华为创始人

华为创始人

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2023年2月17日发(作者：)

任正非的三篇经典文章

一江春水向东流

2011年12月26日

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。

少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播

着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感

到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为

鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有

意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种

不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处

在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵

时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚

可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢?

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟

到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山

道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人

的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的

花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅

万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力

量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始

伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千

年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我

进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得

我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，

竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没

时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备

从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛

在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时

代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数

千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华

为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越

不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团

体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我

后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创

建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组

织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。

我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那

时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的

激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享

利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，

他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜

艳，成就华为的大事业。

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其

实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总

是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，

支持他们;听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简

直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点

点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，

我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提

拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪

明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，

而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们

还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，

承前启后呢?他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，

没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示

出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，

一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下

的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，

怎么就统一了大家的认识了呢?从此，开始形成了所谓的华为企业文

化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出

来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老

说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，

而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客

户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起

来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文

化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大

约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体

有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少

文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天

还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会

上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你

不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。

每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外

矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没

有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了

改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。

这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交

集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常

哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照

亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，

增强信心，功不可没。

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认

为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，

提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam)，我不愿做EMT

的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，

经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的

轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的

好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不

仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了

他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的

拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山

头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们

又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司

的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。

将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合

理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每

个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下

一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避

免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户

和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋

斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，

廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容

得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。

他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，

“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结

合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们

抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们

的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在

时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神

的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众

人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，

也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。

我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，

和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来，仍要大

胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，

也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改

革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不

能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有

希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进

过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更

清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不

可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动

荡，我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船，员

工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗?历史没有

终结，繁荣会永恒吗?我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史

的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，

但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的

进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们

的责任是应不断延长我们的生命。

千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……

不回头。

我的父亲母亲

2001年2月8日

这是我一生中最大的憾事—如果8日上午我真给母亲打了电话，

拖延她一两分钟出门，也许她就躲过了这场灾难……

上世纪末最后一天，我总算良心发现，在公务结束之后，买了一

张从北京去昆明的机票，去看看妈妈。买好机票后，我没有给她电话，

我知道一打电话她一下午都会忙碌，不管多晚到达，都会给我做一些

我小时候喜欢吃的东西。直到飞机起飞，我才告诉她，让她不要告诉

别人，不要车来接，我自己打出租车回家，目的就是好好陪陪她。前

几年我每年也去“麦加朝圣”，但一下飞机就给办事处接走了，说这

个客户很重要要拜见一下，那个客户很重要要陪他们吃顿饭，忙来忙

去，忙到上飞机时回家取行李，与父、母匆匆一别。妈妈盼星星、盼

月亮，盼盼唠唠家常，一次又一次的落空。他们总是说你工作重要，

先工作，先工作。

由于我3日要赶回北京，随胡锦涛副主席访问伊朗，在昆明我只

能呆一天。这次在昆明给妈妈说了去年11月份我随吴邦国副总理访

问非洲时，吴邦国副总理在科威特与我谈了半小时话的内容。首长说

了这次我随访是他亲自点的名，目的有三个：1、鼓励和肯定华为，

并让随行的各部部长也正面地认识和了解华为；2、了解一下我们公

司的运行与管理机制，看看对别的企业有无帮助；3、看看政府对华

为开拓国际市场是否能给予一些帮助。妈妈听了十分高兴，说“政府

信任就好，只要企业干得好，其他都会随时间的证实而过去的。”

