pmc生产计划与物料控制

pmc生产计划与物料控制

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第一讲物料控制管理概述

生产计划与物料控制重要性

对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在

生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门

的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；

生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工

作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计

划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与

物料控制来制定。

物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面：

其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。

物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作；

其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作

用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，

譬如是否可以把呆料改作它料。

物料管理范围和意义

1.物料管理的范围

物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，

企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。

但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在

冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对

企业的组织架构进行调整。

采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划

与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控

制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。

传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。

2.物料管理的意义

物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场

经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，

产品的市场价格必然下跌。在其他条件保持不变的情况下，企业要想保持甚至增多利润，必

须降低成本。而按照物料控制理论降低物料成本对于企业来说是一条既简单又可行的方法。

此外，有效的物料控制还具有以下意义：

规格标准化

适时供应生产物料

适时管制采购价格

来料品质好

有效收发

促进适当存量

提高物料管理绩效

提高利用空间

表1-1物料成本演算启示表

变动前变动后

材料成本5855

人工成本1010

制造费用1212

营销费用1010

毛利1013

售价100100

表1-2欲获得相同毛利可采取的手段

材料成本-5%

人工成本-30%

制造费用-25%

营销费用-30%

营业收入+30%

【表析】

表1-1中，在其他成本不变的情况下，材料成本指数由58降为55，企业获得的毛利润即从10增加

为13，即增加了30%；从表1-2的对比可以得出结论，如果要使企业营业收入（毛利润）增加30%，在

其他成本不变的情况下，材料成本的减低幅度需要达到5%，人工成本的降低幅度需要达到30%，制造费

用降低幅度需要达到25%，营销费用降低幅度需要达到30%。因此，降低材料成本对于企业来说难度最小，

最为可行。

物料规格标准化

物料规格标准化是物料管理理论中一个很重要的概念。每一个管理概念或管理要求，都

可以直接或间接量化成一个管理项目。每一个管理项目都应该对应一个管理目标值，而为了

完成这个目标值，每一个管理项目还必须有相应的制度和流程。譬如规格标准化的四个要求，

直接量化成一个管理项目，即物料的标准范例。物料的标准范例应该设定相应的目标值，为

了达到目标值，企业的工程师和跟单员必须参与制度流程的制定，使制度流程能够细化。细

节决定成败，物料管理制度及流程是否精细化同样决定企业物料管理的成败。

同样，供应生产物料也可以量化成一个管理项目，即备料到位率。备料到位率的分子是

准时交货、备货、生产的发料单数，分母是总的生产的发料生产单数。物料的准时备料有以

下三个考量标准：

供应商是否能够准时交货

物料控制部门能否跟进计划

货仓是否准时备料

第二讲物料计划和零库存管理

戴尔的"零库存"管理

【案例】

戴尔的零库存概念

戴尔公司有着全世界最先进的物料管理制度，被业界称之为“IT定理”。戴尔公司认为，过多的存货

会带来危险，因为这些材料的价值正以每周1%的速度下跌。因此，戴尔公司通过其先进的物料管理制度，

努力实现“零库存”的目标。戴尔公司每周监视一次存货速度，一段时间以后还对总存货进行一次监视。戴

尔认为，如果其存货速度是11天，而其竞争对手是80天，并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片，

