公司案例

发布时间：2023-06-09 作者：admin 来源：文学

公司案例

2023年2月28日发(作者：逐步结转分步法)

成功的企业案例都有哪一些

经济新的中速增长时代已经拉开序幕，有的企业已经被淘汰，而

有的企业却能走向成功，部分企业的案例非常值得我们探究学习。店

铺精心为大家搜集整理了企业案例，大家一起来看看吧。

成功的企业案例篇1：丰田

日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却

是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目

利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，

也是日本所有企业的最高记录。

当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公

司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝

匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管

理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性

认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型

的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。

细微之处见管理

中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下

均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日

本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽

车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车

行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有

汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下

形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说

许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都

不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，

先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。

车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里

都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安

全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业

做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你

想培训的课题和内容。

在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起

一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张

张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，

清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工

人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头

部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于

鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于

切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予

档次不同的物质奖励。

仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精

髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾

客、员工甚至整个人类;第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有

高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个

是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。

有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生

产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来

控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和

售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。

不拘一格用人才

在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每

一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高

能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研

究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人

才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领

导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她

要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练

出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的

报酬。而这一切是教室里培训不出来的。

成功的企业案例篇2：蒙牛

牛根生在1999年创立蒙牛集团，后用短短8年时间，使蒙牛成为

全球液态奶冠军，中国乳业总冠军。蒙牛集团被世界视为中国企业顽

强崛起的标杆。蒙牛产业链上联系着百万奶民，千万股民，数亿消费

者。无论是在中国近代企业财富排行榜还是节能减排最佳企业中，顾

客的信任度都是靠前的。

该公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科学的管理制度和激励

机制及管理理念，具备了稳定的更具市场发展前景的销售网络和一支

过硬的熟悉业务的经营管理队伍，可以说蒙牛乳业是近代企业中一个

十分成功的案例。

综合分析蒙牛乳业成功的因素有以下几点:

1.准确到位的整合营销

传播理念整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、

执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动

的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”

这一定义强调了整合营销是以消费者为核心，以企业各部门的协调合

作为基础，以各种形式的传播方式为手段，并且以与消费者建立长期

关系为目的。而蒙牛集团就是按照这个整体营销理论进行有规划的市

场划分，市场定位和广告媒体等营销手段来赢得最后的胜利。

2.合理的市场定位

蒙牛乳业在与其他乳业的竞争过程中，找到了适合自身的发展规

律和优势，它与“超级女声”活动进行系统整合，一方面针对了需要

影响的目标消费人群，另一方面也将“超级女声”的品牌影响很好地

注入了酸酸乳这种产品。酸酸乳针对的这类人群，他们不屑将价格作

为购物的第一考虑因素，他们强调“我就喜欢”，从这个角度而言，

蒙牛酸酸乳从产品设计本身、目标市场人群的锁定、产品线中的角色

与地位都考虑得比较清楚，在这一点上做到了“谋先”。其成功在于

通过示范效应创造了消费者的需求，把握住了市场经济市场的规律。

3.目标市场的细分

蒙牛将酸酸乳的目标消费群体定位在12至24岁的女孩，并选择

首届“超女”季军张含韵为形象代言人;发布以“酸酸甜甜就是我”为

号召的广告，充分表达了个性、前卫的广告诉求，彰显了消费者的个

人魅力与自信。此广告已在以中央电视台为主、各地卫星电视为辅的

电视广告中迅速铺开。

4.明星效应“蒙牛”获胜法宝

从2005年开始，蒙牛借助参与超级女声这一活动强势拓展旗下蒙

牛酸酸乳，一举取得市场成功。他们花巨资购买下冠名权，并推张含

韵作代言人在电视台强势轰炸，还在其约20亿份产品外包装上发布

“超女”比赛信息，甚至投入约8000万制作相关的灯箱、车身、媒体

广告等，这一系列耗费近1亿元的“超女”策略就是为了拓展蒙牛的

酸奶市场。从实际效果来看，随着“超女”活动的不断深入，蒙牛酸

酸乳被年轻女性所认知和接受的趋势正在逐渐加强，其企业的销售额、

市场占有率也在不断。蒙牛决策层智慧地选择赞助这一活动，并有效

利用明星效应塑造了自己的品牌。

5.投入与产出的理性分析

蒙牛乳业注重力经济时代眼球就是利润，火暴就是商机壮大宣传

攻势后，随之而来的恰是壮大的终端催销攻势蒙牛酸酸乳在“超女”

