3业务前线分支机构职能说明
1）分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构：
▪普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司和营销网
点
▪特别分支机构，如直辖分支机构（视同分公司）
2）分支机构实施两级管理：
▪一级分支公司直接及总公司发生联系，在业务上直接向总公
司有关管理部门进行汇报；同时，要按照集团/总公司的要
求管理自己辖区内的分支机构，并审核其递交的业务管理报
告。
▪二级分支公司直接及上级分支公司进行联系，超过其上级管
理权限要报审集团或总公司的，要先经过上级分支公司审查
并提出意见后方能上报集团/总公司，以便有据可查。
3）相关职能描述如下：
业务拓展/
渠道管理
略略
业务支持
–业务管
理
▪权限内展业人员数据维
护
▪权限内佣金结算
▪展业费用记录
▪手续费核算
▪实保标保换算
▪辖区内展业人员考核数
据的收集
▪保单的出单工作和批单
▪权限内展业人员数据维
护
▪权限内佣金结算
▪展业费用记录
▪手续费核算
▪实保标保换算
▪辖区内展业人员考核数
据的收集
▪保单的出单工作和批单
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的处理
▪赔案的管理和归档
▪业务数据的录入和维护
▪业务数据的统计和分析
▪代理点和中介的业务管
理
▪审核下级分支公司的业
务管理报告
的处理
▪赔案的管理和归档
▪业务数据的录入和维护
▪业务数据的统计和分析
▪代理点和中介的业务管
理
业务支持
–两核中
心
▪权限内的核保和核赔工
作（寿险）
▪权限内的现场查勘定损
工作
▪本级赔案的理算工作
▪超权限的赔案上报（寿
险）
▪再保上报
▪共保安排
▪业务信息的分析和上报
▪下级分支机构核保核赔
工作的审核及抽查（寿
险）
▪权限内的核保和核赔工
作（寿险）
▪权限内的现场查勘定损
工作
▪超权限的赔案上报（寿
险）
▪再保上报
▪共保安排
▪业务信息的分析和上报
业务支持
–收款管
理
▪客户的信用管理，及相
关数据库维护
▪及业务部门协调，本级
应收保费的管理和催收
▪寿险续期保费的收取
▪寿险孤儿保单的保费收
取工作
▪追偿案件，抵债物资和
损余物资的处理
▪超过本级管辖权限的应
收保费上报
▪相关业务数据的录入和
管理分析
▪下级分支公司收款管理
报告的审核
▪客户的信用管理，及相
关数据库维护
▪及业务部门协调，本级
应收保费的管理和催收
▪寿险续期保费的收取
▪寿险孤儿保单的保费收
取工作
▪追偿案件，抵债物资和
损余物资的处理
▪超过本级管辖权限的应
收保费上报
▪相关业务数据的录入和
管理分析
业务支持
▪95500客服热线，处理▪95500客服热线，处理
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–客户服
务
客户投保、理赔报案、
业务咨询和相关客户服
务事务
▪寿险业务的保单保全工
作，包括保单信息变
更、保单质押贷款、撤
/退保、保单失效及复
效处理、保单迁移等事
宜
▪客户防灾防损知识的培
训
▪处理客户承保和理赔材
料，通知缴纳保费，领
取赔款，退费，养老金
等
▪续保业务、续期收费业
务
▪客户信息数据录入和维
护
▪处理客户投诉和意见反
馈
▪重大客户投诉事件上报
上级客服中心；受理下
级分支公司的重大客户
投诉事件，并及时批复
▪对下级分支公司的客户
服务管理报告进行审核
客户投保、理赔报案、
业务咨询和相关客户服
务事务
▪寿险业务的保单保全工
作，包括保单信息变
更、保单质押贷款、撤
/退保、保单失效及复
效处理、保单迁移等事
宜
▪客户防灾防损知识的培
训
▪处理客户承保和理赔材
料，通知缴纳保费，领
取赔款，退费，养老金
等
▪续保业务、续期收费业
务
▪客户信息数据录入和维
护
▪处理客户投诉和意见反
馈
▪重大客户投诉事件上报
上级客服中心
业务支持
–单证管
理
▪统管辖属各分支机构重
要空白单证的调拨分
发，以及本级单证使用
部门的领用使用
▪按时做好本级重要单证
实物及报表核销工作，
定期编制各类重要空白
单证使用情况报表
▪定期汇总审核各分支机
构上报的实物盘点表及
差异分析报告
▪负责本级单位重要空白
单证的入库、分发、保
管
▪按时做好重要保险单证
实物核销工作，编制各
类重要保险单证使用情
况报表
▪催收、催销各使用部门
领用未核销的重要单证
▪定期对业务档案进行整
理，做好归档和移交工
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
15/58
▪联手各级业务管理部
门、稽核部门定期对重
要保险单证的使用和管
理情况进行清查
▪定期审核下级分支公司
的单证管理报告
作
▪定期盘点库存实物，填
制盘点表并做好差异分
析
2.4区域性后援支持职能说明
会计核算负责：
▪辖区内的各分支公司的日常帐务处理，并出具相应
的明细财务报表，上报集团进行汇总
▪会计凭证和其他财务管理档案的更新及保管
财务管理负责：
▪辖区内分支公司的财务数据和报表的汇总分析
▪根据管理层的需求，为各分支机构出具内部管理报
告，并报上级财务中心审核
▪合理分摊共享服务费用，并监管财务共享费用的合
理性和有效性
▪按照标准财务流程和制度，进行区域财务控制
税务管理负责：
▪为辖区内的分支公司计算各类税金，并及时报送相
关分支公司财务经理进行纳税申报和税金预缴
▪为辖区内的分支公司进行税务的清算汇缴
▪辖区内分支公司所得税汇算清缴信息的收集上报
▪收集税务相关政策，并向集团税务职能部门汇报
资金管理负责：
▪辖区内的资金上拨下划及资金台账的记录更新
▪辖区内分支机构的资金帐户开立和管理
▪辖区内分支机构特殊资金需求申请的收集和上报
▪收集分支公司资金需求信息，上报集团作为资金计
划的编制基础
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▪资金计划管理系统的维护和更新
▪协调同银行的关系，解决当地银行服务问题
其它采购管理见采购管理流程；
固定资产管理见固定资产管理流程；
（其它不包括在本次咨询项目中）
注：区域性的后援支持是在集团共享服务整合渐进过程中的过渡机
构，在集团人员和系统等方面日趋完善和提升以后，区域共享服务
中心将被精简和撤消。
2.5特别分支机构职能说明
海外子公司
负责：
▪独立进行账务处理，并准时向集团共享服务—财务
中心提供财务报表
▪独立编制内部管理报告，定期上报集团直接投资管
理职能部门进行审核
▪向集团提出投资建议，批准后执行
▪收集市场情况，向策略计划部门汇报
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第三部分管理控制基础
1管理原则
必须明确，合理定义各机构、职能部门的经营性质定位，以及建立相应
的成本管理、业绩考核模式，是实现分公司管理控制的基础。
1.1明确三种（投资、利润、成本）中心