那就意味着戴尔公司能够比竞争对手早69天进入市场。加速存货流通的秘密是联系。戴尔认为，企业对

客户的需求信息掌握得越全面，用于满足这种需求的存货需求就越小。因此，戴尔公司利用建立专门网站

等方式，通过与客户和供应商保持信息共享，将其存货量需求减少到竞争对手的10%。一些零售商甚至每

隔一小时就必须与戴尔公司联系一次，这也要求他们改变传统的思维，即从基于预测的“供/需”方式转为实

际需求的“需/供”方式。

表1-3戴尔公司物料管理表

戴尔周转速度和存料率举例:一年内使用金额1200万,年初存货金额80万,年末存货金额120万,月平

均存料金额100万

周转率

=期间使用金额÷［(期初存货金额+期末存货金额)÷2］

=1200÷［(80+120)÷2］=12

周转速度

=360天÷周转率

=360÷12=30天

存料率

=平均存货金额÷期内用料金额

=100÷1200=8.3%

作为一个强势品牌，戴尔能够严格要求其客户，甚至要求他们每隔一小时与其联系一次。

当然绝大多数公司不能够对客户进行如此严格的要求，但从戴尔公司的例子中可以得出一个

启示——以沟通降低成本。企业之间需要沟通，企业内部不同部门之间也要进行沟通，这样

能够有效提高周转率，从而降低库存资金，降低企业成本。

第三讲物料管理的死穴及流程

物料管理相辅相成十四流程

1.物料管理的灰色地带

在物料管理工作中存在着诸多难点，这些难点可以被称之为物料管理的灰色地带，即物

料管理经常出现问题的地方。这些难点包括：追加料的处理流程、紧急用料的处理流程、常

备料的处理流程以及退仓流程。物料管理人员必须重视上述流程的制度建设。处理好了上述

四个流程，才能保证物料管理工作正常进行，保证不断料、不欠料。

2.物料管理十四流程

在物料管理中，有相辅相成的十四个流程。见图2-1所示。

图2-1物料管理相辅相成的14个流程

在科学的物料管理制度中，上述十四个流程缺一不可，并且每一个流程都要建立相应的

制度。

第四讲生产物料损耗控制办法实例分析

有效处理工程更改

物料管理部门经常遇到的一个问题是生产部门工程的更改。生产部门出现了工程更改，

一般有两种情况：客户提出更改和企业内部提出更改。工程更改的情况一旦出现，需要物料

管理部门迅速做出反应，进行调整。不同的工程更改情况需要进行不同的调整。图2-2是某

公司工程更改以及物料管理部门调整流程图。

图2-2某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图

【图解】

流程图重点说明

①销售部门正式下单到生产厂后，客户提出任何与原下单要求不一致的更改要求时按本流程处理；

②如未经本流程规定完成审批，任何部门人员不得私自按客户（或销售人员）要求更改该订单相应产

品的原技术要求，否则承担相关损失；

③如未经本流程规定完成审批，任何人员不得明确向客户承诺能够满足其更改要求，否则承担相应损

失；

④如研发中心确认不能满足更改要求时，销售部门与客户进行沟通，《在制产品设计更改申请表》发放

生产厂，生产厂根据《在制产品设计更改申请表》注明处理方式处理；

⑤财务经理进行审核，如涉及价格变动，需要求销售部门与客户达成价格变更协议后方可签名确认；

同时，如因变更导致该订单涉及产品已做半成品及相应配件变成呆料时，客户需承担相应费用；

⑥《在制产品设计更改申请表》以总经理最终审批意见为准（总经理视需要可委托财务部经理代行审

批权）；

⑦经审批后的《在制产品设计更改申请表》由销售部门发放生产厂、研发中心、品质部、财务部各一

份；

⑧生产厂根据《在制产品设计更改申请表》审批结果开始生产，如原确定交货期不能满足，生产厂重

新确认交货期；

⑨以上各环节确认时间最长不得超过3小时（如研发中心需试制样板则时间由研发中心与销售部门共

同商定）。

从该图可以看出，发生工程更改的原因在于客户，是客户提出更改的。获悉客户的更改

信息之后，物料管理部门应该立即与研发部门进行沟通，了解研发部门能否按照客户要求完

成更改，需要多长时间等情况；物料管理部门还应该通过市场部向客户表明更改对订单带来

的相关变化，并请客户确认更改继续进行。同时，物料管理部门应该立即对仓库进行核查，

检查原材料、半成品、成品的数量以及状态，并据此以及更改的要求进行相关的调整。

与客户提出整改相比，企业内部整改缺少了两个流程：时间的规定和与客户的沟通。其

他的内容如更改前的物料、更改后的物料处理、单价的变化等大致相同。见图2-3所示。

存料管制

1.物料的备料和催料流程