最近这两年，网上、媒体中对华为有一些内容，也是毁誉参半，

妈妈是经过“文革”痛苦煎熬过的，对荣誉不感兴趣，对一些不了解

我们真实情况的文章却十分忧心。我说了，我们不是上市公司，不需

要公示社会，主要是对政府负责，对企业的有效运行负责。我们去年

交税20亿多，2001年要交40多亿的税。各级政府对我们都信任。

我们不能在媒体上去辩论，这样会引起争论，国家纸太贵，为我们这

样一个小公司争论太浪费。为我们这样一个小公司，去干扰国家的宣

传重点，我们也承担不了这么大责任。他们主要是不了解，我们也没

有介绍，了解就好了。妈妈舒了一口气，理解了我的沉默。这次我终

于良心发现，与母亲约好，今年春节我不工作，哪儿也不去，与几个

弟妹陪她在海南过春节，好好聊一聊，痛痛快快聊一聊。以前，我节

假日多为出国，因中国过节，外国这时不过节，正好多一些时间工作，

这次我是彻底想明白了，要陪陪妈妈，我这一生还没有好好陪过他们。

没想到终成泡影。

8号那天，圆满结束对伊朗的访问，我们刚把胡副主席送上飞机，

就接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着

两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。由于相隔千

万里，伊朗的通信太差，真使人心急火燎。飞机要多次中转才能回来，

在巴林转机要呆6.5小时，真是心如煎熬，又遇巴林雷雨，飞机又延

误两个小时，到曼谷时又再晚了十分钟，没有及时赶上回昆明的飞机，

直到深夜才赶到昆明。

回到昆明，就知道妈妈不行了，她的头部全部给撞坏了，当时的

心跳、呼吸全是靠药物和机器维持，之所以在电话上不告诉我，是怕

我在旅途中出事。我看见妈妈一声不响地安详地躺在病床上，不用操

劳、烦心，好象她一生也没有这么休息过。

我真后悔没有在伊朗给母亲一个电话。7日胡副主席接见我们8

个随行的企业负责人，我汇报了二、三分钟，说到我是华为公司的时

候，胡副主席伸出4个指头，说四个公司之一。我本想把这个好消息

告诉妈妈，说中央首长还知道我们华为。但我没有打，因为以前不管

我在国内、国外给我母亲电话时，她都唠叨：“你又出差了”，“非

非你的身体还不如我好呢”，“非非你的皱纹比妈妈还多呢”，“非

非你走路还不如我呢，你这么年纪轻轻就这么多病”，“非非，糖尿

病参加宴会多了，坏得更快呢，你心脏又不好”。我想伊朗条件这

么差，我一打电话，妈妈又唠叨，反正过不了几天就见面了，就没有

打。而这是我一生中最大的憾事。由于时差，我只能在中国时间8

日上午一早打，告诉她这个喜讯，如果我真打了，拖延她一、二分钟

出门，也许就躲过了这场灾难。这种悔恨的心情，真是难以形容。

我看了妈妈最后一眼后，妈妈溘然去世。95年我父亲也是因为

在昆明街头的小摊上，买了一瓶塑料包装的软饮料喝后，拉肚子，一

直到全身衰竭去世。

爸爸任摩逊，尽职尽责一生，充其量可以说是一个乡村教育家。

妈妈程远昭，是一个陪伴父亲在贫困山区与穷孩子厮混了一生的一个

普通得不能再普通的园丁。

爸爸是穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州

少数民族山区去筹建一所民族中学。一头扎进去就是几十年，他培养

的学生不少成为党和国家的高级干部，有些还是中央院校的校级领导，

而父亲还是那么位卑言微。

爷爷是浙江浦江县的一个做火腿的大师傅，爸爸的兄弟姊妹都没

有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于爸爸的执着要求，爸爸才读

了书。爸爸在北京上大学期间，也是一个热血青年，参加学生运动，

进行抗日演讲，反对侵华的田中奏章，还参加过共青团。由于爷爷、

奶奶相继病逝，爸爸差一年没有读完大学，辍学回家。时日，正值国

共合作开始，全国掀起抗日高潮，父亲在同乡会的介绍下，到广州一

个同乡当厂长的国民党军工厂作会计员。由于战争的近逼，工厂又迁

到广西融水，后又迁到贵州桐梓。在广西融水期间，爸爸与几个朋友

在业余时间，开了一个生活书店，卖进步书籍，又组织一个“七•七”