根据管理责任的区别，可以将管理责任划分为三大块，即：成本中心、
利润中心和投资中心。
成本中心是对经营成本进行控制的管理职能中心，通常由一些服务支持
部门组成，例如：计划财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人
力资源部等。成本中心的主要管理职责是以最小化的费用支出，为公司
的其它部门提供所需的服务或物品。
利润中心是同时对经营成本和经营收入进行控制的管理职能中心，主要
是一些能产生经济利益的实体或部门。和成本中心一样，它的管理职能
也不涉及资金运用。对于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润及
预算利润进行比较。
投资中心是对资产、资本运营成本和收益进行控制管理的相关职能集
合。衡量一个投资中心的业绩表现，通常使用投资收益率、留存收益或
经济增加值等统计工具。
风险
管理
投资
管理
共享
服务
内审
监察
前线业务
分支机构
保险
业务管理
成本中心
投资中心
其它投资企
业/海外子公
司
利润中心
集团
总公司
两核
中心
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1.2集团/总公司–投资及成本中心
集团和总公司的性质相同，既是成本中心，又是投资中心。
所谓成本中心，即集团/总公司为业务前线分支机构（即利润中心）提供
共享服务，如集团财务中心、采购中心和固定资产管理中心，总公司的
两核中心等。
所谓投资中心，即集团和总公司对投资建议具有最终的审批权，如投资
管理中心等。
为了使利润中心和投资中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必
要的浪费，集团和总公司的成本中心为各利润中心和投资中心发生的费
用必须按照服务受益对象，分摊到对应的利润中心和投资中心，即业务
前线的分支机构和投资管理中心。
1.3业务前线分支机构–利润中心
业务前线的分支机构属于利润中心，包括各分公司、中心支公司、支公
司以及更小规模的营业网点，他们的职能是完成集团及总公司下达的业
务拓展计划和指标，控制所发生的各项成本和费用，并对综合经营盈利
负责。利润中心的考核指标一般以利润的多少为基准，并综合考虑其他
影响利润的业绩指标，如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保
费周转率和资产收益率等。
1.4后援支持分支机构–成本中心
在整合共享服务的过渡时期，在各级业务前线机构同集团共享服务中心
之间设有后援支持分支机构，即区域性共享服务中心，其作用是向各前
线业务分支机构提供管理支持服务，因此属于成本中心，一般不形成或
不考核其收入，而着重考核其发生的成本和费用。
为了使利润中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，
区域性共享服务中心为各利润中心提供服务而发生的费用必须按照服务
受益对象，以所提供服务的内容、数量等为基础分摊到对应的利润中
心，即业务前线的分支机构。
2利润中心核算基础
2.1利润中心利润定义
利润中心经营利润=保费收入–变动成本–固定成本–分摊费用
–应缴税款+（其他收入–其他支出）
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利润中心经营利润率=利润中心经营利润/保费收入
2.2变动成本和固定成本
分支机构为了业务扩展，发生的费用应该按照性质进行归类：
变动成本–随着保单的销量发生比例变动的成本，如销售佣金或奖
金、代理费、理赔费用、续期服务费、单证费用等。
固定成本–不会随着保单的销量变动而比例变动的成本，如折旧、业
务后勤人员工资、办公杂费等。固定成本中的一部分可明确由某一相关
受益单位（部门或产品）承担的，称为“直接固定成本”，应分摊至相
应的受益单位；另一部分费用支出可能有若干个受益单位，不能进行直
接分摊的，则先归集为“待分摊固定成本”，再通过预先设定的原则和
方法进行分摊。
共享固定成本–共享固定成本是指各个利润中心所需要的管理、各项
后援支持而应承担的费用，包括从集团/总公司，以及区域共享服务中心
分摊来的费用。具体见第3节。
为了实现成本的有效利用，应将成本和费用按照性质、发生部门、受益
产品及相关客户等进行归类，并相应归入可控成本和不可控成本，以便
进行管理。（具体成本控制参见预算管理建议报告ABC部分）
2.3利润中心利润（率）考核法及费用率控制法的对比
及费用率控制法相比，本流程建议的经营利润（率）考核法具有如下改
进之处：
▪促进管理层具有节约成本的积极性；
▪真实反映成本状况，改进公司整体的策略决定；
▪使前线业务管理层意识到后援支持的成本开支，进而可以促进公司整
体的后援支持部门节约成本；
▪有助于经营质量的提高：赔付、坏帐、风险控制、客户服务等所引起
的损失，计入相应的利润中心，并作为主要的考核标准，有助于敦促
管理层改进管理水平。
3成本中心费用分摊
集团和总公司应该组织各成本中心（即各级共享服务中心）在编制年度
预算的同时，及对应的利润中心和投资中心签订服务协议，规定需要进
行分摊的成本费用项目，确定相应的分摊办法和分摊比率，并通过预算
对上述费用进行严格的控制和管理。
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财务管理信息系统功能应充分支持费用的分摊工作，通过为各个成本中
心、利润中心、投资中心、相关部门、相关产品等费用归集和分摊单位
（包括后援支持共享服务部门和各前线业务部门等）设置系统编码，将
系统编码作为费用申请和录入的必要内容，以便在进行费用信息的系统
录入后，系统能根据设定的分摊参数（包括归集和分摊的原则和程序）
自动识别费用的归集和分摊对象。
3.1费用归集和分摊
▪费用归集和分摊的原则是：所有费用应先归集到费用实际发生部门，
如果费用发生部门就是应承担该费用的部门，则无需进行费用分摊，
直接记入部门相应费用；如果费用发生部门不是应承担该费用的部
门，则应根据费用的性质、内容、金额、服务受益对象和预先设定的
费用分摊原则和程序，将归集在费用发生部门的有关费用分摊到应承
担该费用的部门。
3.2分摊范围
▪成本中心所发生的费用应该按照其性质和内容，以及为各部门和各级
业务前线分支机构所提供的服务为分摊基础，并非所有发生的费用都
应该分摊到前线业务部门和分支机构，即服务受益方。比如：由于成
本中心工作效率低下而发生的，及提供服务无关的费用等。
▪按照签订的服务协议，可以纳入分摊范围的费用，应按照双方认可的
比率或原则进行分摊；而共享服务协议中规定不可分摊的费用则计入
各成本中心的不可分摊费用，不进行分摊。
▪不可分摊费用的内容和金额应通过费用预算和差异分析进行严格控
制，并作为成本中心业绩考核的重要依据和基准之一。
3.3分摊比率
一般，可以考虑作为共享服务费用分摊依据的主要包括以下因素：
▪时间（有效服务时间）
▪人数（具有服务关系或行政隶属关系的）