在物料管理理论中，货仓的功能不仅是组成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，尤

其对于那些进行批量生产的企业，货仓的跟催物料功能非常重要。在进行批量生产的企业，传统

的领料流程应该改变，变成发料流程，由物料管理部门把生产原料发放到每一个工位。物料部门

要有效地承担起这一职责，必须掌握物料清单、客户订单、工序流程图，此外，物料部门还要对

产品非常熟悉。只要掌握了上述内容，物料部门才能清楚每个工位用什么料，才能及时准确把物

料送到每一个工位，使货仓以及生产车间能够高效率地运转。

2.呆料的处理

所谓的呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料，有效地处理呆料，对于物料部

门来说非常重要。许多优秀企业的物料部门会成立专门的呆料小组，把每种物料都划分呆料时间。

呆料小组每个月举行会议，根据制作的呆料清单进行评审，分析呆料产生的原因以及处理办法。

及时处理呆料非常重要，在采购前就进行呆料评估也非常重要。由于采购部门的失误，有些

物料往往从采购之时开始就成了呆料。因此，承担了采购功能之后，物料部门在采购时就要进行

相关的评估，最大限度地防止呆料的产生。

3.补料的处理

补料是物料管理部门需要处理的日常业务之一。在改善补料业务时，物料管理部门至少要明

确两点：补料的原因和改善的对策。就是一旦出现了需要补料的情况，申请补料的部门一定要报

告清楚补料的原因以及改善的对策。这两项在补料单上一定要有所反应。

【案例】

补料处理见成效

东莞的某合资企业生产光头的镜头，该产品主要用于手机上的照相机。该企业生产此类镜头用料比是

1.4-1.6，损耗非常大。物料管理专家深入该企业，对该企业生产流程进行考察后发现，该企业物料损耗如

此之大的原因主要有四方面：缺乏改善物料损耗的对策：物料数量的补料损耗数没有确认；废品缺乏确认；

补料时机把握不当。在物料管理专家的指导下，该企业建立了能力分析改善对策机制、物料补料标准数量

确认机制、废品确认流程，并且提高了物料管理部门对补料时机的把握能力，见图2-4。补料流程的改善

很快收到成效。该企业物料用料比降到了1.3-1.4，为企业节省了大量的物料管理资金。

镜头部物料损耗控制流程图

第五讲物料管理模式和物料计划制定流程

新时期采购发展趋势——精益采购（JIT采购）

当今物料管理中最先进的模式被称为“精益采购”，即准时制采购（JIT采购）。它的极

限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。JIT采购是企业内部JIT系统的延伸，是

实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。在向最终目标努力的过程中，企业不断地降低原

材料和外购件的库存，从而不断地暴露物资采购工作中的问题，再采取有效措施来解决这些

问题，然后再提出进一步降低库存的目标，进一步发现和解决问题。在不断改进的过程中，

实现降低库存的目标。

1.精益采购的定义

精益采购，即JIT采购是指在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量为

JIT生产提供恰当的物品。即在JIT采购的理想状态下，货物恰好在企业最需要的时间到达，

不多不少，不早不迟，并且质量完全符合企业要求。

2.精益采购的特征

精益采购的首要特征是无库存，这是通过比较短的备货周期以及小批量多品种及时补货

来实现的。如果满足品质标准的物料能够在需要时随时送到，那么实际上不需要原材料存货。

只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。因此，只要选择比较好的供应商，并且与

供应商建立比较顺畅的交接合作关系，零库存的目标是可以实现的。

3.精益采购的优势

精益采购的优势在于“量身定做”，即每一个采购方案都是最符合企业实际情况和要求

的采购方案。精益采购能够达到最低库存极限甚至零库存，从而达到最小资金占用的理想状

况。同时，在精益采购的合作中，供应商的品质也能够得到提高。企业在加强对供应商长期

投入的同时，供应商也有可能参与到企业的产品开发中，与企业共同发展盈利，实现“双赢”。

4.精益采购的方式

精益采购的方式有多种，譬如委托保管（VMI）、寄售等。通过有效实施上述精益采购的

方式，企业也能够降低库存。但是在精益采购诸方式中，最重要的仍然是准时化采购，这也