读书会，后来这个读书会中有几十人走上了革命前线，有相当多的人

解放后成为党和国家的高级干部。粉碎“四人帮”后，融水重写党史

时，还把爸爸邀请过去。

爸爸这段灰色的历史，是文革中受磨难最大的一件事情。身在国

民党的兵工厂，而又积极宣传抗日，同意共产党的观点，而又非有与

共产党地下组织有联系。你为什么？这就成了一部分人的疑点。在那

种文革时期，如何解释得清楚。他们总想挖出一条隐藏得很深的大鱼，

爸爸受尽了百般的折磨。

妈妈其实只有高中文化程度，她要陪伴父亲，忍受各种屈辱，成

为父亲的挡风墙；又要照顾我们兄妹七人，放下粉笔就要和煤球为伍，

买菜、做饭、洗衣……又要自修文化，完成自己的教学任务，她最后

被评为中学的高级教师。她的学生中，不少是省、地级干部及优秀的

技术专家，他们都对母亲的教学责任心印象深刻。妈妈这么低的文化

水平，自学成才，个中艰辛，只有她自己知道。

父母虽然较早参加革命，但他们的非无产阶级血统，要融入无产

阶级的革命队伍，取得信任，并不是一件容易的事情。他们不可能像

普通农民、工人那样政治纯洁。他们是生活在一个复杂的社会中，这

个社会又是多元化组成的，不可能只有一种纯洁的物质。历次政治运

动中，他们都向党交心，他们思想改造的困难程度要比别人大得多，

所受的内心煎熬也非他人所能理解。他们把一生任何一个细节都写得

极其详尽，希望组织审查。他们去世后，我请同学去帮助复印父母的

档案，同学们看了父母向党交心的材料，都被他们的真情感动得泪流

满面。终其一生，他们都是追随革命的，不一定算得上中坚分子，但

无愧于党和人民。父亲终在1958年国家吸收一批高级知识分子入党

时，入了党。当时向党交心，不像今天这样信息发达，那时，反对个

别党员，有可能被说成反党。我们亲眼看到父母的谨小慎微、忘我地

拼其全力工作，无暇顾及我们，就如我拼死工作，无暇孝敬他们一样。

他们对党和国家、对事业的忠诚，已经历史可鉴。我今天要忏悔的，

是我没有抽时间陪陪他们，送送他们。

回想起来，革命的中坚份子在一个社会中是少的，他们能以革命

的名义，无私无畏的工作，他们是国家与社会的栋梁。为了选拔这些

人，多增加一些审查成本是值得的。而象父、母这样追随革命，或拥

护革命，或不反对革命的人是多的，他们比不革命好，社会应认同他

们，给以机会。不必要求他们那么纯洁，花上这么多精力去审查他们，

高标准要求他们，他们达不到也痛苦。而且要精神文明与物质文明一

同来支撑，以物质文明来巩固精神文明，以一种机制来促使他们主观

上为提高生存质量，客观贡献是促进革命，充分发挥他们贡献的积极

性。我主持华为工作后，我们对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，

我们只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干

部队伍，只对高级干部严格要求。这也是亲历亲见了父母的思想改造

的过程，而形成了我宽容的品格。

我们与父母相处的青少年时代，印象最深的就是渡过三年自然灾

害的困难时期。今天想起来还历历在目。

我们兄妹七个，加父母共九人。全靠父、母微薄的工资来生活，

毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天

天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交2～3元的学

费，到交费时，妈妈每次都发愁。与勉强可以用工资来解决基本生活

的家庭相比，我家的困难就更大。我经常看到妈妈月底就到处向人借

3～5元钱度饥荒，而且常常走了几家都未必借到。直到高中毕业我

没有穿过衬衣，有同学看到很热的天，我穿着厚厚的外衣，说让我向

妈妈要一件衬衣，我不敢，因为我知道做不到。我上大学时妈妈一次

送我两件衬衣，我真想哭，因为，我有了，弟妹们就会更难了。我家

当时是2～3人合用一条被盖，而且破旧的被单下面铺的是稻草。文

革造反派抄家时，以为一个高级知识分子、专科学校的校长家，不知

有多富，结果都惊住了。上大学我要拿走一条被子，就更困难了，因

为那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只发0.5米布票。

没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，

这条被单就在重庆陪伴我渡过了五年的大学生活。这次在昆明散步时，

也谈到了那时的艰难。

59～62年，由于大跃进的失误，也由于三年的自然灾害，国家

陷入了经济困难。我正好在那时念高中，当时最大的困难就是饥饿，

天天都是饥肠辘辘，无心读书，我高二还补考了。我在初中时人家把

我作为因材施教的典型，而高中却补考。我青少年时期并无远大的理

想，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。因此，我特别能理解近

几年朝鲜人民的困难，他们还有国际援助，人口又少。中国那时处在

美国为首的西方国家的经济封锁与制裁中，人口又多，其困难比今天

的朝鲜及非洲还大。

后来饿得多了，方法也多了一些，上山采一些红刺果（就是我们

绿化用的那种），把厥菜根磨成浆，青杠子磨成粉代食。有时妹妹采

几颗蓖麻子炒一下当花生吃，一吃就拉肚子。后来又在山上荒地种了

一些南瓜，以及发明了将美人蕉（一种花）的根煮熟了吃。刚开始吃

美人蕉根时，怕中毒，妈妈只准每人尝一点。后来看大家没有事，胆

子就大一些，每天晚上儿女围着火炉，等着母亲煮一大锅美人蕉的根

或南瓜来充饥，家庭和和睦睦。那时，根本没有专用的厨房，而是卧

室床前的地上，挖一个坑，作一个地炉，又做饭，又取暖，大家围在

一起，吃南瓜，和和融融。

父母的不自私，那时的处境可以明鉴。我那时14-15岁，是老

大，其他一个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口

粮食，可他们谁也没有这么做。爸爸有时还有机会参加会议，适当改

善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要

负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消

耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，

控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有

一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。

我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米

糠和菜合一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家

穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随

便抓一把，否则也有一、两个弟妹活不到今天。（我的不自私也是从

父母身上学到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。）后

三个月，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，

我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我也进不了

华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧

匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无

以报答他们。

1997年我国的高等教育制度改革时，开始向学生收费，而配套

的助学贷款又没跟上，华为向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。

在基金叫什么名字上争论很大，甚至有员工亲自来找我，说不要叫寒

门，叫优秀××，这些人不少还是博士、博士后。我认为出身贫寒并

不羞耻，而思想与知识贫寒，出身高贵也不光荣。我的青少年时代就

是在贫困、饥饿、父母逼着学中度过来了的。没有他们在困难中看见

光明、指导，并逼迫我们努力，就不会有我的今天。

父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言而埋头在学问中。

因此，平安度过了57年反右、59年反右倾、64年四清。但没有小

难，必有大难。文革一开始，各地都以三家村这种模式找靶子。会写

文章、是党的领导干部、有一些独立的政治思想的人（指与当地的潮

流不合拍），就是靶子。爸爸在早期革命队伍中就算有文化的，又有

教学经验，又是领导干部……，是这种模板。文革又是从教育界首先

开始的，在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他最早被抛出来，反动学术

权威、走资派、历史有问题的人……，万劫难逃。他最早被关进牛棚

（当时称关押地、富、反、坏、右、走资派……九种人的非监狱的囚

室），直到粉碎“四人帮”，历时十年，短短的人生能有几个十年。

这又是在他最能为人民做事的时期，你知道这对一个有志者是多么的

痛苦。由于只有少数人先被抛出来，那时的末日恐惧是可以想像的。

父亲是校长，父亲的同事、原来的书记黄宣乾是老革命，忍受不了而

自杀了。其实他们的错误就是要把教学搞好为国家，就是今天的科教

兴国。今天能把科教兴国的口号喊响，一百多年来有多少人为它殉道。

当时，我已到外地读书，没有直接感受到家庭的遭遇，因为母亲

来信绝不会描述。她只会说“要相信运动，跟党走，要划清界线，争

取自己的前途……。党的政策是历史问题看现实，出身问题看本人，

你不要受什么影响。”而弟妹们年纪小，在父母身边，他们直接感受

了各种屈辱与打击。弟妹们经常扒在食堂外面的玻璃窗，看批斗爸爸，

吓得他们浑身发抖。爸爸站在高高的台子上，头带高帽，满脸涂黑，

反捆双手，还一边被人拳打脚踢，有时还被踢倒在地……。有时，几

百个走资派挂着黑牌，装在卡车上游街，……。

我当时在外地读书，对家中的情况不了解，是同班同学从父亲学

校出来串连的学生中了解到，再告诉我的。我在大串连中，收集了许

多传单，寄给母亲。我记得传单上有周恩来总理的一段讲话，“干部

要实事求是，不是的不要乱承认。事情总会搞清的。”妈妈把周总理

这一段话，藏在饭里送给爸爸，后来爸爸说，这张条子救了他的命，

他才没有自杀。其实父亲为什么没有自杀，母亲后来给我们说过，他

是为了我们七个孩子。他想他一死，就成了自绝于人民，孩子们背上

这个政治包袱，一辈子如何生存，那时的血统论，株连儿女的严酷环

境下，他忍受百般折磨，也不会自杀的。

1967年重庆武斗激烈时，我扒火车回家。因为没有票，还在火

车上挨过上海造反队的打，我说我补票，也不行，硬把我推下火车。

也挨过车站人员的打。回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在

前一站青太坡下车，步行十几里回去，半夜回到家，父、母见我回来

了，来不及心疼，让我明早一早就走，怕人知道，受牵连，影响我的

前途。爸爸脱下他的一双旧反毛皮鞋给我，第二天一早我就走了，又

回到枪林弹雨的重庆。父母总以为枪林弹雨，没有政治影响可怕。临

走，父亲说了几句话：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不

要随大流。”“学而优则仕是几千年证明了的真理。”“以后有能力

要帮助弟妹。”背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊

映川的高等数学习题集从头到尾做了二遍，学习了许多逻辑、哲学……。

还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度，终因我不是

语言天才，加之在军队服务时用不上，20多年荒废，完全忘光了。

我当年穿走爸爸的皮鞋，今天是十分后悔的。我那时是一个学生，是

自由人，不用泥里水里跑，而爸爸那时是被押着做苦工，泥里、水里、

冰冷、潮湿、……，他才真正需要。我那时只理解父母的温暖，没有

理解他们的需要，也太自私了。

“文革”中，我家的经济状况，陷入了比自然灾害时期还困难的

境地。中央文革为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均标准

生活费不得高于15元。而且，各级造反派层层加码，真正到手的平

均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们在河里挖砂

子，修铁路抬土方……，弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我

100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时在土方塌方中被

掩埋……挣来的。那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多。

由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，

这个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了

三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都