营销上上限地打造存眷度，将不主动的流传规划转向主动流传，捉住

了方针消费群体、增进了有用消费，并将这一正题勾当作为全般流传

的主线加以彻底体现;同时把增加介入性扩展影响面，让更为广泛的人

群介入成为它流传与催销的大旨，乐成地将对于勾当的存眷转换为对

于产物的存眷蒙牛酸酸乳冲破传统的互助思绪，选择张含韵作为产物

代言人，路程经过过程蒙牛投入大额告白晋升张含韵在将来告白市场

上的价值，找到了张含韵本身的选择以及产物特征的联合点，路程经

过过程共赢的战略，未付出成本代言人的成本，乐成地完成为了贸易

运作。

6.注重多种营销要素的成功

促销手段：蒙牛还在各大赛区的卖场外办起了热闹的露演活动，

将宣传浪潮推向顶峰。产品包装：蒙牛没有放过任何一个宣传蒙牛酸

酸乳超级女声的机会。为帮助扩大超级女声的影响力，蒙牛酸酸乳利

用自己的通路优势，在20亿产品包装上印刷了超级女声的比赛信息，

有效扩大了活动影响范围。

7.将整共同经营销流传举行到尽头

整共同经营销流传是全新的战略性办理与营销计谋，乐成的整共

同经营销流传要驾驭好几个要害因素，将各相干好处体举行有机整合

只就象许，才气在越演越烈的竞争市场上成立乐成的品牌，形成忠诚

的主顾群，加强企业竞争力而蒙牛乳业就是运用了该手段使其获得成

功。

总而言之，蒙牛在市场营销上的成功，也要归功于创业初期就高

瞻远瞩的战略。蒙牛事实上还远没有到写历史的时候，它还在成长，

国际化之路也才刚刚起步。而这部史书的最佳作者牛根生也还在全球

寻找他的总裁接班人，并未退出一线。不过我可以肯定地说，蒙牛乳

业的成功是无可质疑的。

成功的企业案例篇3：娃哈哈

品牌是什麽?抽象来看，品牌只是一个符号;但对娃哈哈来说，笔者

认爲：“品牌就是産品，就是企业，就是人，就是娃哈哈与广大消费

者共同拥有的一切┅┅”