是现代企业建立物料管理制度的方向。

5.准时化采购的流程

要实现精益采购，就要建立及时化采购流程，即准时化采购流程。以下是准时化采购流

程图：

图3-1准时化采购流程图

在建立及时化采购流程时，企业首先要注意小批量请购时的合理单价。此外，在确定供

应商的安全库存量以及最佳采购时间与采购数量时，应当由生产车间负责人与生产计划负责

人联合确定。而不是由采购部或物控部门来定。

供应商管理库存（VMI）——鼓点式交货方式

的特征及核心思想

物料管理发展的趋势是供应商管理库存，即VMI，也被称为鼓点式交货方式。

VMI有以下特征：

实现可预测性的交货。物料在预期的时间内运抵采购地点。

库存量由客户指定，仓储地点挨近客户。

完善供货进度表，同时确定合理的价格。

采用标准包装。包装的数量是标准的，由供应商参与设计。

增加交货次数，但每一次的交货数量有所减少。

上游成本转移下游成本。即在VMI中，企业把物料成本的风险转移至直接的供应商，

直接供应商再转移至下一个供应商。

客户承担供应商其他经营成本和风险协议。

VMI的核心思想在于供应商掌握商品库存控制权、掌握供应链上的商品库存动向，即由

供应商集中管理库存，替制造商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。

VMI不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间，较早得知市场准确的销售信息，而且可以

最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与制造商因市场变化带来的不必要

的库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。对于制造商来说，VMI允许制造商以互联网为工

具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。

2.供应商管理库存（VMI）实施对策

供应商管理库存是新时期管理发展趋势，要实现供应商管理库存，企业要具备相应的基

础，恪守相应的原则，并且采取合适的措施。如图3-2所示。

图3-2VMI实施对策图

要实现供应商管理库存，企业必须与供应商建立电子数据交换（EDI）以及条码仓库管

理（BARCODE）系统。电子数据交换系统可以极大地缩小采供双方的时空距离，从而更容易

将企业内部的优秀管理延伸到供应商，把供应商作为企业的一个部门进行管理。对于企业物

料管理而言，电子数据交换系统能够达到“多、快、好、省”的效果。

新时期物料管理发展趋势基于互联网的电子化采购、电子商务采购即供需双方无需见面

便完成从招标到付款整个采购过程。

采购过程包括两个阶段：与供应商信息共享和适时视频采购。

供应信息共享阶段：企业设立物料网页，直接通过网页与供应商直接联系取得支持；

适时视频采购阶段：企业发布采购信息，通过适时视频采购会议，让全球供应商报

价和竞价，选择综合成本最低的供应商。

第六讲物料计划的跟进

存量管制的三个指标

安全存量、最高存量和最低存量是存量管制的三个重要指标。

安全存量

安全存量也叫缓冲存量，这个存量不为平时所用，安全存量只应用于紧急备用的用途。

安全存量的计算方法为：安全存量=紧急订货所需天数×每天使用量

最高存量

最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。

最高存量的计算方法为：最高存量=一个生产周期的天数×每天使用量+安全存量

最低存量

最低存量指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的无量库存数量的最低界限。最

低存量的计算方法如下：最低存量=购备时间×每天使用量+安全存量

第七讲存量管制方式和物料短缺的原因及预防

安全存量的订购前置时间控制

1.订购前置时间控制的意义

要实现安全存量，需要关注订购前置时间订购点。订购前置时间从下订购单给厂商到物

料入库所需的时间，亦可以协调供应商建立适当的库存，以减少订购前置时间订购点。

订购点=安全存量+订购前置时间被领用量

图4-1定量订购管制系统

【图解】

该系统适用于B类物料。M代表最高存量；P表示请购点；R表示安全存量；T1表示购备时间；T2

表示一个生产周期的时间。

2.五种订购和存量方式

在制造业企业中，一共有五种订购和存量方式。

定期的订购方式存量管制。此种订购和存量方式适用于C类物料，即常备料。许多