没读完，他们后来适应人生的技能，都是自学来的。从现在的回顾来

看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝

贵财富。

母亲那时有严重的肺结核病，经济如此之困难，营养条件又差，

还要承担沉重的政治压力，往牛棚送饭，抄检查……，还帮助父亲把

检查刻腊板，多印几份，早一些解决问题。那时，社会上的油印机是

为造反派服务的，不可能借用。母亲就用一块竹片削好，在腊纸上刮，

印出检查。……。母亲由于得不到很好的治疗，几乎耳聋。

我那时在外地院校受影响较小，文革后期毕业分配时，整个中国

已经上千万干部被打倒，我就显得不孤立了。父亲没有作结论，因此，

也不能作为分配的依据。后来我入伍参军，也是如此理由，让我过了

关，所以我比弟妹们多了一种幸运。不过因为父亲的问题，我一直没

有能通过入党申请，直到粉碎四人帮以后。

“文革”对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我

政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。我虽然也参加了轰轰烈

烈的红卫兵运动，但我始终不是红卫兵，这也是一件奇观。因为父亲

受审的影响，哪一派也不批准我参加红卫兵。自己又不愿做司令，拉

三、五个被社会抛弃的人，组一个战斗队，做一个袖章戴戴。那时戴

上这种袖章是一种政治地位的象征。也羡慕家庭清白的同学。因此，

只能跟在这些组织的外围，瞎跑跑。

1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，使我们得到了翻

身解放。我一下子成了奖励“暴发户”。文革中，无论我如何努力，

一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三

等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导

者，从未受过嘉奖。我也从未有心中的不平，我已习惯了我们不应得

奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎“四人

帮”以后，生活翻了个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发

明创造，合乎那时的时代需要，突然一下子“标兵、功臣……”部队

与地方的奖励排山倒海式地压过来，我这人也热不起来，许多奖品都

是别人去代领回来的，我又分给了大家。

1978年3月我出席了全国科学大会，6000人的代表中，仅有

150多人在35岁以下，我33岁。我也是军队代表中少有的非党人

士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反，就直接去为查

清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结

论，也寄给我父亲所在的地方组织。我终于加入了中国共产党。后来

又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的

照片，做了一个大大的镜框，挂在墙上，全家都引以为自豪。

我父亲也在粉碎“四人帮”后不久平反。由于那时百废待兴，党

组织需要尽快恢复一些重点中学，提高高考的升学率，让他去做校长。

文革前他是一个专科学校的校长。他不计较升降，不计较得失，只认

为有了一种工作机会，全身心的就投进去了，很快就把教学质量抓起

来了，升学率达到了90％多，成为远近闻名的学校。他直到84年

75岁才退休。他说，他总算赶上了一个尾巴，干了一点事。他希望

我们珍惜时光，好好干。至此，我们就各忙各的，互相关心不了了。

我也亲历亲见过，四川省委老领导杨超同志文革中二次复出，他的小

孩一直与我们是朋友。文革初期他父亲被关进监狱中，当时听他女儿

说过几天组织要去监狱与他父亲谈话，让他重新出来任四川省委书记。

他一出来都毫无怨言就投入了工作。我为老一辈的政治品行自豪，他

们从牛棚中放出来，一恢复组织生活，都拼命地工作。他们不以物喜，

不以己悲，不计荣辱，爱国爱党，忠于事业的精神值得我们这一代人、

下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折，但一个人为人

民奋斗的意志不能动摇。

我有幸在罗瑞卿同志逝世前三个月，有机会聆听了他为全国科学

大会军队代表的讲话，说未来十几年来是一个难得的和平时期，我们

要抓紧全力投入经济建设。我那时年青，缺少政治头脑，并不明白其

含意。过了二、三年大裁军，我们整个兵种全部裁掉，我才理解了什

么叫预见性的领导。1982年，在党的“十二大”期间，我们基建工

程兵小组与铁道兵小组的中心话题就是裁军，因为一开完“十二大”，

我们就要整建制的离开军队，实在是有些恋恋难舍，毕竟我们习惯了

十几、廿年的军队生活。当时，父、母也不太理解党的开放改革，也

认为离开军队太可惜。

转入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在

一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，

才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰难困苦的条件下起步的。

这时父母、侄子与我住在一间十几平方的小房里，在阳台上做饭。他

们处处为我担心，生活也十分节省，攒一些钱说是为了将来救我。（听

妹妹说，母亲去世前二月，还与妹妹说，她存有几万元，以后留着救

哥哥，他总不会永远都好。母亲在被车撞时，她身上只装了几十元钱，

又未装任何证件，是作为无名氏被110抢救的。中午吃饭时，妹妹、

妹夫发现她未回来，四处寻找，才知道遇车祸。可怜天下父母心，一

个母亲的心多纯。）当时在广东卖鱼、虾，一死就十分便宜，父、母

他们专门买死鱼、死虾吃，说这比内地还新鲜呢！晚上出去买菜与西

瓜，因为卖不掉的菜，便宜一些。我也无暇顾及他们的生活，以致母

亲糖尿病严重我还不知道，是邻居告诉我的。华为有了规模发展后，

管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾

不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹

妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失

去了孝敬父、母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。

我总认为母亲身体很好，还有时间。我身体不好，以及知识结构、

智力跟不上时代，也将逐步退出历史舞台，总会有时间陪陪她的。没

想到飞来横祸。回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于

祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是

对不起父、母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。

我知道我的情况比绝大多数人要好，为了忘却纪念，也一吐为快。

爸爸、妈妈，千声万声呼唤您们，千声万声唤不回。

逝者已经逝去，活着的还要前行。

华为的红旗到底能打多久

2009年6月19日

我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方

式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信

息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在

这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是

说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。

我司副总裁孙亚芳给我一个报告，说了三点问题，1、说了上述

致富方式发生了根本性的改变，说我国不缺科技致富的种子，而是缺

少使种子成长的土壤，这就是创新机制。2、区别社会责任(狭义)与

个人成就欲望，给以疏导，发挥积极的推动作用，选择有社会责任者

成为管理者，让个人成就欲望者成为英雄、模范(后面要讲)。3、一

个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我

批判的能力。

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包

括华为的旗帜还能打多久，不仅社会友好人士关心，也是我们十分关

心并研究的问题。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进

的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我

优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼

气动力……，一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要

被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价

值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，

不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程，

每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断

优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核

心价值观。

华为的核心价值观分为七条，我将逐条作一些解释。

第一条(追求)华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，

并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服

务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流

行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，

华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们

追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级

领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华

为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。但正因为这种目标导向，

才使我们从昨天走到了今天。今年我们的产值在100亿元左右，年

底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小。今年

我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60；产值是它的1/65。

和朗讯比，我们的研发经费是它的3.5%，产值是它的4%，这个差

距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标

和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立

不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品

大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不

会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先

的概念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水

平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的

一个战略转折点，就是经历了十年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。

1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业

界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的

追求、一点一滴地实现。

我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的

一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过

统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，

成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽

大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准

业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗

讯、贝尔实验室……等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，

而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能

问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠

性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。

公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我

们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急

是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公

司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国

HAY公司来作顾问的。通过自己的消化吸收，一点一点的整改。任

何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人

的意见。

公司有一个管理优化报，是专门批评自己的，也就是揭露丑陋的

华为人。天津管局来公司访问时，提了一些意见，中研部、中试部全

体员工组织听录音，认真反思，写了不少心得，管理优化报把它编成

了一本书，叫《炼狱》，让以后的研发人员也要明白，怎么从对研究

成果负责任转变为对产品负责任。

人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必

须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服

务管理没有方向。

2、坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润

水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速

度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优

秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，

要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

我们始终坚持以大于10%的销售收入作为研发经费。公司发展

这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生

产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工

也都能接受，有人问过我，\"你们投这么多钱是从哪儿来的\"，实际上

是从牙缝中省出来的。我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业

主要竞争对手的增长速度。过去每年以100%的增长速度发展，以后

基数大了，肯定速度会放慢，那么以怎样的速度保持在业界的较高水

平，这对我们来说是个很大的挑战。我们通过保持增长速度，给员工

提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这

就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最

佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。

在电子信息产业要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。华

为由于幼稚走上了这条路。当我们走上这条路，没有退路可走时，我

们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也

仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳。沙特阿拉伯商

务大臣来参观时，发现我们办公室柜子上都是床垫，然后把他的所有

随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的，他认为一个国家要富

裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代地坚持不懈。

3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力

的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是

对研究成果负责的制度。

我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不

是对研究成果负责。因为不对产品负责任，就不会重视产品商品化过

程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置

无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的根源。紧紧抓住产

品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍

成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行

销……负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建

立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，

这也是一个价值管理问题。

4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不

断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。

公司实行小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议

的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不

提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定

性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将

每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大

奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？

我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基

层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，

三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，

调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开

放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委

员会民主决策制度，务实

是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。

5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依

赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供

应商。这在讨论中争论很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一

种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进

入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有

压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这

样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机

会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难

得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，

服务最优，否则就很难销售。任何一个环节做得不好，都会受到其他

环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远

处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备

供应商。

第二条(员工)认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业

可持续成长的内在要求。

我们要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有

效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可

持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内

部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最

大。他们都能能上能下，别人还不能吗？

华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY

公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优

秀员工，就象我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是

要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋

不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，

自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计

划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。

当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门

要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成，

产品就象骨头一样，没有出门就让人扔了。

1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种

力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引

产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主

动位置。

我们认为企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品，这

四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，

产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动

位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放

潜能，更有力、有序地推动公司前进。

落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。

机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术

创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升

的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质

是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势的

产生是由教育基础构成的。中国\"地大物薄\"，只有靠科教兴国，从人

的头脑中挖掘资源。农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因斯坦胚

子，只是没有受到系统的教育。国家只要坚持科教兴国，那么下一世

纪是很有希望的，特别是十五大以后开创的新局面，我们国家在十年

以后会有很大变化。