▪面积（如服务部门使用面积等）
▪规模（金额/数量）
▪其他
例如：对于共享服务–财务中心，其可分摊费用一般可根据为各级部
门和各级业务前线分支机构提供对口服务的财务中心员工人数进行分
摊；对于采购中心，则其可分摊费用一般可按各分支公司的采购金额进
行分摊；对于固定资产管理中心，其可分摊费用中的日常维护项目可按
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照各分支公司的固定资产规模进行分摊，而专项管理费用则直接按照项
目进行分摊。
必须选择合理的分摊依据和分摊原则；同时，上述依据和原则可以混合
使用。
3.4分摊步骤
▪费用分摊的步骤建议采用步进法，即在每月关账之前根据关账项目检
查表将共享服务费用从服务提供部门一步步分摊到服务受益部门或单
位。
▪通常，费用分摊开始于那个向其他共享服务部门和业务前线分支机构
提供最广泛服务的部门。在它的成本分摊以后，这一过程继续，按照
提供服务的广泛程度对服务部门进行排序，一步步分摊，最后以那个
向其他共享服务部门和业务前线分支机构提供最少量服务的部门为费
用分摊的终点。例如：可以先将财务中心的费用分摊到其他共享服务
部门（如采购中心、固定资产管理中心和信息技术部门等）和业务前
线分支机构，再将信息技术部门的费用分摊到其他共享服务部门（如
采购中心和固定资产管理中心等）和前线业务部门（这里假设信息技
术部门提供服务的广泛程度仅次于财务中心），以此类推，依次将采
购中心、固定资产管理中心等服务部门的费用进行分摊，最终将所有
可分摊的费用分摊到业务前线分支机构，然后再进一步分摊到相应的
产品或客户中去。
▪成本中心将可分摊费用按照服务协议中规定的比例和原则分摊到各业
务前线分支机构时，应注意分摊的方法的一致性和连续性。
▪分摊前后的数据要进行验算和系统复核，以保证信息数据的正确性。
3.5分摊执行
▪分摊计算属于内部财务管理范畴，及对外会计报表核算存在差别。
▪分摊计算由集团共享服务—财务中心每月负责完成。
▪策略计划部对服务费用的归集方法、分摊范围、分摊比率和分摊步骤
等进行定期审核（至少每季度一次），以保证费用分摊的合理性和准
确性。
4投资中心的核算
4.1投资中心范围
集团的股权投资决策体现在：
-直接投资产险总公司
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-直接投资寿险总公司
-资金运用投资（资产管理）
-海外直接投资
-其它直接投资（如合资企业等）
总公司的投资决策体现在：
-分支公司的增设
-各分支公司业绩评价
-分支公司撤销
4.2股权投资业绩考核主要指标
以上各种股权投资决策，通常都可以使用投资回报率、留存收益或经济
增加值的方法来衡量和考核。
（1）投资回报率（ROI）
（2）留存收益或经济增加值（EVA）
留存收益是指投资中心在最低资本营运收入的基础上的净营运收入，以
经济增加值（EVA）为计算指标。（经济增加值的计算方法及会计方法的
处理有部分差异，例如，在经济增加值的计算中研发费用被视为投资，
而一般会计准则将其计入费用。）
（3）ROI及EVA的计算比较及说明
ROIEVA
平均营运资本(a)100,000100,000
净营业收入(b)20,00020,000
保费成本
业务费用
行政费用
保费收入
营业费用
净营业收入
保费收入
保费收入现金
应收保费
流动资产
非流动资产
固定资产
其它资产
平均营运资本
周转率
毛利率
投资回报率
+
-
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ROI(b)/(a)20%
最低收益率(15%)15,000
集团和总公司应定期审阅所投资资产的投资业绩。详见第四部分和第五
部分。
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第四部分前线业务分支机构具体管理办法
1分支机构增设条件
1.1前期研究准备
分支机构的增设是公司战略发展计划的一个重要组成部分，是管理层为
了实现企业总体经营目标，在对未来发展的充分预期假设的前提下，结
合自身企业资源状况，对公司组织构架所做的规划。
分支机构规划过程中，所必须考虑的三个方面内容：
-现状分析
-预期目标
-实现手段
规划过程的第一步就是充分认识了解公司的资源现状，并对开设分支机
构计划作可行性分析。可行性分析中所必须衡量的因素可分为：
•外部环境
-总体经济前景：预计利息率、工资率、税收
-行业发展趋势：监管机构的政策制度、市场需求导向
-区域地理环境：气候、交通、通讯
-区域社会人文因素：年龄结构、平均收入、实际/潜在购买力
•公司内部环境
-资产规模
-负债水平
-总体业务经营状况：新产品开发、业务拓展、客户服务
-资金运作能力
-管理水平（分公司业绩评分及等级、计划派出管理人员）
•目标区域客户群
-基本特征：年龄、行业、收入
-潜在需求：现有产品、新产品
-消费行为：购买力、购买渠道、信息渠道
•竞争者/潜在竞争者
-区域现有竞争者的数量、市场份额
-竞争者的产品定位：种类、价格、目标客户群
-竞争者的商业策略：市场战略、营销渠道
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在通过可行性分析之后，必须明确新增分支机构的经营管理目标，阐明
分支机构运营的战略目的，并且必须及公司总体目标相符合。
根据可行性分析结果，建立合适的分支机构组织架构。由于保险监管部
门对行业操守制订了许多相关的法律法规，因此，保险公司内部的信息
沟通就显得尤为重要。公司内部的沟通渠道必须保持通畅及有效。分支
机构应设有相应的管理职能，负责及总公司之间的交流。
1.2股权投资计划
股权投资计划主要包括投资资金、投资利润、投资回报期、ROI。投资计
划由各拟定投资的分支机构负责人提交总公司，由总公司分管负责人审
核并批准。批准时必须严格依照公司规定的审批权限，超过相应权限的
投资计划必须上报集团保险业务管理职能负责人审批。
1.3增设申请及审批
设立分支机构由总公司统一向中国保监会提出申请。根据中国保监会的
有关规定，申请设立分支机构，应提交正式申请报告。申请报告内容包
括：业务经营范围、三年业务发展规划和市场分析、筹建负责人、计算
机设备方案及拟订的办公地点等。
中国保监会根据市场发展需要并结合保险公司收入规模、偿付能力、经
营效益、经营管理水平、内控制度建设、已有分支机构的分布和数量等
情况对保险公司申请设立分支机构予以审批，并于三个月内做出批准或
不批准的决定，逾期未答复的，视为不批准。申请未被批准的，保险公
司6个月内不得再次提出同样内容的申请；申请被批准后，保险公司应
当进行分支机构筹建，筹建期一般不超过6个月，经保险公司申请并经
中国保监会批准的，筹建期可延长3个月，逾期未完成筹建工作的，原
批准文件自动失效。
新设的分支机构必须符合下列标准：
（一）财务工作
1、设置会计、出纳、资金管理等重要岗位职能，并配备相应人
