石油公司排名
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2023年2月16日发(作者：)1
一、基本概况
1、全球油气服行业基本情况
随着全球经济的趋向稳定增长，世界石油供给与需求呈增长态势，而且供给略大于
需求。国际石油行业对未来油气勘探开发前景持乐观态度，石油公司继续扩大油气勘探
开发投资，促使油田工程技术（包括装备）服务市场持续扩大。
2012年，国际油气勘探开发投资规模继续增长，总投资额达到6042亿美元，增
幅为8.7%，历史上首次突破6000亿美元。2012年，全球油气服务市场价值规模达到
3604亿美元，增幅为10.6%，其中北美市场占47%，依然是海外最大的油田工程技术
服务区域市场，其余依次是欧洲/非洲/独联体市场占24%，中东亚太市场占19%，拉美
市场占10%。
2012年，海外油气田工程技术服务商、承包商、石油装备制造商普遍增加了经营
收入，从事油气田综合性技术服务、装备制造、工程建设和建井服务的公司获益最为显
著，全年收入超过100亿美元和50亿美元的公司分别有8家和17家。其中斯伦贝谢
（SLB）、哈里伯顿（HAL）、贝克休斯（BHI）、威德福（WFT）四大综合性油气田
技术服务公司的年收入分别达到421.49亿美元、258.03亿美元、213.61亿美元和
152.15亿美元，著名装备制造商美国国民油井公司（NOV）的年收入也达到200.41亿
美元，都创公司历史新高。
2、中国非国有石油装备、工程技术、科研服务公司基本情况
近10年来，中国经济快速发展带动油气需求和生产快速增长，石油装备制造与贸
易、工程技术服务、生产科研服务（下文中简称“装、工、科、贸”）业务呈高速发展
态势。中国的石油“装、工、科、贸”等石油服务企业资产规模达到2500亿左右（不
包括直接从事油气勘探活动的企业），市场规模大概占全球规模的10%左右。在国有石
油装备制造、工程技术和生产科研服务公司快速发展的同时，而非国有石油装备制造、
工程技术科研服务公司发展异常迅猛。据不完全统计，目前，在中国从事油气相关的石
2
油装备制造和工程技术科研服务的大小非国有企业在10000多家左右（数据来自有关
公司的研究结果），其中年收入超过3000万元1000多家，又其中超过1亿元的170
多家（数据不是权威机构提供），已成为一支日益发展壮大不容忽视的重要力量。
3、中国十大非国有油气服务公司生产经营情况
近5年，我国的非国有的石油装备制造和工程技术科研服务公司紧紧抓住国内外油
气业务高速发展的有利机遇，通过引进吸收再创新和自主研发，迅速提升产品技术水平，
培养专业技术人才，构建产业链和打造品牌形象，已经涌现出一批国内知名、国际有一
定影响力的公司，如四川宏华集团、安东石油公司和能新科公司等。根据2013年营业
收入，排名前10位的公司分别是科瑞、宏华、杰瑞、胜利管道、安东、海隆、华油、
墨龙、斯伦贝谢中国、贝克休斯中国等。这些公司的年总营业收入都已超过20亿元以
上，且多数公司的海外业务已取得不菲的业绩，最大的两家分别是山东的科瑞公司和四
川的宏华公司，成为国内油气行业非国有公司的佼佼者和领军企业。
图1中国十大非国有石油装备、工程技术服务企业营业收入图
2013年，中国前20位的非国有石油装备与工程技术服务公司排名，分别为（主
要为上市公司）其营业收入为2013年的国内实际数据，包括国际收入。另外还有两类
110
105.84
80.47
37
25.57
25.335