企业通常在月尾或者月中按时间进行采购。在采用这种方式时，企业物管部门需要检查订购

点。如果订购点已到，企业就可以启动请购程序；如果订购点还未到，那么企业仍需要继续

等待。

图4-2定期订购管制程序图

复仓式管制系统。此种管制方法适用于C类物料。

图4-3复仓式管制程序图

S-s管制法。S-s管制法也被称之为货窗式管理方式，此类管理方式适用于C类物料。

在具体进行管理时，把全部物料分为A、B两区进行管理。在使用A区物料的时候，应该保

证B区物料充裕。这样当A区物料用完的时候，企业可以立即使用B区的物料。

图4-4S-s管制程序图

批对批法（LotForLot）。这种方法所发出的数量与每一期净需求的数量相同。净

需求一旦改变，订单的数量就随之改变。这是所有批量方法中最直接简单的方法。如果订单

成本不高，这种方法最为适用。

MRP输入系统管理。MRP即物料的需求计划，其中包括BOM库存量和订购量、工程的

变更以及物料阻挡。

有效应对物料短缺

在物料请购与进料控制过程中，经常会出现缺料甚至断料的情况，给企业造成重大损失。

1.物料短缺的原因

企业出现物料短缺，一般有以下原因：

紧急订单

供应商脱期

超出预算的损耗

产品设计临时改变

库存记录不正确

资金流转问题

人为疏忽

突发事件

2.物料短缺的对策

企业内部问题以及供应商的问题都可能造成缺料和断料，要避免此种情况发生，企业需

要准备相应的对策：

了解物料现在及将来的供应情况。企业应该向供应商了解一段时期备料的情况，尤

其是备料的进度表。

了解现在以及将来的需求情况，库存记录必须正确和及时。

根据物料情况安排生产，经常检查调整。

定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动。

与其他部门紧密联系，尽早察觉变动。

培训员工。企业要把制度流程细节化，同时要对员工进行培训，使员工的能力适应

制度流程细节化的要求。

3.物料短缺的部门责任

物料供应不力，生产计划、采购、物料控制等诸部门都可能负有责任。

生产计划部门：生产计划制定不合理，经常变更生产计划。

采购部门：在采购部门，采购人员缺乏应有的责任、供应商延误交货都可能造成物

料供应不力。此外，采购部门采购渠道不足，或者价格太低造成供应商服务差都可能造成物

料供应不足。

物料控制部门：物料控制部门的失误导致物料供应不足主要表现在三个方面：物料

计划不合理；未设定合理的安全存量；对物料进度没有进行有效控制。

货仓部门：货仓部门的账物不一致、盘点不准确以及财务工作效率低都可能导致物

料供应不足。

品管部门：如果物料供应不足的源头在品管部门，那么品管部门有可能没有建立检

验规范、进货检验疏忽或验收效率低下。

第八讲物料短缺原因现在实例解析

1：实例解析（一）

由现场同学说出公司里有否出现一种情况是造成了原料供应不上而推期的，进

行现场诊断。

实例一：北京亚德电子科技有限公司的一个项目在北京做通路桥的时，接到销

售的合同评审表，开始做项目计划，做LED显示屏，常规产品是48×32的，这

个项目由于现场特殊要求，需要做成56×32的，这个计划如何统筹技术部的设

计任务以及采购进度，同时做一个BOM（生产物料清单），临到要采购的时候，

才发现结构图没出来，最后导致了整个项目的延期，对客户做了个不好的交代。

分析：公司的流程有问题，按照正常流程，市场部接到客户的要求后，马上要

按流程规定交给研发部门，又找PMC部门（生产计划部门），将大概的生产时

间预定出来，研发中BOM要制定，物料计划表要制定，规格可能要修改，这是

做同步工程，采购部和PMC部参与研发的打样的过程中，PMC部只负责监督进

度，不会考虑技术上的原因。

建议：分三步解决这个问题

1）：引入同步工程；

2）：改善制度流程；

3）：如果流程有问题，就要评估研发部门的权责清楚与否。

2：实例解析（二）

实例二：时代之风科技有限公司，主要经营检测仪器，小批量，多品种，基本

流程是以销定产，销售部每个月给出下个月的预测定单，销售预测一般是3个月，

MPS（主计划）是一个月，用计算机算出采购部门需要采购的物料总量，有一定

的库存量，半成品库存，根据客户要求，做成相应规格和功能的成品，日报表说

明每一种机型的安全库存量，从而下达整机的生产任务；生产的异常协调主要靠

每周两次的生产协调会，协调现场发生的问题以及物料的状况。

分析：公司的流程也有不少的问题，每个月要开产销协调会，包括市场部、

销售部、生产部、采购部等有关部门，生产产量预测根据过去几个月的平均产量