市场经济发展到今天，在中国这片土地上，早已是品牌林立，国

际知名品牌的强势影响力更是与日俱增。市场竞争，无情亦有情。企

业的立身之本就是要在竞争中求生存;品牌征战之路更是漫漫而修远。

所谓大浪淘沙，适者生存;沧海横流，方显真英雄本色。而最终能够独

步天下，并走向一种境界，却并非是所谓的独家秘笈及所谓的一招一

式可以达到的。在中国古典的哲学思想中讲究“无爲而至”，所谓

“大足无音”、“大音稀声”，真正的高手常常“无招致胜”。

那麽，“娃哈哈”是怎样在中国这样一个群雄争霸、潮起潮落的

市场竞争环境中，从无到有、从小到大，成长爲一个深受广大消费者

喜欢的全国着名品牌的呢?笔者通过数年的研究现将心得与大家分享。

15年前，娃哈哈由3个人、借款14万元人民币创办校办经营部

起家，发展到今天，已成爲拥有1万多名职工、42亿元资産、年销量

62亿元的大型企业，居中国饮料行业十强之首，获得多项産品全国销

量第一、全国消费者心中的理想品牌、中国驰名商标等荣誉。如今，

“娃哈哈”已作爲知名品牌深入人心。其成功运作主要受益於五个方

面的把握和控制：

即经营理念符合大衆心理是品牌成功的核心;准确的産品市场定位

是建树品牌的根本;成功的广告宣传是确立品牌的基础;一流的産品质量

是品牌的保证;强势的销售网路是品牌成功的关键。让我们逐一展开分

析：

一、经营理念符合消费者心理是品牌成功的核心

品牌说到底就是消费者内心对你的认可程度。中国有句老话：

“得民心者得天下”。

“什麽産品是中国老百姓最需要的?什麽样的産品老百姓买得起

(乐得买)?什麽品味老百姓最喜欢?怎样才能使老百姓最满意?”这始终

是我关注的问题。

最终娃哈哈把经营理念锁定爲：“千家万户笑哈哈，幸福快乐你

我他!”

这一经营理念的本质内涵是：生産真正有使用价值的産品;做大衆

化品牌;代表健康、快乐的形象。

“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这句十多年前娃哈哈营养液的广告

语，可能不少人至今还会有点印象，它曾被人们视爲广告的经典。八

十年代末，娃哈哈就是凭藉这句人人皆知的广告语及其体现出的可感

知的价值理念，使娃哈哈儿童营养液获得了举世瞩目的成功。二十世

纪末的中国儿童和他们的父母们，几乎无人不知无人不晓。

应该说，娃哈哈儿童营养液的成功，不仅仅是一句生动的广告词

的成功，更爲重要的是娃哈哈经营理念上的成功!1988年是娃哈哈的

初创期，当时社会上营养保健品有上千种，但大多生産中老年营养品，

而且功能上也大都是“全管”，却反而给人以“全不管”的感觉。而

中国有3亿儿童，儿童代表着希望与未来，在广大的中国，孩子对於

家长的意义更是不言而喻。而当时的家长们普遍存在着这样一个揪心

的难题：让孩子吃饭难。据调查当时有44.4%的儿童存在厌食、营养

不良的情况。而想让儿童健康成长关键要抓住“能吃能长、滋补不如

食补”的理念，因爲这一理念早已深入普及到家长们的心中。而且当

时儿童营养品还是一个空白的市场。娃哈哈不失时机地瞄准“儿童开

胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地爲之进行奋斗!

不出所料，娃哈哈儿童营养液一炮打响，而且连续火爆了6年，先後

荣获30余项国内外的大奖!

“娃哈哈”之所以能够成爲深受广大消费者喜爱的大衆品牌，正

是因爲它恰如其分地体现出了“大衆”的确切含义──它与消费者贴得

很近很近，真正做到了“想消费者之所想，急消费者之所急”。这，

也正是娃哈哈取得成功的核心所在!

一个具有市场号召力的産品是不需要娃哈哈过多地爲营销手段殚

精竭虑的，它本身就具有了市场牵引力与带动力。

二、准确的産品市场定位是建树品牌的根本

只有将産品进行准确的市场定位才能更符合市场需求，産品也才

能适销对路;而只有把産品做大、做好了，也才能産生品牌效应。

关於这方面的经营理论和创意策划书籍可谓汗牛充栋，有关介绍

不无详全，关键是在何时、何地、如何运用的问题。所谓：“理论是

月亮的光辉，事实是太阳的光辉”。

至今爲此，娃哈哈的掌门人宗庆後本人一直坚持花三分之一以上

的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。

有人把老总跑一线市场称爲“酷营销”的要素之一。

爱因斯坦说过一句话：“真正可贵的因素是直觉”。宗庆後一直

是“跟着感觉走的”，因此有人说宗庆後是“感觉派”、“无招胜有

招”、“大道无行”等。不管怎样说，抓住市场的真正需求，让産品

卖得好、卖得火这才是关键!