25.2
24.52
24.03
22.74
0
20
40
60
80
100
120
2013年营业收入(亿元）
2013年营业收入(亿元）
3
公司很难收到有价值的资料，一是未上市非国有石油公司；二是国际石油技术公司中国
公司详细的材料，如哈里伯顿中国公司等，很是遗憾：
1、山东科瑞控股集团，营业收入110亿元；
2、斯伦贝谢中国公司，营业收入105.84亿元
3、宏华集团有限公司，营业收入80.47亿元；
4、烟台杰瑞石油服务集团股份有限公司，营业收入37.00亿元；
5、胜利油气管道控股有限公司，营业收入25.57亿元；
6、安东石油技术（集团）有限公司，营业收入25.34亿元；
7、海隆石油工业集团有限公司，营业收入24.52亿元；
8、贝克休斯中国公司，营业收入25.20亿元，
9、华油能源集团有限公司，营业收入24.03亿元；
10、山东墨龙石油机械股份公司，营业收入22.74亿元；
11、番禺珠江钢管有限公司，营业收入20.27亿元；
12、威德福中国公司，营业收入15.75亿元；
13、华油惠博普科技股份有限公司，营业收入9.51亿元；
14、巨涛海洋石油服务有限公司，营业收入8.90亿元；
15、甘肃蓝科石化高新装备股份有限公司，营业收入8.13亿元；
16、上海神开石油化工装备股份有限公司，营业收入7.58亿元；
17、山东宝莫生物化工股份有限公司，营业收入6.56亿元；
18、四川仁智油田技术服务股份公司，营业收入6.06亿元；
19、新疆准东石油技术股份有限公司，营业收入3.97亿元；
20、西安通源石油科技股份有限公司，营业收入3.67亿元；
21、恒泰艾普石油天然气技术服务股份有限公司，营业收入2.35亿元；
4
22、兰州海默科技股份有限公司，营业收入2.34亿元。
中国三大石油公司，以及中化公司、延长油矿等，更应关注非国有石油装备与工程
技术服务公司的发展，要以正眼看待，直面应对，非国有石油装备与工程技术公司的发
展壮大，对中国石油产业发展的所产生的重大意义。
知己知彼，方能百战不殆。三大石油公司，也应调整思路，特别是装备和工程技术
服务业务，如何定位？如何发展？都是不可忽视的急迫问题。有“狼”是好事，“狼”
可以促使自身强壮，提高市场的竞争力。最好的办法是取长补短，相得益彰，共同发展。
5
二、十大公司现状分析
1、山东科瑞控股集团
主要从事石油钻机等系列产品的开发、设计与制造，是一家集高端石油装备研发制
造、油田一体化工程技术服务、油田综合解决方案提供与油田EPC工程总承包三位一体
的综合性国际化民营企业集团。目前，是中国第一大非国有的石油装备制造与工程技术
服务企业。
山东科瑞控股集团的前身是1994年成立的山东恒业石油新技术应用有限公司，并
于2001年4月在山东东营市注册成立。2004年，注册成立山东科瑞石油装备有限公司，
标志着“科瑞”品牌的正式诞生。2004年8月科瑞第一家海外分公司—哈萨克斯坦分公
司注册成立，正式拉开了科瑞进军全球的帷幕。2007年，山东科瑞控股集团有限公司注
册成立，标志着科瑞正式进入集团化运作。
2013年，山东科瑞控股集团年度总营业收入达110亿元。多年来，科瑞一直秉持
“产品高端化、市场全球化、人才国际化、管理现代化”的公司发展战略，致力于将公
司打造成世界顶级的高端石油装备研发制造商、油田一体化技术服务商、油田EPC总承
包商，从而不断为世界能源事业做出自己的贡献。
公司董事长为杨宪先生。杨宪生于1974年，籍贯山东东营，毕业于中国煤炭经济