值以及去年该月的产量，看走势图预测出来，预测应该由公司定，客户来核准，

这样才能保证其准确性，没有和客户沟通好，客户有渠道库存量，有他们的货仓，

最核心的是没有微调，没有查询备料情况，做的不够完善；市场部要定期与客户

沟通，从而制定生产计划，并进行微调，根据市场变化随时沟通。

建议：要与客户充分的沟通，并且协调好各部门的工作，定期召开生产协

调会议。

第九讲生产计划控制概论（上）

生产计划与进度控制

（一）生产计划的不同方式

在实施生产计划时，一般有两种方式：

推进式生产计划

推进式生产控制系统也被称为推动式的生产计划。在实施生产计划时，由客户下订单给

企业的市场部，然后市场部把订单下发到物料、装配、包装等各个车间。

图5-1推进式生产控制系统图一

图5-2推进式生产控制系统图二

【图解】

在推动式生产方式中，由生产计划部门下订单给各个半成品车间。在图5-2中，虚线代表下订单的方

向，即送物料的方向；三角形代表库存。从图中可以看出，在推动式生产方式中，有效生产时间很少，其

他时间中物料都处于搁置状态，物料管理和整个生产流程都非常低效。

拉动式生产计划

在实施拉动式生产计划时，由生产环节的最后一个部门下订单，从而拉动整个生产程序。

在此过程中，生产计划和物料控制部门统筹一切，包括技术问题和产品的品质问题。

图5-3拉动式生产控制系统图一

图5-4拉动式生产控制系统图二

第十讲生产计划控制概论（下）

（二）准时化生产方式

1.准时化生产方式的意义

拉动式生产方式也被称为准时化生产方式（JIT）。

使用准时化生产方式，可以保证物流平衡，上道工序加工完零件立即进入下道工序，生

产计划与调度由各生产车间自己协调完成，向各工序提供月生产计划。投产工序只下达最后

一道工序，而生产的品种和数量由顺次向前工序传递的“招牌”和“广告牌”完成。

2.准时化生产方式的优点

在使用准时化生产方式时，各工序只生产后工序需要的产品，从而避免生产不必要

的产品；

因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；

生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示数量（市场需

求）是一致的。

3.准时化生产方式的实现

通过精益生产机制，可以使用下列方法解决订单频繁变更：

生产同步化：生产同步化是通过“后工序领取”（即拉动式生产方式），后工序只

在需要的时候到前工序领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。

生产均衡化：在流水线，生产均衡化是通过混合生产，即同时生产多个品种来实现

的。在机器使用上，均衡化是通过专用设备通用化和定标准来实现的。

生产柔性化：生产柔性化是通过设置分体单位式生产线、固定变动生产线以及简易

拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地弹性增减各生产线的作业

人数以缩短生产周期，快速应对市场的需求变化。

第十一讲生产进度控制方式和PMC绩效管理

生产计划进度控制

要进行有效的生产计划进度控制，必须制定生产排序标准；而生产排序标准的制定，必

须满足顾客或下一道工序作业的交货期，尽量减少流程时间、在制品库存时间以及设备、工

人的闲置时间。

生产计划控制中有三种模式：事前控制方式、事中控制方式和事后控制方式。

事前控制方式

利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策。事前控制方式要求物料部门在接到

订单后，马上识别是新产品还是旧产品。如果是旧产品就要研究上次订单的问题出在何处，

而这要求企业要建立产品的档案资料库，以便检查订单曾经出现过什么问题。

此外，事前控制部门还要求车间进行尾件检查。订单完成之后，要使用首件检查的样板

与尾件进行比较，确认是否出现问题；或者进行产量比对，譬如最后一个小时的产量与正常

产量有何区别。通过尾件检查找出问题所在，然后进行改进，确保以后订单不出问题。

事中控制方式

利用反馈经验事实控制，通过作业核算和现场观测获取信息，及时把生产情况进行比较

分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。

事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。

事后控制方式