娃哈哈品牌的发展历程也正说明了这一点。

1992年，当娃哈哈的儿童营养液已供不应求、“娃哈哈”的名字

已家喻户晓、“娃哈哈”品牌已誉满全国的时候，娃哈哈又适时地推

出了果奶，并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。虽然当时广东一带同

类産品很多，但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭藉娃哈哈营养液的影

响、利用销售渠道和规模生産的优势，加强质量、口感和广告攻势。

“甜甜的，酸酸的，味道好有营养”这首广告词歌唱遍了大江南北，

新産品一上市就産生了轰动效应，很快风靡全国，迅速被广大消费者

接受、喜爱。10年来，娃哈哈从娃哈哈果奶到一代、二代AD钙奶、

维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，根据市

场的发展和需求在不变中求变化，适时契合并领先市场，稳健经营。

至今娃哈哈含乳饮料占全国乳饮料市场销量的71.8%，“娃哈哈AD钙

奶”几乎成了所有乳饮料的代名词。

1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈营养八宝粥，上市至今一直

高居全国八宝粥质量第一、销量第一。

所谓的市场是动态的市场，必须适时矫正品牌的定位。因爲消费

者的需求偏好随时可能发生变化。所以娃哈哈後来又不失时机地相继

推出了娃哈哈纯净水、非常可乐、娃哈哈纯牛奶、娃哈哈茶饮料、娃

哈哈果汁等6大类三十几个産品品种，以满足各种消费者的不同需求，

并陆续获得成功，进一步扩大了娃哈哈的市场份额，稳固了娃哈哈作

爲中国饮料行业龙头老大的地位。

在15年的企业、品牌成长的征战中，在激烈的市场竞争中，虽然

娃哈哈也难免经历残酷的搏杀和惊心动魄的场面，所庆幸的是娃哈哈

一直是在以较高的速度顺利发展，娃哈哈称之爲“小步快跑”，这也

正是娃哈哈一贯秉持的市场决策原则。

三、成功的广告宣传是确立品牌的基础

市场营销是品牌建设的基础，广告传播的拉力与渠道通路的推力，

并称爲市场营销的动力双翼，其作用不言而喻。

娃哈哈一贯注重广告的投入，但同时坚持明确的广告策略：经济

有效、树立品牌的个性。

所谓有效是指对消费者有效，“叫好不叫卖”、华而不实的广告

娃哈哈坚决不采用;而个性是品牌存在的根本，是其生命力的张扬与体

现，如激情浪漫――轩尼诗;浓烈甘醇――威士卡;豪放狂野――伏尔加;健康快

乐――娃哈哈。健康快乐，正是娃哈哈孜孜以求、努力塑造的品牌个性。

娃哈哈纯净水是公认的全国第一品牌，之所以能够在短期内独占

鳌头，与娃哈哈成功地运用明星歌曲广告策略分不开。

1996年4月娃哈哈纯净水面市时，在当时衆多瓶装水纷纷以纯净、

健康、卫生爲诉求点的情况下，独辟蹊径，开拓出了一条情感诉求路

线，以青春、时尚爲基调，以“明星歌曲策略”爲重要特色。先是以

青春偶像、当红歌星景岗山作産品形象代言人，并连续5个月在22个

省级城市进行纯净水与磁带连环签售活动。伴随着那首青春浪漫、脍

炙人口的流行歌曲──也就是娃哈哈的广告语：“我的眼只有你”，娃

哈哈的産品──娃哈哈纯净水也深入到娃哈哈的目标消费群──广大青

少年心中，産生了巨大而持久的广告效应。

至1998年，是娃哈哈纯净水进入市场的第三年头，娃哈哈制定的

销售目标是1996年的10倍。爲完成这一目标，娃哈哈选定新的形象

代言人、同样广受欢迎、与井冈山有着不同风格的歌手──毛甯。广告

语上升爲：“心中只有你”。新的合作效果同样惊喜!