学院。1994年7月参加工作以来，曾先后在胜利油田中级法院、胜利油田经济法律政策
研究院、胜利油田长安集团就职。2001年，创办山东恒业石油新技术应用有限公司（山
东科瑞控股集团的前身）。杨宪先生曾任中国国际贸易促进委员会山东省委员会副会长、
中国国际商会山东商会石油装备分会专业副会长，山东省东营市人大代表，山东省人大
代表等。
2、斯伦贝谢（中国）公司
该公司业务涵盖勘探、开发、生产等上游产业链的所有环节，并在蛇口、塘沽、克
拉玛依、库尔勒、成都、大庆、定边、靖边建立了工程作业服务基地。在中国石油服务
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市场中，该公司取得领先于其他国际石油服务供应商的市场地位。最近，斯伦贝谢与中
石油签订了全球战略合作框架协议（实际很早就有类似协议），体现了中国市场对斯伦
贝谢的认可。
该公司早在1980年就进入中国开展油田服务业务，30多年来，先后成立了包括中
法渤海地质服务有限公司、麦克巴泥浆有限公司、同舟一体化油田技术公司、斯伦贝谢
长和油田工程公司等八家合资企业。成功开拓了国际化服务公司，立足本土，长足发展
的崭新道路。
为了更好的发挥中国优秀人才的作用，2000年，该公司在北京清华科技园正式成
立了北京地球科学中心（BGC），该中心已经成为斯伦贝谢油田服务主要的技术开发中
心之一，主要开发钻井软件、测井软件，一体化和油藏软件。2012年，斯伦贝谢在北
京成立斯伦贝谢中国地球科学与石油工程研究院（SCPI）。作为斯伦贝谢全球唯一的一
个针对于单一国家设立的研究院，SCPI的核心团队是数据服务团队和地质油藏综合研究
团队。
2005年，斯伦贝谢中国制造与全球采购中心在上海成立。从此中国制造在斯伦贝
谢的服务链中占据了重要的一环。在这里生产的完井设备,钻井设备及射孔枪等产品被
用于斯伦贝谢全球各地的作业中。
2013年，斯伦贝谢（中国）公司年度总产值为16.8亿美元（含合资企业中与斯伦
贝谢股权比例相匹配的产值部分），预计2014年将达到近20亿美元。
3、宏华集团有限公司
主要从事石油钻机、海洋工程及石油勘探开发装备的研究、设计、制造、总装成套
的大型设备制造及钻井工程服务企业，是中国最大的石油钻机成套出口民营企业和全球
最大的陆地石油钻机制造商之一。集团总部位于四川省成都市，陆地和海洋装备制造基
地分别位于四川广汉和江苏启东，并在海外设有十余个子公司（办事处），以及四个部
件及维修服务中心。
7
宏华集团注册于开曼群岛，主要附属公司为四川宏华石油设备有限公司。宏华集团
前身是1997年成立的山东恒业石油新技术应用有限公司。2001年，宏华在中国推出首
台40DBS型数控电动变频钻机，标志着宏华品牌的正式诞生。2005年，宏华研制的中国
首台ZJ40DBST电动变频数控拖装钻机在美国一炮打响。2008年3月7日，宏华集团在
香港主板市场挂牌上市。2013年，宏华集团有限公司年度总营业收入达80.47亿元，实
现利润5.75亿元。其中装备制造收入76.39亿元（占总收入95%），工程技术服务4.08
亿元（占总收入5%），国内营业收入18.26亿元（占总收入23%），国外营业收入62.21
亿元（占总收入77%）。
表1宏华集团有限公司经营状况
名
称
年份
营业收
入/亿元
装备制造
收入/亿元
工程技术
服务/亿元
贸
易
其
它
国内营
业收入/
亿元
国外营
业收入/
亿元
净利/
亿元
宏
华
201380.47
76.39