2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知

识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，决不会迁就。我

们构筑的这种企业文化，推动着员工的思想教育。

华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。

原因是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在

市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的

能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断

的充电。公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之员工之间的

相互培训，已逐渐形成制度。

我讲一个例子，新员工的培训。我们每年招聘大约3000人，专

门有个新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副总裁

担任小队长。新员工关起门来学半个月的企业文化，从思想上建立统

一的认识。他们写的一些个人感受的文章被编成了一本书，叫《第一

次握手》，由中国青年出版社出版。我们对所有的学生以同样的标准

来要求，从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现

集体奋斗的宗旨。将来在工作中，会更多的放松一些对个性的管理，

有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好的庄稼。

我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的

设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自

动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。

我们建立了一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立

以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立

法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继

续担负导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。

3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我

们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。

公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿

的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而

保证公司具有持久的竞争力。

公司采取自由雇佣制，但也不脱离中国实际，促使每个员工成为

自强、自立、自信的强者，使公司具有持续竞争力。由于双方的选择

是对等的，领导要尊重员工，员工要珍惜机会。对双方都起到了威摄

作用，更有利于矛盾的协调。

公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如，公司每年向每位

员工发放退休金，建立他的个人帐户，离开公司时这笔钱可随时带走，

使员工不要对企业产生依赖。越是这样员工越是稳定，所有的员工都

会想办法不要让上级把自己\"自由\"掉了，上级也担心与员工处不好，

不能发挥他的作用，作出成绩来。一旦员工要被\"自由\"掉了，可先转

入再培训，由培训大队对员工进行再甄别，看到底是这个员工确实不

行，还是领导对员工的排斥、打击，所以领导也不会随意挤兑一个员

工。对人才没必要一味迁就、承诺，随意承诺是灾难。企业和员工的

交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企

业，若选择了企业就要好好干。自由雇佣制是企业稳定的因素。

4、招聘与录用

华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸

引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、

品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展

上，提供客观且对等的承诺。

我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。

华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、

学历，其次才是经验。很多企业更多地注重人的经验，而我们更看重

人有无发展培养的潜力，所以每年我们公司的培训费用非常大。现在

一些外资企业员工涌向我们公司，他们希望得到更多的培训，为实现

个人价值，使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不容易进入核

心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80%，这使那些

仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来

我们公司。这也有利于我们队伍的建设。。

重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。对人的选拔，德非常

重要。要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、

修正。从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，

选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。

我们在过去发展的困难时期，一手抓研发，一手抓市场营销，忽

略了整个公司管理建设，因此这二个部门很棒但没有很好融合起来，

造成资源浪费。很多产品做出来了，但没有尽快完成销售。这是我们

存在的问题。

5、报酬与待遇

我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和

个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考

评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员

工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享

受医疗保险等健康待遇。

我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。

我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定

酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋

升的依据。

我们坚决执行不断继承与发展的，以全面优质服务为标准的管理

体系的绩效改进的评价系统。

我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。

创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断

优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不

是创新，这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司的目标实现成

本为依据，要避免进入形成上学的误区。

6、自动降薪

公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事

业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公

司渡过难关。

其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。

公司采取自动降薪原则，这是我在德国考察时受到的启发。二战

结束后，德国一片瓦砾，很困难，德国工会起到很大作用，工会联合

起来要求降薪，从而增强企业的活力。这使我很感动，德国工人把企

业的生死存亡看得很重。我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众。

我们要向员工的太平意识宣战。现在的市场是十分严峻的，外国厂家

拚命倾销，中国企业不堪重负。我们有员工提出为什么不建华为大厦

让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱，既然公司花很多钱

支持希望工程、提供寒门学子基金，还要支持烛光计划。不管公司经

济上能否实现，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期

受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用

演习的方式进行打击。

7、晋升与降格

每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得

职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，

坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公

正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人

担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业

机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现

破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。

我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的

提升。我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。

干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业在大发展，而个人的能

力是有限的，这是组织的需求，个人要理解大局。

我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，

还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责

的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们

对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给

委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监

控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。

公司也很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则，

一是社会责任(狭义)，二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己

任，不是指先天下之忧而忧、后天下之乐而乐这种社会责任，我们说

的社会责任是在企业内部，优秀的员工是对组织目标的强烈责任心和

使命感，大于个人成就感。是以目标是不是完成来工作，以完成目标

为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。

有些干部看起来自己好象没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，

他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现

出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者

才能。我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定

他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除

非他能慢慢改变过来，

否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，

进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活

力，就没有希望。所以我们把社会责任(狭义)和个人成就都作为选拔