1999年，台湾歌星王力宏接着成了“娃哈哈纯净水”新的广告代

言人。随着大范围的现场推广、广播电视报纸广告大密度传播、以及

媒介对歌星的跟踪采访、歌迷的歌曲点播，一时间，王力宏这首“爱

你等於爱自己”娃哈哈广告歌曲，优美动听的旋律传遍了大街小巷。

忽如一夜春风来，令人耳目一新。

“明星歌曲策略”贵在轰动，更贵在坚持。在娃哈哈纯净水代言

人这一表像的变化背後有一脉相传的东西，所以6年中在竞争对手不

断变换广告策略、也纷纷起用名人的情势下，娃哈哈所一贯坚持的

“健康、青春、活力、纯净”这一品牌核心内涵却日益凸显出来，这

一在消费者心中区别于衆多品牌的、鲜明而清晰的品牌概念无疑成了

娃哈哈宝贵的品牌财富。

娃哈哈一直在努力加强与消费者的情感沟通：不论是“我眼只有

你”的娃哈哈纯净水;还是“有喜事当然非常可乐”的非常可乐都体现

了娃哈哈産品极富亲和力的情感诉求。

娃哈哈纯净水广告策略变与不变的典型意义不仅在於它显着的广

告效果，更爲重要的是体现在娃哈哈广告创意和广告战略上的整合性、

流行性、延续性。这是産品生命力不断增强并得以延续的基础。

四、一流的産品质量是维护品牌的保证

品质是品牌的灵魂。

茅台酒这个世界着名品牌的传奇故事我一直记忆深刻。如果说

1915年，这个来自中国西南边陲深山老林的不起眼的地方酒，一举征

服世界各国酒界名流而取得巴拿马万国展览会金奖有些传奇、偶然，

而之後它接着在88年的历届国际大赛中14次荣获金奖，成爲举世公

认的顶级名酒，延续了不衰的百年传奇，则更明证了它卓越不群的超

凡品质。这无疑与茅台酒严格的工艺密不可分。

娃哈哈之所以能够深得消费者的信赖，成爲中国食品饮料中的第

一品牌，産销量全国第一，同样与娃哈哈一直坚持“走质量兴企的道

路，打造一流産品质量”的方向分不开。

娃哈哈主要从四个方面着手提高産品质量：一是从硬体着手，娃

哈哈陆续在生産流水线上的投入已超过了20多亿元，仅2000年公司

就投资4.2亿元，引进了19条世界最先进的生产线。先进的设备是优

质标准化生産的保证。二是强化软体管理，完善质量检验体系，加强

在线检测能力，实行全员全过程的质量管理体制。三是原料严格把关，

每项産品从原材料到配料严格把关，坚决做到真材实料，绝不掺假少

两。据说有些跨国饮料企业，在欧美用的是白糖而在中国用的却是糖

精。四是良好的售後服务体系。

2001年7月，娃哈哈作爲2000年度全国质量效益型先进企业在

京受到表彰，这是公司继1998、1999年之後第三次获此荣誉。并因

此被授予“全国质量效益型先进企业特别奖”，此项奖是中国质量管

理协会对连续三年获得质量效益型先进企业称号的8家企业做出的特

别表彰。除此之外，娃哈哈还获得了：全国消费者心中的理想品牌、

中国优质产品、全国用户满意企业等荣誉称号。

如果你爱护自己的品牌，那麽就千万不要忽视质量。否则，再好

的産品包装和广告形象，也只能是无本之木，难以持久。

五、强势的销售网路是品牌成功的关键

中国幅原辽阔，东西纵横上万里，南北温差50度，人口是美国的

4倍，法国的20倍。在这个辽阔的疆域、巨大的市场，如何才能营造

全国知名的品牌?怎样能让全中国数以60万个城乡小店的柜台上一周

之内都摆上你的産品?