（95%）
4.08（5%）00
18.26
（23%）
62.21
（77%）
5.75
201250.68
48.96
（97%）
1.72（3%）00
38.64
（21%）
38.64
（79%）
5.42
宏华前十五年，在「创新、创造、和谐、进取」的理念指导下，完成了从无到有、
从单一业务向多元化发展的跨越。未来十年，宏华将坚持：「装备、服务、非常规油气
资源」三大板块及「陆地和海洋」两个领域的多元化协同发展战略模式，以「创意大智
造」的企业理念为指导，以智能提升生产技艺与制造技术，力争成为具有世界竞争力的
「中国智造」先锋。
展望未来，宏华集团将通过技术创新给客户提供更智慧、更灵巧、更经济的钻机整
体解决方案；在服务体系和供应链上提供更优质、更全面的整合解决方案。我们将立志
于成为全球最具竞争力的陆地石油钻机制造商、全球性价比最佳的海洋装备整体一体化
提供商、中国非常规天然气整体开发方案探索者及经济的专业开采装备提供商。在未来
的发展中，宏华将进一步扩大海外市场，通过收购、合资或商业联盟的方式扩充全球业
务，充分利用国际资本平台，开展多元化经营，实现企业新一轮跨越发展。
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宏华集团有限公司主席、执行董事、总裁张弭先生，生于1956年9月，汉族，中
共党员，本科学历，享受国务院特殊津贴专家。张弭出生于石油家庭，初中毕业时正值
“文革”非常时期，因家庭原因，他未能走进高中校门而是下乡插队。1975年返城招工
时，被安置在川滇交界处高山上的川南气矿五七农场当工人。1979年考取川局职工大学，
攻读机械制造工艺与设备专业。1982年大学毕业，被分配在川南矿区机修厂钻修车间当
技术员，以修理各种钻机为主。
1984年，张弭设计出新型泥浆泵，突破了传统的思路，马力由800提高到1300，
重量却相当于800。1989年，经过反复调研、设计、试验的研制成果，终于经专家教授
论证后投入试制。1994年2月，张弭任川局钻采设备厂副总工并在钻采厂所属的多种经
营性质的宏华实业开发公司做负责人。1998年，毕业于四川省委党校函授学院，获经济
管理学学位；2005年，获中共四川省委及四川省人民政府颁发”四川省第三届杰出创新
人才奖”；2007年，获四川省总工会颁发四川省五一劳动奖章；2009年获评为年度四
川省出口企业领军人物。
4、烟台杰瑞石油服务集团股份有限公司
主要从事油气田钻采设备、油井服务设备、完井设备、天然气输送设备、天然气液
化设备的研发制造、油田工程技术服务、油气工程设计总包于一体的“国际化综合性”
上市民营企业集团。总部设立在中国烟台，并投资建设了占地约640亩的两个工业园区；
在国内油田设有多个服务基地；在美国休斯顿设有研发中心、营销中心和制造中心；在
香港、加拿大、阿联酋、哈萨克斯坦、印尼等地设有全资子公司；并在南美、俄罗斯、
澳大利亚、非洲等地设有营销与服务机构。杰瑞集团现有19个成员公司，总注册资本
9.8亿元，员工总数4321余人（不包括为其配套服务的公司），外籍员工60余人。
烟台杰瑞石油服务集团股份有限公司前身，是1993年成立的烟台黄金实业开发公
司。1997年成立烟台金日欧美亚工程设备有限公司，主要从事地下矿山无轨设备进口配
件业务公司，公司性质改为民营。1999年12月烟台杰瑞设备有限公司注册成立，并逐
渐成为国内知名的矿山设备进口配件供货商。2007年，杰瑞设备公司开始进军油田进口