员，具体财务人员管理要求参见财务管理模式报告。
2、根据《保险公司会计制度》和总公司的有关规定，建立本机
构的会计账册，按授权范围设置会计科目，明确收支结算方
式，组织核算流程。
3、会计工作人员负责对财务收支的监督管理和对会计事项的审
核确认等工作，严格执行国家财经政策和财会制度。
4、根据总公司会计工作标准，建立银行支票、发票及收据的购
买、使用和注销制度，配备现金收费和保管的安全设施。
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5、建立会计档案整理及保管办法，落实保管场所并确保符合相
关规定。
（二）重要单证管理
1、设置单证管理等重要岗位和相应的岗位职责。
2、根据总公司重要单证管理办法，建立重要空白单证申请、领
用、核销、库存存放和清查等管理制度，配备专门的单证保
管仓库。
（三）电子化建设
1、电脑人员及操作员配备齐全，具备基本操作技能，并操作熟
练。
2、业务/财务等服务器、网络、终端、PC等电脑设备安装调试完
毕。
3、采用标准业务处理流程，使用统一的代码体系标准。
4、具备健全的电脑制度，包括机房管理制度、硬件管理制度、
操作员管理制度、数据安全管理、网络安全管理等制度。
分支机构筹建工作完成后，保险公司向中国保监会提交开业申请报告，
开业申请报告应包括：筹建工作完成情况、业务经营范围、机构负责人
身份证明、办公场所及有关证明、计算机设备配置情况、内部机构设置
及从业人员情况等。经保监会审核批准通过后，领取《经营保险业务许
可证》。
2分支机构的撤销
分支机构正常运作后，总公司定期根据管理报告(至少每半年)的实际
情况及投资计划进行比较，如果在____期限内，实际投资业绩低于原定
投资计划的____%，分支机构负责人必须向总公司提交投资执行分析报告
及整改方案。如果执行整改____期限内，实际业绩仍然没有达到预期计
划，则由总公司提出分支机构撤销通知，并上报中国保监会批准。
分支机构收到撤销通知后，应于____工作日内提交分支机构撤销处置方
案，并及上报批准后执行。
3管理手段
主要管理手段有三种：流程制度、管理报告、内部审计、业绩考核。
3.1权限控制制度
流程制度得到有效实施的关键是建立合理健全的权限控制制度。总公司
拟定相应的权限设置，并定期审核其可行性、适用性。同时，总公司根
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据分支公司业务发展的实际情况，以及业务风险的分析，进行必要的调
整和更新。
权限设置表由总公司分管负责人及总公司总经理签署批准，并上报集团
保险业务管理部备案。批准后的权限设置表下发各分支机构。
建立权限设置表时，首先根据公司整体业务的平均单笔交易金额、公司
管理层次等因素决定标准业务控制权限表。重要业务控制权限标准表，
请参见附件1（表一）。其次根据各个分公司业务量大小决定其审批等
级。各级分公司控制权限表，请参见附件1（表二）。
3.2管理报告
3.2.1前线业务机构报告路线及频率
各分支机构市场开发、业务拓展部门、业务支持部门按照规定的内部管
理报告格式，定期准备业务业绩报告，上报至上级管理机构和部门，层
层汇总，并在总公司层次进行全面汇总后，再上报集团保险业务管理职
能部门。各级分支公司职能部门编制的业务业绩报告应及时抄送本级管
理层进行审阅，并出具书面的审阅意见。
该类业务业绩报告至少每月一次，并不得迟于规定的日期。
总经理
（分公司）
总经理
（集团/总公司）
管理报告路线行政汇报路线
保险业务管理
第4个工作日
第3个工作日
业务拓展/渠道管理市场/产品开发业务支持
业务拓展/渠道管理市场/产品开发业务支持
业务拓展/渠道管理
N/A
业务支持
业务拓展/渠道管理
N/A
业务支持
第2个工作日
第1个工作日
总经理
（中心支公司）
总经理
（支公司）
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3.2.2前线业务综合管理报告路线及频率
前线业务综合管理报告以数字为主，既包括业务数据，又包括了财务数
据，必须按照统一的定义、格式。具体内容见《内部管理报告流程手
册》。
各级区域共享服务—财务中心应结合前线业务机构的业务数据，在每月
月末关帐后，由指定的财务分析人员根据权限在财务系统中摘取相关的
财务数据，按照规定的报告格式，进行比率计算和分析汇总，并上报集
团财务共享中心，由集团共享服务—财务中心进行汇总和审核后，报集
团和总公司管理层审阅。
前线业务管理报告至少每月一次，并不得迟于规定的日期。
3.2.3主要报告
主要财务管理报告包括：
-经营利润分析报告（样本见附件3）
-成本中心分析报告（样本见附件4）
-预算及实际比较分析（样本见附件5）
管理报告路线行政汇报路线
保险业务管理
第4个工作日
第3个工作日
第2个工作日
第1个工作日
总经理
（分公司）
总经理
（集团/总公
总经理
（中心支公司）
总经理
（支公司）
业务拓展/渠道管理市场/产品开发业务支持
业务拓展/渠道管理市场/产品开发业务支持
业务拓展/渠道管理
N/A
业务支持
业务拓展/渠道管理
N/A
业务支持
财务管理
（区域财务中心）
财务管理
（财务中心）
关帐日后2天
关帐日后3天
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其他管理报告见管理报告流程手册。内部审计参见相关咨询报告。
4经营业绩评比
分公司管理的要点之一是通过对分支机构的业绩进行考核，来达到管理
控制的要求，以确保每个分支机构都在为实现公司战略发展目标而遵照
公司制订的内部规章政策和标准操作流程进行运作。
4.1业绩考核机构
1）由集团保险业务管理部门，产、寿总公司总经理室，以及其他有关部
门（如人事、财务）负责人成立考核委员会，负责对分公司经营管理
的综合考核。
2）分公司依照同样办法对其辖区内下属分支机构的经营管理进行综合考
核。评比结果上报考核委员会批准。以下描述如无特别说明则产、寿
均适用。
3）评定和考核工作每季度进行一次（目前每年进行一次，应适当调
整），其中年末评定的结果，作为此年各分支机构的企业级别、福利
待遇和授权标准的变动调整依据。
4.2等级评定
等级评定是指针对各分支机构的经营业务利润情况，结合综合管理水平
等，以量化的指标进行评价打分，并在评定分值的基础上决定相应的排
名和等级。
4.2.1考核指标及权数
太保等级评定考核指标分为两大类。
指标权重
经营业绩
▪偿付能力
▪盈利能力
▪发展能力
▪经营质量
▪业务质量
▪资产质量
▪___%
▪___%
▪___%
▪___%
▪___%
▪___%
综合业绩
▪违规事项
▪否决事项
▪客户满意度
▪___%
▪___%
▪___%
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▪员工满意度▪___%
以上考核指标产、寿险均适用。
4.2.2计算方法
1）指标计算方法和公式，由总公司业务管理部门提议，上报考核委员会
审批；
