华为业务
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2023年2月19日发(作者：)华为成功案例分析_华为营销案例分析(2)
华为成功案例分析篇3
短短5年，华为手机已成为新领军，国产第一
2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐
部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三
星、苹果并列的三巨头。
2011—2014，小米用4年登上巅峰
但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军
且两者差距从1.227倍扩大到近3倍
2011—2014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的
IT行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业
先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获
得了一飞冲天的业绩，2011—2014年实现了惊人的发展速度，四年
时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时
刻。
但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!
2013—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为
华为在这两年完成了3个突破：
第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成B2B
向B2C传播推广转型;
第二个突破，用华为P6(AscendP6)成功打开中端市场，并一下
子为华为赢得了良好口碑，拉开了此前与小米同样位于中低端形象的
距离;
第三个突破，用华为Mate7成功打开中高端市场，再次将华为的
口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!
这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。
一方面，完成了华为手机营销推广转型;
另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中
端、中高端三个市场。
前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与
小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。
客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推
广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为
不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是
小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品
线上多了一个多市场空间。
于是，2015年之后，华为凭借后两个突破，开始越来越大的甩开
小米，两者差距从1.227倍骤增到近3倍。
2014年，小米销售6112部，华为手机7500万部，华为是小米
的1.227倍。
2015年，华为出货1.08亿部，小米7100万部，华为已经成为小
米的1.521倍。
2016年一季度，华为手机出货超过2830万部，小米出货1480
万部，华为手机整体销量已达小米1.91倍。
2016年4月份，两者差距进一步拉大，小米国内的市场份额仅为
华为的52.8%，华为在国内市场已经接近小米的2倍(1.892倍)。而华
为手机国内市场销量占全球总量60%，意味着华为手机销量已经接近
小米手机总销量的3倍了。
短短1年多时间，华为已经从小米的1.227倍骤增到近3倍，这
变化有点太大了……
短短5年，华为手机也从国内10名开外走到了国产第一，这个过
程中它是如何一步步做到的?它究竟做对了什么?
以下是对华为如何成为国产手机第一的详细分析：
华为手机在运作的过程，也是一个从补短板开始，在推广上、产
品上、渠道上等一块一块补短板，然后又把短板一块一块变成了长板，
变成了自己的竞争优势，超越了竞争对手。
这个逆转、胜出的过程有太多值得其它企业学习的地方!很多企业
想实现飞跃，就要如同华为手机一样，补齐自己的短板，然后把它们
一一变成长板，最终才能成为赢家!
5年时间里，华为手机也曾走过艰苦蜕变
华为手机之旅并非外界想的那么简单，华为手机也曾迷茫过。
在功能机时代，华为手机也曾遭遇挫折，直到近几年，才真正走
向了辉煌。
华为手机业务必须完成一个艰难转型
——从B2B模式转向B2C，难度极大!
也许有些人觉得华为以前做通信那么成功，做手机也是很容易事
情，实际上并非如此。
华为之前所针对的客户运营商属于B2B领域，而做手机属于B2C
领域，这是两种不同的业务模式，相对应，需要两种不同的能力!
要完成能力的转型，是个很难的事情。就如同常说阿里有电商基
因，腾讯有社交基因，两者都是在自己原有领域做的不错，但是一旦
跨出去，就会非常吃力，阿里做社交始终没成功、而腾讯做电商也一
直没如意。
从B2B转向B2C也是一个大的转型，如同一些企业习惯了做外贸，
做自有品牌就很难，成功转型的是少数，代工之王富士康一直想打造
自有品牌，战绩一直不如意!而华为手机从B2B业务(运营商业务能力)
实现掌握B2C(大众消费品)市场，也是完成了艰难的转型!