如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山山

麓，东南的海南岛丛林，西南的青藏高原，你随便走进一间鸡毛小杂

店，然後把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不

会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个;在过去的15年，让

每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中

的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈産品几乎覆盖了中

国的每一个乡镇。这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。

在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一

溃败的原因并非因爲娃哈哈有多强大，而正是因爲娃哈哈这遍布全国

城乡、无以匹敌的强势销售网路。可以说爲消费者提供便利是娃哈哈

品牌竞争制胜的关键之所在。

可口可乐中国的总裁曾感叹道：“其他均可与娃哈哈比，但进入

市场的速度无法与娃哈哈比。”

娃哈哈网路建设的成功经验是：

1、建立厂商双蠃的联销体

品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什麽?

怎样完成“最後一公里”的销售?

娃哈哈的体会是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双

蠃他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来

买的问题。

爲此，1996年始，娃哈哈第一次进行销售网路改造，即从国营批

发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个

省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、

能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商

联合销售体系，形成了强大的销售网路。

娃哈哈制定了保证金制度，每年开始，经销商根据各自经销额的

大小先打一笔预付款给公司，然後每次提货前，结清上一次的货款。

年终付给其高於银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一

定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地

销售娃哈哈産品。

联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的産生，使娃哈哈

的资産结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，

变一家企业在市场上单打独斗，爲上千家企业合力与对手竞争，大大

提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越

大。

2、构建稳定有序的共用网路

要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，

单靠一级经销商网路是远远不够的，虽然以往娃哈哈在经销商下也设

有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商，整个市场并没有

做深做透，所以娃哈哈又开始了第二次网路改造，建立了特约二批商

营销网路。

从经销商─特约二级批发商─二级批发商─三级批发商─零售终端。

逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了我司産品的快

速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力。从而达到了：

布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、

控制了窜货。

通过两次网路调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网路

秩序。娃哈哈公司的营销网路得到了广泛延伸，网路平台更加稳健而

完善。目前娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省市自治区，由他们爲

主体而搭建的销售网路更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的

营销网路可以保证新産品在出厂後一周内迅速铺进全国各地60万家零

售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。

这是娃哈哈与经销商共用的网路资源体系。

3、与经销商共创品牌

娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人

员只有一千多人，很多人对此难以想象。据称，三株公司鼎盛时，完

成了80亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级

市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销

人员总数超过了15万人。可口可乐、康师傅等企业在全国各地级城市

以上均设了营业所，销售人员超过5万人。娃哈哈靠的是联销体政策，

是政策促成了千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。

娃哈哈在联销体和特约二级网路的基础上实行了销售区域责任制。

本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍

进行考核、筛选，引进部分经营理念的新客户，并对所有经销商合理

布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所

划分区域内独家销售娃哈哈産品的权利，避免因经销商销售区域交叉

导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个

市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的

自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。

经销商变被动爲主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，

大大提高了对公司有忠诚度和对産品的认同感，而且自觉地加强了责

任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因爲娃哈哈的厂商双蠃

政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同

的。经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断

提高娃哈哈産品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。

娃哈哈这个中国饮料界的航空母舰战斗力已愈益强大，“娃哈哈”

已经成功地创建了一个深受中国消费者喜欢的着名品牌。

WTO形势下的中国经济面临着前所未有的机遇和挑战，中外品牌

间关於市场份额的争夺也将愈演愈烈。激烈的厮杀之後必然会形成几

大品牌瓜分行业市场的格局。中国品牌能否在这个市场格局中占据重

要的一极，取决於中国企业能否培养出和世界品牌抗衡的着名品牌。

(尚阳，着名营销实战专家，WBSA(世界商务策划师)，中国某企

业市场总督导，浙江大学创新与发展研究中心研究员，杭州商学院客

座教授。熟悉并掌握企业成功运作简单而实用的管理方法;擅长企业战

略、市场营销策划;在企业发展、市场运作、网路构建、品牌建树等方

面有丰富的实战经验和颇深的造诣。