2）计算方法和公式的统一定义，一旦规定，在有效期间内应保持不变。
3）对于业务前线分支机构，即利润中心的业绩考核，不会单一地按照财
务的利润率指标进行评定，而是会对影响利润的各种可控和不可控因
素进行分类汇总，参考精算指标，计算财务/业务比率，根据集团和总
公司制订的各种业绩考核指标进行评定打分，以对业务前线分支机构
的业绩进行合理的考评。
其中经营业绩的具体说明和计算方法等要素请参见附件2（表一）、（表
二）和附件3。
4.2.3评定分值
根据业绩考核指标计算出的加权结果，为等级评定的初步分数。初步分
数可以使用基准值法、插值法、划等法三种方式，得出评定分值。
1）基准值法即指定目标值，根据各分支机构实际分值及基准值的对比情
况计算单个指标的对应分值。
2）插值法即将分支机构考核指标实际分值按升序排列，以最低分值为0
分，最高分值为100分，以此为基础确定其他分值。
3）划等法即根据考核标准对各分支机构进行考评，分别评出优（100
分）、良（75分）、中（50分）、差（25分）、劣（0分）5级，再
根据级次及分值关系确定相应分值。
以上三种方法适用的考核指标参见附件2（表一）。
4）分值特别调整
▪对于存在严重违规违纪行为、发生重大经济案件、发生重大安全事
故等行径的业务前线分支机构，应按情节轻重、损失大小等作相应
扣分或降级处理。
▪对于经营业绩发生大幅下滑，在经营管理上出现严重问题的业务前
线分支机构，应按情节轻重、损失大小等作相应扣分或降级处理。
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▪对于经营业绩表现突出，为集团或总公司做出突出贡献的分支机
构，根据实际情况采用加分或晋级等相应奖励处理。
▪上述调整须由考核委员会做出审批决定，并上报集团/总公司管理
层。
5）分值计算步骤
▪首先根据分支机构的实际比率计算值，按照相应的分值方法，得出
各个明细指标的分数，再乘以相应权数等到综合的分值。
6）期间评定和期末评定
▪期间评定每（季度）进行；年末进行加权汇总，形成期末评定分
数。
4.3等级评定步骤
1）分公司自评，包括分公司下属各分支机构，形成其下属分支机构的等
级评定，以及分公司整体的自我等级评定；
2）评定结果上报产、寿险总公司，由业务支持职能部门，对分公司整体
的自我评定进行初步审核，验证准确性和属实性，并形成等级评定建
议，再上报考核委员会审批；
3）考核委员会通过会议，对等级评定建议会审，并予以审批；
4）总公司将审批后的等级评定结果反馈给各分公司，作为实际考核的基
准；
5）分公司根据审批后的等级评定结果，调整对其下属分支机构的等级评
定和奖励办法，并将评定奖励实施情况上报总公司考核委员会；
6）如果自我评定及最终评定的结果差异较大，分支公司可以反馈给总公
司，进行相应的跟进调查和协调。
5奖励办法
5.1等级划分
对于分公司的等级评定，按照各分公司在考核中评定的总分，从高到底
进行排列，并按比例分为AAA级（10%）、AA级（20%）、A级（20%）、
BBB级（20%）、BB级（20%）、B级（10%）6个档次。
5.2绩效挂钩
根据等级评定结果调整各个分支机构的审批权限和奖励政策。其中：
等级审批权限奖励政策
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带薪年休假集体旅游奖金
AAA标准+a%标准+Y天地区1最高
AA标准+b%标准+Y天地区2较高
A标准+c%标准+X天地区3中等
BBB标准+d%标准+X天地区4一般
BB标准+e%标准地区5低
B标准+f%标准地区6无
5.3奖励细则说明
▪奖金不预先公布，根据全年集团、总公司经营业绩情况由集团、总公
司决定奖金总额，再依照等级计算。奖金政策应注意保密性。
▪业务前线分支机构的展业人员，即公司的营销人员的业绩考核方式有
别于对分支机构本身的考核方式。对展业人员的考核一般仍以保费收
入为主要考核指标，并根据短期出险率、骗保骗赔率、退保率，及续
保率等指标等级进行实际考核调整。有关个人的奖励办法一般也依据
人员考核指标进行确定。
▪集体旅游由集团采购中心集中采购安排。
▪奖励政策可以为单一方式或组合方式，根据当年收益情况决定。
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第五部分后援支持（财务）分支机构管理办法
财务共享后援支持分支机构管理办法主要包括：人员管理和费用效率控
制。
人员管理是指集团共享财务中心对区域共享中心所有财会人员的管理。
由集团集中委派、统一管理、定期轮岗，并进行业绩考核、职业培训及
职业发展计划的编制执行等。
费用控制包括两部分：可分摊费用的效率控制和不可分摊费用的绝对值
控制。
详细建议参见财务人员职业生涯建议报告。
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34/58
第六部分特别分支机构管理
1国内直接投资企业
太保直接投资的企业，如安泰、太保大学等，主要管理手段如下：
-被投资企业章程
-定期财务报告和管理报告
-董事会选举和会议
章程审议和董事会议由集团总经理、投资公关部门负责人及委派代表负
责。定期财务报告和管理报告由集团共享财务中心负责。
2海外分支机构
海外分支机构的管理方法参考产、寿险分支机构管理办法执行。主要区
别为外汇风险控制。
外汇风险控制的范围：
-所持外汇货币的限额（日常开支需要、必要的给付储备量）
-规定可兑换基准货币品种（如美金）
-货币套期保值政策和批准
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第七部分附件
附件1
业务控制权限标准表（表一）
按业务支持/业务拓展/渠道管理/产品开发分别设置
公司职位险种或类别权限备注
总公司总经理
部门经理
…
员工
分公司总经理
部门经理
…
员工
中心支公司总经理
部门经理
…
员工
支公司总经理
部门经理
…
员工
分/支公司权限等级（表二）
公司名称等级
分公司1
分公司2
……
中心支公司1
中心支公司2
……
支公司1
支公司2
……
注：总公司先根据各个分公司的业绩占总公司业绩的比重将分公司分成不同
的等级分公司根据各个中心支公司的业绩比重将中心支公司分成不同的等级
中心支公司根据各个分公司的业绩比重将支公司分成不同的等级
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附件2
公司整体指标（表一）
一、经营业绩指标：
寿险权数产险权数
分值评定
法
审阅管理层
集团
总公
司
分支
公司
偿付能力
（__%）
长期险保费收入增长
率
N/A基准法
短期险自留保费增长
率
自留保费增长率基准法
险种组合变化率N/A基准法
N/A自留保费规模率基准法
N/A保费规模率基准法
实际偿付能力额度变
化率
实际偿付能力额度变
化率
基准法
N/A两年综合成本率基准法
短期险两年赔付率N/A基准法
N/A资金运用收益率基准法
投资收益充足率N/A基准法