这也是华为手机并没有很早就走红的原因，当时华为手机更多是
为运营商定制，虽然量也不错，但是单价低、利润低，而且缺乏大众
影响力，品牌影响力极弱。
两个关键事件很重要
一是业务分拆、成为战略重点;二是选一个优秀操盘手
在华为手机发展历程中，两个安排极为重要
1)内部业务分拆，成了战略重点
华为手机过去在通信运营商领域的业务进展迅速，不断攻城掠地，
从国内打到国外，为让国际通信巨头都害怕，但是过去华为手机的业
务一直作为主力和重点打造。
虽说华为的小灵通做的也不错，但手机一直没有成为主流业务，
华为在手机领域没有取得运营商领域相应的品牌影响力!用相差悬殊来
形容一点也不为过!
直到2011年，华为内部业务分拆，变成运营商、企业业务和终端
消费者业务三大板块，手机才正式独立出来，才算改观!因为这意味着
终端消费者成为了战略重点之一，将成为重点进攻的方向。
2)选了一个优秀操盘手
悍将余承东+任正非力挺，成就了手机传奇
在华为手机分拆成独立业务板块时，任正非挑选了一员悍将——
余承东，一员高调、前卫、敢干、凶悍的大将。
余承东是华为一位具有开拓意识的悍将，他也是把华为无线做到
世界第一、欧洲做成华为海外第一的猛将，特别是华为成功打开欧洲
市场的“分布式基站”，它的第一发明人就是余承东，通过余承东拍
板的华为第四代基站(SingleRAN)，一举奠定了华为无线的优势地位，
以风卷残云般，横扫整个欧洲市场，2010年之前，华为无线花了多年
时间，在西欧市场取得9%的份额，但两年后，华为的市场份额飙升至
33%，高居欧洲第一。
任正非对余承东的评价是：“能抓大放小，有战略眼光”。
而在余承东接手手机业务后，也对以往的战略进行了很多大胆的
改进，从以前针对运营商的“机海战略”转为“精品战略”，从运营
商贴牌机市场退出，全面向自主品牌和中高端产品加速转型。这种转
型一度也承受了很大的压力，从2012年到2013年，华为在欧洲运营
商的订制机合作伙伴从15家骤然将至为1家，也招致了内外部的极大
争议。但最终证明了余承东这一转型的正确，在这个过程中，余承东
承受了很大的压力，而帮他度过难关的也有任正非的力挺，余承东曾
表示“任总给我挡过很多箭，否则我可能没有今天的机会。我有时做
些出格的事，任总有气度，有胸怀，能包容我”。
正是悍将+任正非力挺，为华为手机的成功开始注入了成功的条件!
凭借出色学习能力和狼性进取精神
华为人成功完成从B2B(运营商)到B2C(大众消费者)的转型
华为有一个独特的基因，就是进入一个行业“要么不做、要做就
做大佬”!这种狼性进取精神让对手有些汗颜!
在华为手机转型的操作过程中，华为人也一直经历艰难的蜕变。
以往做运营商服务B2B模式，偏重于内敛的工程师文化，比较低
调，不喜欢张扬的传播、广告的方式运作，由于客户注重实用，往往
重点是技术和服务，只要做好产品和服务，而且产品不用很炫，功能
卓越即可。
而做大众消费业务，属于B2C模式，要直接面对消费者，特别是
作为大众消费品，产品要炫，而且要多传播、多做广告，让消费者知
道了解，这是两种不同的操作模式。
这种模式的困境，一度让华为人困惑如何找到感觉，但是如同华
为能在通信业务的国际化上获得巨大成功一样，华为内在的基因很强
大，狼性进取精神、与时俱进的学习能力，这使他们成功实现了国际
市场的突破，乃至于进入行业顶级行列。在手机市场上，只要他们把
这种精神发挥出来，完成转型，成功就成了早晚的事，而华为也成功
做到了!
华为手机崛起、称霸两个阶段从学习到开创自己的引领时代
华为手机分两个阶段，
实现了从品牌影响力排名10名以外到国产第一品牌的跨越!