配件及维修市场。2001年，杰瑞成功修复RR1500型压裂车，从而在油田维修领域知名
度大大提高。2010年，杰瑞在深圳证券交易所成功上市。2012年，成立杰瑞大学，学
9
校共设油田服务工程等6个学院和1个技术研究室，成为杰瑞集团高级技术人才、专业
管理人才和各业务尖兵的培养基地。2012年，投资3000万美元建立加拿大全资子公司。
2012年，加拿大子公司以880万加元收购加拿大油气区块。
公司成立至今，在技术研发、产能规模、全球市场开发和品牌建设等方面取得了快
速发展。杰瑞自主研发制造的压裂成套设备、系列固井设备、连续油管作业设备、液氮
泵送设备、智能排管系统等产品已遍布全球30多个国家和地区，是众多国内外知名油
公司、油服公司的合格供应商和战略合作伙伴。2013年，杰瑞石油服务集团股份有限公
司年度总营业收入达37亿元，实现利润9.88亿元。其中装备制造收入32.71亿元（占
总收入88.7%），工程技术服务3.94亿元（占总收入10.7%），贸易服务0.21亿元（占
总收入0.6%），国内营业收入29.9亿元（占总收入81.1%），国外营业收入6.96亿元
（占总收入18.9%）。
表2烟台杰瑞石油服务集团股份有限公司经营状况
名
称
年
份
营业收
入/亿元
装备制造
收入/亿元
工程技术
服务/亿元
贸易
其
它
国内营业
收入/亿元
国外营业
收入/亿
元
净利
/亿
元
杰
瑞
201337
32.71
（88.7%）
3.94
（10.7%）
0.210
29.90
（81%）
6.96
（19%）
9.88
201223.84
21.56
（91%）
2.1（8.8%）0.090
16.96
（71.4%）
6.79
（28.6%）
6.45
多年来，杰瑞公司一直秉持“布局国内油气开发的增量市场，寻求产业发展；推进
国际化战略，打造面向全球的主流产品和服务；设备、工具和服务并重，推进一体化产
业发展”的战略方针，致力于将公司打造成全球领先的设备供应商与技术服务商。从而
为社会创造财富，为员工创造机会，为客户创造利益，为投资者获取回报，最终成就百
年杰瑞。
杰瑞公司董事长兼总经理为孙伟杰先生，孙伟杰生于1963年，籍贯山东，毕业于
中国煤炭经济学院。历任烟台黄金技校团委书记，烟台黄金实业公司经理，烟台黄金经
济发展公司总经理，烟台金日欧美亚工程配套有限公司执行董事、总经理。孙伟杰曾获
10
烟台市莱山区“莱山发展功臣”、“莱山区十大杰出人物”、“山东省优秀社会主义建
设者”奖章、“烟台市劳动模范”等荣誉称号。
5、胜利油气管道控股有限公司
中国最大的民营石油及天然气管道制造商之一，是中国石油天然气集团公司（中石
油集团）、中国石油化工集团公司（中石化集团）的螺旋缝埋弧焊管(SSAW,Spiral
SubmergedArcWeldedPipe)的主要生产企业，主要经营地点在中国境内的山东省淄博、
德州和日照。公司专注于用作运送(其中包括)原油、成品油及天然气产品的SSAW焊管
的设计、制造、防腐加工和服务.截止2010年5月底,公司拥有九条SSAW焊管生产线,
可生产规格为Φ219~Φ2,200mm、最大壁厚25.4mm、最高材质X120级系列双面埋弧螺旋
焊管,年生产能力达64万吨;拥有钢管外防腐作业线和内涂装作业线各两条,可满足Φ
219-Φ1,420mm外防腐和Φ426-Φ1,420mm内涂装机械化作业；并拥有三条冷弯型钢生
产线,可生产包括方矩型管、圆管、通用开口型钢等17类品种的冷弯型钢产品,年生产
能力达6万吨.