盈余缓解率N/A基准法
资产组合变化率N/A基准法
融资风险率融资风险率基准法
N/A应收保费率基准法
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寿险权数产险权数
分值评定
法
审阅管理层
集团
总公
司
分支
公司
资产负债率资产负债率基准法
资产认可率资产认可率基准法
退保率N/A基准法
小计100%小计100%
盈利能力
（__%）
利润贡献率（产品）利润贡献率（产品）插值法
利润贡献率（渠道）利润贡献率（渠道）插值法
利润贡献率（实体）利润贡献率（实体）插值法
利润增长率利润增长率插值法
投资报酬率投资报酬率基准法
投资资金贡献率投资资金贡献率基准法
小计100%小计100%
发展能力
（__%）
保费收入增长率保费收入增长率基准法
月人均标准保费月人均保费收入基准法
月人均标准保费增长
率
月人均保费增长率基准法
市场占有率市场占有率基准法
市场占有增长率市场占有增长率基准法
新保业务市场占有率新保业务市场占有率基准法
新保业务市场占有增
长数
新保业务市场占有增
长率
基准法
小计100%小计100%
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寿险权数产险权数
分值评定
法
审阅管理层
集团
总公
司
分支
公司
经营水平
（__%）
未决赔款准备金充足
率
未决赔款准备金充足
率
插值法
责任准备金充足率N/A插值法
保费收入计划完成率保费收入计划完成率插值法
利润计划完成率（分
险种）
利润计划完成率（分
险种）
插值法
分支机构投资预算达
成率
分支机构投资预算达
成率
插值法
N/A追偿收入率插值法
费用预算达成率费用预算达成率插值法
佣金支出率手续费支出率插值法
展业费用支出率展业费用支出率插值法
综合结案率综合结案率基准法
小计100%小计100%
业务质量
（__%）
综合赔付率综合赔付率基准法
赔付支出增长率赔付支出增长率基准法
分险种退保率分险种退保率基准法
保单续签率保单续签率基准法
续期保费达成率（按
保费）
续期保费达成率（按
保费）
基准法
核保通过率核保通过率划等法
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
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寿险权数产险权数
分值评定
法
审阅管理层
集团
总公
司
分支
公司
保单失效率N/A划等法
小计100%小计100%
资产质量
（__%）
资产利润率资产利润率插值法
资产收益率资产收益率插值法
速动比率速动比率插值法
N/A应收保费周转率插值法
N/A应收保费帐龄基准法
N/A保费收现率插值法
风险资产清收率风险资产清收率基准法
资金上划率资金上划率基准法
小计100%小计100%
二、综合业绩指标：
寿险权数产险权数
分值评定
法
审阅管理层
集团
总公
司
分支
公司
违规事项
（__%）
违规事项次数违规事项次数基准法
违规事项严重程度违规事项严重程度基准法
违规事项罚款总额违规事项罚款总额基准法
小计100%小计100%
否决事项否决事项次数否决事项次数基准法
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
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寿险权数产险权数
分值评定
法
审阅管理层
集团
总公
司
分支
公司
（__%）否决事项严重程度否决事项严重程度基准法
否决事项罚款总额否决事项罚款总额基准法
小计100%小计100%
客户满意
度
（__%）
客户投诉次数客户投诉次数基准法
客户服务问卷调查满
意率
客户服务问卷调查满
意率
基准法
客户褒扬次数客户褒扬次数基准法
小计100%小计100%
员工满意
度
（__%）
员工问卷调查满意率员工问卷调查满意率基准法
员工培训问卷调查满
意率
员工培训问卷调查满
意率
基准法
小计100%小计100%
公司整体指标计算公式（表二）
一、经营业绩指标：
寿险产险计算方法
审阅管理层
集团总公司
分支公
司
偿付能力
（__%）
长期险保费收入增
长率
N/A（本年长期险保费收入–上年长期险保
费收入）/上年长期险保费收入*100%
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寿险产险计算方法
审阅管理层
集团总公司
分支公
司
短期险自留保费增
长率
自留保费增长率（本年自留保费–上年自留保费）/上年
自留保费*100%
险种组合变化率N/A各类险种保费收入的占比变动的绝对值之
和/险种类别数*100%
N/A自留保费规模率自留保费/（实收资本+公积金）*
100%
N/A保费规模率（保费收入+分保费收入）/（认可资产
–认可负债）*100%
实际偿付能力额度
变化率
实际偿付能力额
度变化率
（本年实际偿付能力额度–上年实际
偿付能力额度）/上年实际偿付能力额
度*100%
N/A两年综合成本率两年费用率+两年赔付率–两年投资收
益率
短期险两年赔付率N/A（本年和上年的赔款支出之和+本年和
上年的分保赔款支出之和+本年和上年
的未决赔款准备金提转差之和–本年
和上年的追偿款收入之和）/（本年和上
年的短期险自留保费之和–本年和上
年的短期险未到期责任准备金提转差之
和）*100%
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
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寿险产险计算方法
审阅管理层
集团总公司
分支公
司
N/A资金运用收益率资金运用净收益/本年现金和投资资产平
均余额*100%
投资收益充足率N/A资金运用净收益/有效寿险和长期健康
险业务定价要求的投资收益*100%
盈余缓解率N/A（摊回分保费用–分保费用支出）/（认
可资产–认可负债）*100%
资产组合变化率N/A现金和投资资产中各项目净认可价值的
占比变动的绝对值之和/现金和投资资
产的项目种类数*100%
融资风险率融资风险率卖出回购证券/（实收资本+公积金）*
100%
N/A应收保费率（应收保费+应收分保费）/（保费收入
+分保费收入）*100%
资产负债率资产负债率认可负债/认可资产*100%
资产认可率资产认可率资产净认可价值/资产帐面价值*100%
退保率N/A退保金/（上年末长期险责任准备金+
本年长期险保费收入）*100%
小计小计
盈利能力
（__%）
利润贡献率（产
品）
利润贡献率
（产品）
营业利润/营业收入*100%（产品）
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寿险产险计算方法
审阅管理层
集团总公司
分支公
司
利润贡献率（渠
道）
利润贡献率
（渠道）
营业利润/营业收入*100%（渠道）