人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被

动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，是帮

助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。

人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。

一定要推行能上能下的干部制度，以使组织建设顺应市场形势的

发展变化，增强企业的竞争力。

8、职务轮换与专长培养

我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，

不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。

我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提

倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用

考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。

我们有个原则，高中级主管要进行岗位轮换。我们有个副总裁叫

李一男，给公司写了一个报告，建议高层领导应一年一换，不然容易

形成个人权力圈，造成公司发展整个不平衡。我们主张没有周边工作

经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长，我们对基

层操作人员实行相对固定的政策，提倡爱一行、干一行，干一行、专

一行。我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、

生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深

技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就

控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干

部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，

二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后

服务系统去锻炼。我们是怎样

动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场

工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元。一

年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下作了维修专家。他们

有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。

这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。

第三条(技术)广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚

心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领

先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱

惑。树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。

我们广泛吸收世界电子信息技术最新研究成果，虚心向国内外优

秀企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先核心技术体系。

我们紧紧围绕电子信息领域来发展，不受其它投资机会所诱惑，树立

为客户提供一揽子解决问题的设想，为客户服务。公司从创业到现在，

紧紧围绕着通信，后来扩展到信息。大家知道，深圳经历了两个泡沫

经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中

一点都没有卷进去，倒不是什么出污泥而不染，而是我们始终认认真

真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为

未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为

所动。

我们正在制订在通信产品上全面发展的计划，以能为客户提供全

面的技术服务为目标，提升低成本的一揽子解决问题的能力。相信三

年以后用户会更接纳我们。

2、高度重视核心技术的自主知识产权；

我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心

技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又

不受制于人。

可以举个例子，华为将作为世界大传输厂商角逐于世界市场，为

什么？传输的芯片是我们自己开发的，使用的是0.35μ的技术，而且

功能设计比较先进。可以肯定，在2.5G以下我们做的比国外的好。

例如华为在新一代传输体制SDH中展现出强大的活力，2.5G以下级

别交叉能力是全世界最强的，实现了低阶全交叉连接功能，十分适应

中国电信网络复杂的需求。在自行设计的芯片中，完成的复杂数字运

算功能，大大地提高了光同步传输设备的业务接口在抖动、漂移等方

面的指标特性。支撑网中适应高精度定时要求的网同步技术，延伸了

SDH设备在节点数和距离方面的应用。

只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争，我们的08机

之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国

的。

3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对

等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。

我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得

以提升。在此我不便说出具体战略合作伙伴，但我们的合作确实是十

分真诚的。我们已得到国际伙伴的重视和支持。不卑不亢，平等友好，

也得到了国外著名公司的信任，包括一些竞争对手。在国外有人问我，

你们是竞争对手，怎么会让你去看呢?我说和平与发展是国家之间的

主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁

都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更

大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会。所以这种广泛对

等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，

使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。

4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有

市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

我们一定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引

导消费。我们的基础研究是与国内大学建立联合实验室来实施的。我

们的预研部，只有在基础研究出现转化为商品的机会时，才大规模扑

上去。

第四条(精神)爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力

的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业

文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

1、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立

不起一个强大的队伍的。也是不能长久的。

必须使员工的目标远大化，使员工感之他的奋斗与祖国的前途，

民族的命运是连接在一起。

在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发

展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为

基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。农民革命、个体

户、一些小公司的一些经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久

的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前

途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族

的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我

们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，

一部为自己。

2、坚决反对空洞的理想。作好本职工作。没有基层工作经验不

提拔。不唯学历。

同时我们坚决反对空洞的理想，青年学生最大的弊病就是理想太

大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，

所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，

有利于员工不断的学习。

要保证组织与文化的统一，思想教育不能放松。公司从思想导师

中选拔管理干部的制度。

3、培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母，帮助弟妹，对

亲人负责。在此基础上关心他人。支持希望工程，寒门学子，烛光计

划，……。平时关心同事，以及周围有困难的人。修养自己。

只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。

我们培养员工从小事关心他人，关心自己的亲人，帮助我们的亲

人就是帮助我们的国家。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前

途。一个人连父母、家庭都不爱的人，爱天下未免缺乏真实感。什么

时候你是个中国人呢？当你在任何时候看到中国取得的巨大成就落

泪时，你就是个中国人了。北大校庆时，江泽民主席在台上讲话，下

面众多老北大人流泪时，我觉得他们是真正的中国人。只有站在国家

的高度去思考问题，才是真正的中国人。

4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家

文化就是共产党文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执

行操作的目标，给员工引导与鼓励。

华为公司内部的口号很实际，不空洞，因此常有人说是灰色的。

但员工听了很亲切，能实现，慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口

号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，

各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的

价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能

后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行

同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士好，学士也好，

只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积

极性都调动起来了。

第五条(利益)华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共

同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃

亏，奉献者定当得到合理的回报。

1、将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系

结成利益共同体，变矛盾为动力。

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富

与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让雷锋吃亏，

奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的，我们不能把矛盾的