该公司的前身是胜利钢管,于1972年建厂，当时的名称为胜利油田油建指挥部制管
厂(胜利管厂),作为中国政府的油田建设指挥部的下属管厂单位而设立。1989年,胜利管
厂更名为胜利石油管理局钢管厂。之后于1996年注册成立为独立法律实体,并更名为胜
利油田淄博制管有限公司(胜利油田淄博制管厂)。并在同一年获得了美国石油学会(API)
的会标使用许可,证明其SSAW焊管的质量系统符合API-5L国际标准。1972年至1998
年，胜利油田淄博制管厂(前称胜利管厂及胜利石油管理局钢管厂)以中石油前身的下属
单位及其后附属公司身份经营。1998年至2004年，胜利油田淄博制管厂经国有资产重
组而成为中石化的附属公司。2004年6月，完成收购后，胜利油田淄博制管厂改名为胜
利钢管。2005年4月，胜利钢管成立胜利钢管(日照)有限公司，之后，又改名为山东胜
利，为一家中外合资公司。
2013年，胜利油气管道控股有限公司年度总营业收入达25.57亿元，实现利润0.12
亿元。其中装备制造收入8.56亿元（占总收入33.48%），贸易服务17亿元（占总收入
66.52%），国内营业收入22.83亿元（占总收入89.28%），国外营业收入2.74亿元（占
总收入10.72%）。
11
表3胜利油气管道控股有限公司经营状况
名
称
年份
营业收
入/亿元
装备制造收
入/亿元
工程技
术服务
/亿元
贸易
其
它
国内营业
收入/亿
元
国外营业收
入/亿元
净利/
亿元
胜
利
管
道
201325.57
8.56
（33.48%）
/
17
(66.52%
/
22.83
（89.3%）
2.74
（10.72%）
0.12
201219.21
15.21
(79.18%）
/
3.99
(20%)
/
13.07
(68%)
6.14
(32%)
0.56
201118.22
18.22
(100%）
///
13.39
(73.5%)
4.83
(26.51%)
0.92
201011.27
11.27
（100%）
///
11.27
（100%）
/6.89
该公司为发展战略目标：全力支持并督促建设湖南胜利钢管20万吨直缝焊管生产
线及30万吨螺旋焊管生产线；充分发挥产能优势、地理位置优势及预精焊新工艺技术
优势，积极把握行业未来快速增长商机；组建国际销售团队，力争开拓国际业务；加强
研发力度，鼓励科技创新及技术革新；积极寻求并购及其他投资机会，向石油产业上下
游扩张。并凭藉曾为多项长距离及跨境油气管道供应产品的丰富经验，产量优势及地理
位置优势，集团将进一步拓展油气管道国际市场、积极开拓金属贸易产品市场、加大集
成房屋制造的销售力度，使公司发展成为以油气输送焊管为主打产品，相关产业支持，
具有增长潜力的多元化的企业。
该公司执行董事及行政总裁张必壮先生，生于1967年，2009年7月3日获委任加
入董事会。1990年7月至1996年9月，出任胜利油田淄博制管厂（前称胜利管厂及胜
利石油管理局钢管厂）技术员职务，其後升为技术监管科科长，继而升任质检所所长，
负责质量控制管理。1996年7月至2004年6月间，张先生先後任胜利油田淄博制管有
限公司董事兼副经理、副董事长兼经理，负责管理该公司营运。2004年6月至2008年
12月，出任胜利钢管总经理，负责公司整体运营管理。
6、安东石油技术（集团）有限公司
安东公司是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务民营企业。业务涵盖钻
井技术、完井技术、井下作业技术、钻具服务及管材制造四大业务集群。公司形成了以
12
方案设计及技术集成为主导的，包含设计、井下工具、作业化学材料、服务设备的配套
服务能力。
该公司于1999~2002年在新疆塔里木创立。2002~2005年，公司将总部迁到北京，
并着力于开拓全国的多元化市场，2005年，发展成为一家具备领先优势的油田服务公司。
2005~2008年，安东实施由产品生产性企业向技术服务型企业转型，并成为国内第一家
在香港上市的、规模最大的油田技术服务公司。2012年5月，宣布通过建立合资公司形
式收购巴州公司。2012年9月，宣布与斯伦贝谢组建合资公司。
该公司业务已经遍及全国各产油区和部分国外地区，建立了遍布全国的市场营销网