利润贡献率（实
体）
利润贡献率
（实体）
营业利润/营业收入*100%（实体）
利润增长率利润增长率(本期营业利润-上期营业利润)/上期营
业利润*100%
投资报酬率投资报酬率营业利润/营运资本*100%（分支公
司）
投资资金贡献率投资资金贡献率投资利润/投资成本*100%
发展能力
（__%）
小计
保费收入增长率保费收入增长率(本期保费收入-上期保费收入)/上期保
费收入*100%
月人均标准保费月人均标准保费保费收入/业务员人数*100%
月人均标准保费增
长率
月人均标准保费
增长率
(本期人均标准保费-上期人均标准保
费)/上期人均标准保费
市场占有率市场占有率本公司保费收入额/本地市场保费收入
总额*100%
市场占有增长率市场占有增长率(本期市场占有率-上期市场占有率)/上
期市场占有率*100%
新保业务市场占有
率
新保业务市场占
有率
本公司新增业务保费收入额/本地市
场新增业务保费收入总额*100%
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寿险产险计算方法
审阅管理层
集团总公司
分支公
司
新保业务市场占有
增长数
新保业务市场占
有增长率
(本期新保市场占有率-上期新保市场占
有率)/上期新保市场占有率*100%
经营质量
（__%）
小计
未决赔款准备金充
足率
未决赔款准备金
充足率
上期准备金计提数/本期赔款支出*
100%
责任准备金充足率N/A实际责任准备金计提数/理论责任准备
金*100%
保费收入计划完成
率
保费收入计划完
成率
实际保费/计划保费收入*100%
利润计划完成率
（分险种）
利润计划完成率
（分险种）
实际营业利润/计划营业利润*100%
（分险种）
分支机构投资预算
达成率
分支机构投资预
算达成率
实际投资利润/预算投资利润*100%
（分支机构）
N/A追偿收入率追偿收入/理赔支出*100%
费用预算达成率费用预算达成率实际费用/预算费用*100%
佣金支出率手续费支出率佣金/手续费支出总额/保费收入*
100%（月度/季度/年度）
展业费用支出率展业费用支出率展业费用支出总额/保费收入*100%
（月度/季度/年度）
综合结案率综合结案率结案的数量/立案的数量*100%
小计
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寿险产险计算方法
审阅管理层
集团总公司
分支公
司
业务质量
（__%）
综合赔付率综合赔付率（本期实际赔付支出-期初未决赔款准
备金+期末未决赔款准备金+分保赔款支
出-摊回分保赔款）/(期初未到期准备
金+本年保费收入-期末未到期准备金+
本年再保险保费收入-本年再保险费支
出)*100%（月度/季度/会计年度）
赔付支出增长率赔付支出增长率(本期赔付支出-上期赔付支出)/上期
赔付支出*100%（季度/年度）
分险种退保率分险种退保率当期（撤）退保保单保险金额/期初
有效保单总保险金额*100%（月度/
季度/会计年度）
保单续签率保单续签率续签的保单件数/总保单件数*100%
续期保费达成率
（按保费）
续期保费达成率
（按保费）
（前第14或第26个月当月所售保单
在本月实收第一或第二季度保费）/
（前第14或第26个月当月所售保单的
年保费）*100%（会计年度）
核保通过率核保通过率核保通过件数/投保单件数*100%
保单失效率N/A[（失效、退保金额+减保金额）-（复
效+增保额）]/年初累计有效保额*
100%（月度/季度/会计年度）
小计
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
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寿险产险计算方法
审阅管理层
集团总公司
分支公
司
资产质量
（__%）
资产利润率资产利润率营业利润/资产平均余额*100%
资产收益率资产收益率{净收入+[利息支出x（1-税率）]}/平
均资产总值*100%
速动比率速动比率流动资产/流动负债
N/A应收保费周转率保费收入/应收保费平均余额
N/A应收保费帐龄应收保费按1-30，30-90，90-180，
180-360及超过360天分析或按超过责
任期和责任期内划分
N/A保费收现率1-（应收保费/保费收入）*100%
风险资产清收率风险资产清收率本期清收风险资产额/风险资产总额*
100%
资金上划率资金上划率资金上划额/保费收入*100%
小计
二、综合业绩指标：
寿险产险计算方法
审阅管理层
集团
总公
司
分支
公司
违规事项
（__%）
违规事项次数违规事项次数一定期间的公司规定范围内的违规事项
次数
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
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寿险产险计算方法
审阅管理层
集团
总公
司
分支
公司
违规事项严重程
度
违规事项严重程度按照公司规定的违规事项严重程度等级
和损失金额评定
违规事项罚款总
额
违规事项罚款总额按照公司规定，因违规事项而被罚款的
总金额
小计小计
否决事项
（__%）
否决事项次数否决事项次数一定期间的公司规定范围内的否决事项
次数
否决事项严重程
度
否决事项严重程度按照公司规定的否决事项严重程度等级
和损失金额评定
否决事项罚款总
额
否决事项罚款总额按照公司规定，因否决事项而被罚款的
总金额
小计小计
客户满意
度
（__%）
客户投诉次数客户投诉次数一定期间内收到客户各种投诉案件的次
数
客户服务问卷调
查满意率
客户服务问卷调查
满意率
一定期间内对一定数量的客户做问卷调
查后的满意度结果
客户褒扬次数客户褒扬次数一定期间内受到客户各种褒扬的次数
小计小计
员工满意
度
员工问卷调查满
意率
员工问卷调查满意
率
一定期间内对一定数量的员工做问卷调
查后的满意度结果
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
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寿险产险计算方法
审阅管理层
集团
总公
司
分支
公司
（__%）员工培训问卷调
查满意率
员工培训问卷调查
满意率
对参加公司各类培训的员工做问卷调查
后的满意度结果
小计小计
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
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附件3
经营利润表
合并集团产险总公司寿险
保费收入500,000--
减：变动成本
保费变动成本180,000--
其它变动成本50,000--
总变动成本230,000-
边际贡献270,000--
减：直接固定成本187,00038,00013,700