对立绝对化。改革开放前总是搞矛盾绝对化，不是革命者就是反革命，

不是社会主义就是资本主义。而我们是把矛盾的对立转化为合作协调，

变矛盾为动力。

2、对客户的长远的承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客

户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、

供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。

以客户满意度为企业标准，孜孜不倦去努力构建企业的优势。赢

得客户的信任。

我们认为：客户的利益就是我们的利益。我们从产品设计开始，

就考虑到将来产品的无代演进。别的公司追求产品的性能价格比，我

们追求产品的终生效能费用比。为了达到这个目标，我们宁肯在产品

研制阶段多增加一些投入。只有帮助客户实现他的利益。只有他们有

利益，在利益链条上才有我们的位置。

3、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的

矛盾，……，在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动

共同为之努力。

公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛

盾的，……，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都

要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实

质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企

业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短

期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就

是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股

份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长

远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。

4、我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价

值。

我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理

和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中

坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与

适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。

我们认为，企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造

的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资

本，成为企业的主人。我们强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全

意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利

因素，公开公司当前存在的问题，使员工习惯受到压力，激发员工拼

命努力的热情。员工有个共识，不要问国家给了你什么，要问你为国

家做了什么。

第六条(文化)资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切

工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有

在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化

为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进

物质文明的方针。

这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含

了一切促进生产力发展的无形因素。

华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的

文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠

知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工

有危机意识。

这一点是我在阿联酋考察时所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国，

他们和以色列一样非常伟大，他们把石油所得资金转化为一种民族文

化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这

种不断的循环，用一百年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也

正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡

化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，

在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经

济圈，印度和巴基斯坦都在这个圈内，以自己为中心建一个商业中心

作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入与石油相比已占国

民收入的40%，继续这样发展下去，当石油枯竭时，他绝不会再去

赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副总裁在以色列的感受，想想我们

与以色列相比，我们的自然资

源不知要好到多少倍。以色列能在一亩地上产35吨西红柿，我

们如果能每亩生产3.5吨就已经很了不起了。

以色列国在两千多年前被人家征服了，犹太民族迁徙到世界各地。

但犹太文化保存下来了，而且生生不息。结果两千年后，犹太民族又

在原来的地方重建了自己的国家。

华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、

有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。

1、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变

化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把

创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。

知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去

是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济

时代是知识雇佣资本。知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资

本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。江

泽民同志说创新是民族之魂。社会上对我们有许多传闻，为我们的经

营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们

每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴含的潜力，远大于表现出来的

实力，这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。我

们把大量的有形资产变成科研成果和市场资源，虽然利润暂时下降了，

但竞争力增强了。

2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依

赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。

当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们

的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。

摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构

建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，

使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。......

对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依

赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不

能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基

本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发

挥出最大的潜能。

3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的

员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，激发员工拼

命努力的热情。

知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价

干部时，常常用的一句话，此人肯投入，工作卖力，有培养前途。只

有全心全意投入工作的员工，才能造就成优良的干部。我们常常把这

些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，

让他们快快成熟起来。

第七条(社会责任)华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司

的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的

振兴，为自己和家人的幸福而努力。

两部发动机，为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段

人们的思想水平。客观上实现了为国家。

中国是人均资源较少的国家。唯有科技兴国一条振兴的出路。这

是企业的社会责任。

我们国家过去在导向上有失误的地方，总是宣传要人民关心国家

大事，结果人人都去关心国家大事，不去关心怎么把本职工作做好。

华为公司正相反，不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本

职工作做好。本职工作搞好了，公司发展了，对国家的贡献大了，国

家的大事也就容易解决了。

华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企

业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江

河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。不断

地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自

我丰富。存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无

余，事后也会得到优化，再重新加入流程运行。不断地流，不断地优

化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。慢慢地淡化

了企业家对它的直接控制(不是指宏观的控制)，那么企业家的更替与

生命终结，就与企业的命运相分离了。长江就是最好的无为而治，不

管你管不管他，都不废江河万古流。

公司已确立了接班人的标准，各级岗位上正在涌现成千、以后还

会上万的优秀儿女，他们承认华为的核心价值观，并拥有自我批判的

能力。数十年对他们的不断优化，不断的成长，接班队伍的不断扩大，

任何不合乎发展规律的东西都经不起时间的考验，企业管理将会有良

好的净化能力。经过一代、一代的华为人的努力，华为的红旗会一代

又一代更加鲜艳。

一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做

到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。

只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。