络，在全国主要产油区建立了现场服务基地，形成了快速响应客户需求并快捷提供技术
服务的能力。公司在中东和中亚等境外地区建有办事处和服务基地，初步形成了国际营
销网络。
2013年，安东公司年度总营业收入达25.34亿元，实现利润4.03亿元。其中装备
制造收入3.15亿元（占总收入12.4%），工程技术服务22.19亿元（占总收入87.6%），
国内营业收入19.58亿元（占总收入77.3%），国外营业收入5.76亿元（占总收入22.7%）。
表4安东石油技术（集团）有限公司经营状况
名
称
年份
营业
收入/
亿元
装备制造
收入/亿
元
工程技术
服务/亿元
贸
易
其
它
国内营业
收入/亿元
国外营业
收入/亿
元
净利/
亿元
安
东
201325.34
3.15
（12.4%）
22.19
（87.6%)
//
19.58
（77.3%）
5.76
（22.7%）
4.03
201220.05
2.57
(12.8%）
17.48
(87.2%)
//
15.56
(77.6%)
4.49
(22.4%)
3.18
201112.59
1.71
(13.6%）
10.88
(86.4%)
//
9.72
(77.2%)
2.87
(22.8%)
0.92
20109.51
1.84
（19.4%）
7.67
(80.6%）
//
7.91
（83.2%）
1.6
(16.82)
0.56
该公司将继续秉承“集中优势资源，做出特色，做出优势，竭诚为用户节约成本、
提高产量、保障安全”的企业发展理念，力争成为全球领先的油田技术服务公司。2008
13
~2011年，安东开始实施国际化进程，目标是成为国际化的油田技术服务公司；2011～
2014年，计划成为全球领先的油田技术服务公司，目标最终成为国际领先的油田技术服
务企业集团，跻身世界500强。
该公司主席及行政总裁罗林先生，1967年生，为本公司创始人之一。罗先生於1992
年毕业於西南石油学院钻井工程专业，获颁学士学位，具有15年业内经验，包括在2002
年成立安东石油之前在塔里木油田工作并担任西南石油局一间附属公司的副总经理，负
责销售和营销。罗先生亦为中国资格律师及特许会计师。
7、海隆石油工业集团有限公司
海隆石油公司，是一家专业从事石油天然气相关产业的大型实体投资集团。旗下多
家专业生产企业主要集中在以上海、江苏为中心的长三角地区，同时在天津、山东、山
西、陕西、东北等地建立了产品的生产基地。海隆集团海外业务涉及美洲、中东、俄罗
斯、北非及欧洲部分地区，承担其石油投资、石油相关产品的生产和制造、国内外贸易
及合作业务。公司的经营范围涉及油田技术服务、石油钻具、石油管材、轧钢、石油机
械设备、化工新材料、国际贸易等多个领域。
2013年，海隆石油公司年度总营业收入达24.52亿元，实现利润3.45亿元。其中
装备制造收入15.8亿元（占总收入64.4%），工程技术服务8.73亿元（占总收入35.6%），
国内营业收入12.2亿元（占总收入49.7%），国外营业收入12.33亿元（占总收入50.3%）。
名
称
年份
营业
收入/
亿元
装备制造
收入/亿
元
工程技术
服务/亿
元
贸
易
其
它
国内营业
收入/亿元
国外营业
收入/亿元
净利/
亿元
海
隆
石
油
201324.52
15.8
（64.4%）
8.73
（35.6%)
//
12.2
（49.7%）
12.33
（50.3%）
3.45
201222.64
16.47
(72.7%）
6.18
(27.3%)
//
12.73
(56.2%)
9.91
(43.8%)
3.45
201118.33
13.98
(76.7%）
4.24
(23.3%)
//
9.95
(54.6%)
8.26
(45.4%)
3.02
201013.79
10.85
（80%）
2.72
(20%）
//
7.79
（57.4%）
5.78
(42.6)
1.72
14
海隆公司的发展愿景，在公司各业务板块内部及各板块之间，建立一个紧密关联的
内部生态系统，并通过这一系统完成从产品到服务、从陆地到海洋的业务布局。2014
年，海隆将逐步完成这一生态系统，在进一步完善各板块之间的业务产业链。同时，高
效地利用公司内部各业务板块之间的“协同效应”，以取得更加出色的经营业绩。2014