第一阶段学习小米的营销推广
——完成从B2B到B2C的营销推广模式转型
2012年，华为一度要和360合作推特供机，但是关键时刻被任正
非叫停，这个考虑还是很长远，一旦介入特供机，对华为将来的品牌
形象有不良影响，任正非对华为的定位可不是只做一个中低端品牌，
因为华为在通信上都是国际前沿的企业，而今天我们看到这个叫停是
非常具有战略性，今天华为已经形成高中低都有布局的产品矩阵，而
且定位高端的产品也获得了国际认同!
2012年，在和360分手后，华为快速的对小米的复制，从高性价
比的产品到营销，都进行了复制。
1、在产品方面，紧逼1999的小米，推出了1888的荣耀4，荣
耀3C紧逼红米，红米799，荣耀3C定价798，而当小米出了699元
的红米1S后，华为出了599的荣耀畅玩。
这也是一种极高的策略，采用了紧盯小米的战术，一方面对小米
最有力的武器进行了复制也体现出了自身的性价比优势，另一方面又
借势炒作了自己，一种非常有效的策略。
2、在营销传播上，华为也加大了宣传力度，小米所有的方法，也
多数被华为复制
客观说，华为本身也具备很强的新闻炒作点，一个成功的国际化
公司，很多资源过去没有利用好，而通过CEO余承东的操作，很好的
利用了这个价值点，然后同时不断的发表言论、制造话题，他本人被
称为“余大嘴”。
这些说起来简单，但当初如我们前面所说，余承东做起来可不容
易，华为习惯内敛的工程师文化，这些强化宣传一改以往B2B运作的
低调模式，过于高调、适合于大众产品的营销方法，最初并不被内部
所接受，但余承东扛着巨大压力，向大家证明了这种操作正确。
余承东的这些努力，也把华为知名度拉升起来，包括上面提到的
每一次对标小米价格的炒作等等，逐渐让华为的大众消费者品牌目标
落地。
而像小米采用的预约，也被华为一次次运用中娴熟，加上产品特
有的品质，华为的荣耀4X也创下单日过百万、3天224万的记录，同
时这些新闻的传播，也把华为的品牌拉升。
不仅是是对于互联网媒体的传播运用日趋娴熟，而对微博等SNS
媒体的运用，华为也远超不少同行，目前余承东、子品牌荣耀的微博
粉丝都超过300万，华为终端公司微博超过400万，也极好的利用了
新媒体。
同时，华为也打造了自己的粉丝团队——花粉，目前因为华为品
质的卓越和良好的形象，这一粉丝也不断壮大。
可以说，凭借狼性进取精神、与时俱进的学习能力，华为快速的
复制了小米的营销模式，让自己迅速壮大起来，这是第一阶段，到了
第二阶段，华为前瞻性的布局开始显现，展现自己的特色。
第二阶段华为开始创新自己的特色
——用华为产品技术驱动模式矫正手机行业
成为中国手机新的标准、标杆
如果说2012年华为还在学习小米，到了2013年华为开始形成自
己的特色，用产品技术驱动模式矫正手机行业，此时，华为多年积累
的技术优势和人才优势、运营优势也开始发力。
商业竞争是综合实力的竞争，而不是某一方面、某一要素的竞争，
是“产品力、推广力、团队、企业文化”的综合实力的竞争。
相对而言，小米在营销推广上优势比较大，一度在业内具有较高
的地位，但是当华为娴熟运用营销推广后，开始把自己的产品驱动的
优势、人才储备优势、企业文化优势的综合实力优势发挥出来后，也
意味着行业领导者的位子要发生更迭了，行业新的领军企业诞生了!
首先，华为手机在产品线成功实现了突破
——成功打开中端、中高端市场
与小米之间，开始大幅拉开差距
华为最初与国内其它对手在产品上区别不大，大多集中在中低端
领域，但是华为却有一股劲，持之以恒的向中端、中高端市场进攻，
并且通过P系列和Mate系列，成功打开中端市场和中高端市场，也
与小米拉开了距离!