直接固定成本分摊--30,000-10,000-
分业务线边际贡献83,000-8,000-3,700-
减：不可分摊固定成本17,0008,0003,700
净营业收入/成本66,00000
按产品划分
产险业务车险水险企
保费收入200,000125,00040,000
减：变动成本
保费变动成本60,00040,00010,000
其它变动成本20,00015,0002,000
总变动成本80,00055,00012,000
边际贡献120,00070,00020,000
减：直接固定成本70,00040,00012,000
分产品边际贡献50,00030,0008,000
减：不可分摊固定成本10,000
净营业收入40,000
按业务渠道划分
车险自营中介
保费收入125,000100,00025,000
减：变动成本
保费变动成本40,00032,0008,000
其它变动成本15,0005,00010,000
总变动成本55,00037,00018,000
边际贡献70,00063,0007,000
减：直接固定成本25,00015,00010,000
分业务渠道边际贡献45,00048,000-3,000
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减：不可分摊固定成本15,000
净营业收入30,000
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
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附件4
共享服务中心费用归集和分摊：
共享服务中
心（合计）
财务中
心
采购中
心
固定资
产管理
中心
其它共
享
共享服务中心费
用：
固定成本：
-租金61,00020,00015,00016,00010,000
-折旧53,00014,00018,00011,00010,000
-工资57,00015,00018,00013,00011,000
-办公费用60,00020,00018,00012,00010,000
-其它固定成本25,0009,0004,0003,0009,000
固定成本合计(1)256,00078,00073,00055,00050,000
变动成本：
-差旅费65,00012,00025,00018,00010,000
-其它变动成本30,0008,0007,0009,0006,000
变动成本合计(2)95,00020,00032,00027,00016,000
共享服务中心费用
合计
(3)=(1)+
(2)351,00098,000105,00082,00066,000
分摊机构及部门
分摊比例/参
数
分摊费用
财务中心__%-
采购管理中心__%2,000
固定资产管理中心__%3,000
其它共享服务中心__%4,000
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
52/58
分支机构1__%5,000
分支机构2__%6,000
分支机构3__%5,500
分支机构4__%6,500
分支机构5__%9,000
分支机构6__%11,000
分支机构7__%5,400
分支机构8__%8,000
分支机构9__%9,000
分支机构10__%10,000
……__%13,600
合计100%98,000
注：共享服务中心费用由财务系统自动从该区域财务中心所属分支机构的计
财部费用中摘取。
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
53/58
附件5
以经营利润表项目为依据的主要业绩考核指标：
寿险
收入/成本项目明细会计科目分支机构相关KPI明细会计科目
保费收入
新保收入长期险保费收入增长率保费收入
保费收入增长率
月人均标准保费
月人均标准保费增长率
市场占有率
市场占有增长率
新保业务市场占有率
新保业务市场占有增长数
保费收入计划完成率
-
-
-
-
续保长期险保费收入增长率追偿款收入
保费收入增长率
月人均标准保费
月人均标准保费增长率
市场占有率
市场占有增长率
保费收入计划完成率
分保费收入(主要由集团/总公司决定)分保费收入
合计
减：变动成本
赔款支出短期险两年赔付率赔款支出
未决赔款准备金充足率
综合赔付率
赔付支出增长率
保单给付--
摊回分保赔款(主要由集团/总公司决定)摊回分保赔款
摊回分保费用(主要由集团/总公司决定)摊回分保费用
分出保费(主要由集团/总公司决定)分出保费
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
54/58
寿险
收入/成本项目明细会计科目分支机构相关KPI明细会计科目
分保赔款支出(主要由集团/总公司决定)分保赔款支出
分保费用支出(主要由集团/总公司决定)分保费用支出
退保金分险种退保率-
手续费支出手续费支出率手续费支出
佣金支出佣金支出率佣金支出
提存各项准备金未决赔款准备金充足率提存各项准备金
责任准备金充足率
转回各项准备金-转回各项准备金
营业税金及附加-营业税金及附加
营业费用（可变项目）费用预算达成率营业费用（可变项目）
展业费用支出率
合计
边际贡献
减：直接固定成本营业费用（固定项目）费用预算达成率营业费用（固定项目）
摊入固定成本共享服务中心费用费用预算达成率共享服务中心费用
分业务线边际贡献
减：不可分摊固定成本费用预算达成率
净营业收入/成本
利润贡献率（产品）/
（渠道）
利润增长率
利润计划完成率（分险
种）
普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系
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附件6
预算及实际比较分析
预算实际方差
总经理职能中心：
总经理的业绩考核报
告汇总了各个职能部
门的业绩；通过方差
分析，管理人员可以
选择需要花时间关注
的职能部门
客户服务负责人XXX
两核中心负责人26,00029,0003,000U
财务中心负责人XXX
采购中心负责人XXX
业务管理负责人XXX
54,00061,0003,000U
预算实际方差
两核中心负责人职能部门：
各个职能中心负责人
的业绩报告包括了中
心内各部门的业绩，
最终的总额汇总到上
级管理层
核保XXX
核赔11,00012,5001,500U
内勤XXX
26,00029,0003,000U
预算实际方差
核赔负责人职能分工：
各个职能部门负责人
的业绩报告汇总了部
门内各职能负责人的
业绩，最终的总额汇
总到上级管理人员
定损5,0005,800800U
理算XXX
给付XXX
追偿XXX
11,00012,5001,500U
预算实际方差
定损负责人变动成本：
对各职能负责人进行
直接业绩考核，其最
终总额汇总到上级管
理人员
直接人工XXX
直接费用XXX
5,0005,800800U