利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。即一个订单完成之后，要进

行总结，分析出现的异常问题，并且找出改善的方法。这种检讨原有制度流程、作业方法的

事后管理模式非常有必要。

图5-5东莞某公司管理方式生产数据采集系统

【图解】

该公司以前产量表、日报表等使用传统的手写方式，后来该公司采用了同步监控的管理方式。在车间

中广泛使用红外线自动扫描技术，自动记录产品信息；在同步采集信息的基础上，电脑自动生成产量表、

日报表等管理表格，并且表格的相关记录随着产品信息的变化自动变化。先进管理系统的使用，使该公司

真正实现了对产品生产的同步监控。

要实现对跨部门生产进度的掌控，生产计划和物料控制部门要负起责任。按照生产计划，

每个部门的采购、品管、生产等都有规定的时间。如果出现了订单的延误，生产计划与物料

控制部门就要督促各个部门按规定的时间推进订单的进度，要求各个部门无条件进行配合。

如图5-6所示。

图5-6跨部门生产进度控制七步骤

【自检5-1】

通过精益生产机制，可以使用哪些方法解决订单频繁变更的情况？

见参考答案5-1

生产绩效管理

（一）生产管理系统

要实现良好的绩效管理，首先要明确生产管理系统各个部门以及人员的职责：生产计划

主要负责生产的大计划、月度计划，以及有效的制定和跟催；生产现场控制产量、质量以及

异常情况等问题；生产管理因子及具体的管理人员负责具体的人、机、物的管理。

生产计划与物料控制要根据各个部门的职责制定相应的考核指标。在具体制定考核指标

时，生产计划与物料控制部门一般依据三个渠道：

渠道一：任务导向。任务导向渠道的依据是岗位职责说明书。每一条岗位职责都可

以量化为一个管理项目。譬如生产计划与物料控制部门要准时配合销售计划，那么可以进行

绩效考核的管理项目就是准时交货率，依据准时交货率这个目标值进行考核。

渠道二：PQCDSME。E代表环境，M代表士气，S代表安全，C代表成本，Q代表质量，

P代表产品和服务。每一方面都可以被量化成一个管理项目进行考核。

渠道三：管理要求。一个部门应该站在客户的角度，或者站在下一个部门的角度，

要求前一个部门满足其要求。每一个管理要求对应一个管理项目。譬如车间要求物料部门备

好料，车间就可以被视为物料部门的一个客户。车间的要求被量化为备料到位率，备料到位

率就是考核物料部门的一个重要管理项目。

有效的绩效考核系统必然包含有效的激励系统。在有效的激励系统下，完成指标后部门

以及个人会得到何种奖励应该非常明确。

表5-1绩效考核举例

管理

项目

定义

或计算

方式

评价角度

管理

基准

目标

上司

关心

后工程

要求

现况

不稳

与任务

关联

优先

顺序

重要管

理项目

1.物料准

时到位率

物料准时到位，

出料通知单单

数，出料通知单

总单数

55451980%90%

管理

项目

定义

或计算

方式

评价角度

管理

基准

目标

上司

关心

后工程

要求

现况

不稳

与任务

关联

优先

顺序

重要管

理项目

2.准时交

货率

当月按期完成

单数，当月完成

入仓总单数

55451985%96%

3.客户投

诉单数

当月客户验货

未准时入仓投

诉单数之和

54451832

4.呆料价

值

半年内未出、入

仓物料价值之

和

53441635万30万

5.停工待

料工时

每月缺料停产

工时之和

4541142000

人.时

1900

人.时

绩效考核指标是通过部门的例会跟进的。在例会检讨中，每一个部门每一周有多少指标、

完成状况如何、没有完成的是何种原因都应该被讨论。在企业中，每一个部门都应该建立定

期的例会检讨制度。

图5-7PMC目标管理检讨跟进机制

第十二讲PMC执行力管理和课程总结

目标管理活动核心——执行力管理

本部门的例行工作、出现异常问题的工作，以及年度工作计划和月度工作计划的执行情

况都可以被纳入执行力管理。在进行执行力管理时，一个很重要的指标是执行达成率，即已

执行事项数占需执行事项数的百分比。需要执行的事项一般包括部门理性本职工作、会议记

录、工作计划表、上司委派工作、公司内部联络、配合其他部门运作事项等。

为了确保执行力考核的准确度和公信力，绩效考核部门还应该建立目标审核小组。小组

成员由跨部门的主管、经理组成，审核执行力考核表原始数据的来源等。目标审核小组的成

员还应该定期更换，以确保数据的准确度。