这个过程中，通过产品序号，我们可以知道华为人，有多么大的
耐力和毅力，P6打开中端市场、Mate7打开中高端市场，华为人的这
种不服输的劲头，很值得国内企业学些!
2013年，华为手机通过P6进行中端市场突围，凭借超薄纤美的
设计，华为的品牌美誉度大幅度拉升，P6的销售达到400万部，产品
成功攻破了2500的中端价位。
P6的成功，对华为具有战略意义，意味着华为首次走出过去以荣
耀与小米PK中低端的状态，成功打开了中端市场，并且成功将华为的
品牌形象大幅度拉升，开始与小米拉开差距。
2014年5月，华为P7发布，再次获得美誉，销售比上一代大幅
提升，达到700万部，成功巩固了中端阵地!
接着，2014年9月华为发布mate7，进行了中高端市场突围，成
功攻破3000元价位，上市之初，售价一度超过4000元，所获得良好
反响也超出想象，以至于国际市场和国内市场普遍断货，而今天
mate7的销量已经突破700万部(仅Mate7一个单产品的营收，就超
过了小米手机2014年全年销量6112万部一半所创造的营收和利润)，
足见任正非为华为指出向中高端突围、注重利润决策之犀利!
同样，Mate7的成功，对于华为也有重要战略意义，意味着华为
打开了中高端市场的大门，也再次把华为的形象大幅拉升，也同时与
小米的差距进一步扩大!
P系列和Mate系列的成功，在战略上实现了破局，实质上已经为
后面大幅甩开小米埋下了伏笔，毕竟这两个系列的成功意味着华为手
机攻下的阵地，已经比小米多了两个，空间也多了两个。
而此后2015年、2016年P8、P9、Mate8再次巩固了这两块阵
地，不断向前。
其次，在渠道上成功回避线上、线下互博
——独立电商品牌回避线上线下问题用子品牌攻打小米
线上、线下，成为困扰很多企业的问题，如果解决不好，对两个
渠道都会有影响。
实际上，这两个渠道还是有区别，线上消费群体偏年轻、更注重
于价格，而线下注重体验，价格敏感度相对低的群体。
2013年12月，华为将荣耀品牌独立，作为专门的电商品牌，定
位针对于电商人群的中低端品牌，回避线上线下品牌的互博，这种设
置后来也为其它企业所借鉴。如酷派、联想等都在模仿这种分拆模式。
同时，而荣耀的独立运作，也实现了荣耀这个子品牌业绩的暴涨，
2014年一年销售超过2000万部，2015年完成4000万部。继2014
年荣耀6、荣耀6plus大获成功后，2015年6月30日发布的荣耀7、
荣耀7i再次获得好评，预订量更加惊人。2016年5月8日，荣耀发
布了新旗舰级荣耀V8，再次获得巨大成功，标志着荣耀系列走向成熟。
目前，在荣耀系列的对手中，小米已经不再是对手了，在近一两
年内荣耀这个子品牌的销量也会超越小米。
同时，华为的中端、中高端产品P系列、Mate系列侧重于线下渠
道运作，都取得了不错的成绩。
今天，华为的这一“线上、线下子品牌的”的模式已经被国内众
多同行所学习和借鉴。
再次，构建品牌阵列
——实现低、中、高多层次消费者的覆盖
正如成熟行业的领军企业，往往是多个产品阵列，满足多个消费
群体，如通用汽车、大众汽车、丰田汽车，都会有自己低、中、高的
品牌，实现多层次消费者的覆盖。
华为在国产手机品牌中，率先开始构建自己的品牌矩阵，实现低、
中、高层次的覆盖。
其中，荣耀定位中低端，对标互联网品牌，瞄准中低端市场争夺，
华为定位中高端，对标苹果和三星，与国际顶级品牌PK，形成自己针
对不同领域的品牌阵列。避免了一个品牌不利于几个层级、几个人群
同时发展的弊端，从而有效的针对性攻击。
最后，华为的产品、人才优势开始发力
——构建领先的科技形象，占领行业制高点
在找到营销推广的感觉后，华为的手机销售业务逐渐走上正轨，
此时，华为长期形成产品技术优势和人才优势开始发力，很多前瞻性
的布局也开始发挥作用，如：2012年苹果、三星打专利官司时，任正
非就开始提醒华为注意这个问题，开始进行芯片的布局，今天成为了
华为手机重要的竞争优势!而今天苹果也在向华为购买专利，标志着华
为的技术竞争力已在行业处于前沿地位!
而当华为手机业务高歌猛进时，任正非再次消费者业务部提醒，
“一部手机赚30元算什么高科技，要打造高品质、高价值的产品，也
正是任正非的敲打，让华为实现了中端、中高端的突破。在2016年任
正非与华为手机渠道商的见面会上再次表示“消费者根上的需求是好
产品，是高品质的产品，而这需要持续巨大的投入，这一点未来不会
变”。
从2014年的P7、荣耀6、Mate7、荣耀6plus，再到2015年发
布的P8、荣耀7、荣耀7i、Mate8,再到2016年的荣耀V8、P9，以
及新发布的非常具有创新精神的荣耀8等这一系列产品，叫好又叫座，
无论是外观设计，还是内在的技术，都有很强的个性特色，充分彰显
了华为的技术优势和人才优势!
这一切既是华为人长期的技术沉淀积累，也是他们持之以恒的技
术创新追求的结果!
如近日，有“红衣大炮”之称的周鸿祎就表示“大家可能感觉这
两年华为手机势头不错，如果你只研究华为最近两年做了什么，是没
有意义的。华为在十几年前就成立了手机终端部门，有很多积累。如
果没有这些积累，仅仅靠一些营销技巧，一旦这些技巧大家都学会了，
企业的核心竞争力很快就会失去光芒”
而这一系列的成功也构建起了华为领先的科技形象，占领行业制
高点，成为国产机代表、国产手机产品的引领者!
值得一提的是，在取得这一系列成功时，华为并没有认为自己是
一家互联网企业，相反是传统企业、只是用好了互联网这个工具。如
同任正非所说，不要迷信互联网思维，“互联网还没有改变事物的本
质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐”。(说到底，产品
力、和品牌力将是不变的基础，要赢得消费者长期的信赖终究还是要
靠产品)
同时，华为人并没有止步，2016年在取得一系列成功之后，还会
在线下渠道进行探索和实验，就像我们曾经讲过未来是全网传播、全
渠道销售一样，在渠道上，做好某个渠道也可以有不错的量，但如果
做好多渠道量会更大，这种永无止境、永不满足的探索精神值得称赞!
而短短4年的时间，华为智能手机从10名开外成为全球第三，也
成功实现了转型，从一个运营商品牌转型成一个有非常强影响力的大
众消费品品牌，再次体现了充分显示了这家中国最国际化最成功科技
公司的实力!
狼性进取精神、与时俱进的学习能力、较强的产品力、营销推广
力、品牌运营能力使得华为手机将会成为国产手机的新旗帜!
产品力、推广力、品牌力始终是竞争的王道，华为的成功正是在
这些方面做到了优秀!
没有华丽的概念和高大上的理论，有的是吃苦奋斗的精神，踏实
的实干风格，对产品技术技术的追求，不断进取和改进、提升，成就
了手机行业新的领军旗帜!
华为手机崛起过程中的这一切，它所做对的那些，在推广、产品、
渠道上所下的苦功和创新精神，特别是对技术驱动的信奉，对技术领
先的积累和追求精神，也是它之所以成为国际通信第一、成为国产手
机品牌第一的奥秘，这一切都值得中国企业认真学习和思索!