年，油田工程技术服务板块的发展战略，重点增强综合性油田服务能力，提高资本回报
率。
该公司独立非执行董事为张军先生。张军生于1963年1月，教授、博士生导师。
历任复旦大学经济学助教、讲师、副教授和教授等职。1994年以来，张先生在美国、英
国和日本等多所大学和研究所担任客座教授和访问学者等。2005年6月至9月,在芬兰
赫尔辛基联合国大学担任「经济发展世界研究院」访问研究员。2006年4月,为复旦大
学「当代中国经济」长江特聘教授。现为教育部重点研究基地「中国经济研究中心」主
任，核心经济学期刊《世界经济文学》主编。张先生现为腾达建设集团股份有限公司及
华丽家族股份有限公司的独立董事。
15
8、华油能源集团有限公司
该公司是一家集方案设计、现场施工、工具制造为一体的综合性油田工程技术服务
民营企业，服务领域涵盖钻井服务、完井服务、油藏服务、增产服务、修井服务等几大
板块。该公司国内主要业务在塔里木盆地。公司总部设在北京，分别在天津、新疆、哈
萨克斯坦、土库曼斯坦、印度尼西亚、伊拉克、加拿大及新加坡设立分支机构和制造研
发中心，并在当地建成若干现代化作业基地。截至2011年7月，公司职工总人数1800
多人。主要服务市场覆盖国内各主要油气田以及以哈萨克斯坦为中心的中亚市场、东南
亚市场和中东市场。
该公司前身为1998年成立的北京华油油气技术开发有限公司。2002年，华油能源
集团首次在海外建立业务，为哈萨克斯坦提供油藏测试及分析服务，正式拉开了科瑞进
军全球的帷幕。2004年，公司开始与哈里伯顿合作，并首次在塔里木油田提供高压气井
完井服务。2005年，成功生产首批油田筛管。2006年，成立油藏服务部门及完井服务
业务部门。2007年，公司与哈里伯顿建立策略联盟，为中石油的塔里木油田项目提供油
田服务。2008年，公司成功进入土库曼斯坦市场并完成首笔提供65套完井工具之交易。
2009年，公司成功进入印度尼西亚市场并获得长期储油层服务合约。2011年，于香港
证交所上市。2013年，华油能源集团有限公司年度总营业收入达24.03亿元，收入来源
为工程技术服务，实现利润3.00亿元。其中国内营业收入10.37亿元（占总收入43.1%），
国外营业收入13.66亿元（占总收入56.9%）。
名
称
年份
营业
收入/
亿元
装备制
造收入/
亿元
工程技
术服务/
亿元
贸
易
其
它
国内营业收
入/亿元
国外营业收
入/亿元
净利/
亿元
华
油
201324.03/24.03//
10.37
（43.1%）
13.66
（56.9%）
3
201218.22/18.218//
7.91
(43.4%)
10.3
(56.5%)
2.48
201113.21/13.21//
4.35
(32.9%)
8.87
(67.1%)
1.82
201010.5/10.5//
4.42
（42.1%）
6.08
(57.9%)
1.2
16
该公司近十多年，主要是加大海外业务拓展力度；进一步加强客户关系，强化公司
一体化服务的能力；提升关键项目的技术水平，在非常规气领域做好相关技术储备；加
大有关研发投入，为公司后续的技术发展提供后盾；物色合适的收购机遇，不断完善与
提升产品与服务体系。目前，该公司看好天然气的发展潜力，尤其是页岩气带来的发展
机遇。同时，国内的油气改革也是非常关注的。为了更好地执行公司既定的战略，将围
绕以下几个方面开展工作：一是继续加强在常规天然气以及页岩气领域的战略布局，加
快技术攻关，进一步加强相关市场的拓展；二是抓住油气改革的历史性机遇，在组织、
人才、装备和技术等各个方面都做好充分的准备；三是内部运营管理上，加快技术创新
的步伐，完善企业的内部控制建设，提高企业风险管理水平，实现精细化、规范化管理。
该公司执行董事兼行政总裁及董事会主席为王国强先生。王国强出生于1963年，
硕士学历，为华油能源集团创始人。1984年7月，毕业于华北石油职工大学（现为北京
经济管理职业学院），获得油田机械专业文凭，2007年4月，取得新加坡国立大学的工
商管理硕士学位。王先生自学成才，实践经验丰富，在石油行业拥有逾28年经历。创
立之前，1984年7月至1993年8月，担任中石油附属公司华北石油测试公司的工程师。
9、山东墨龙石油机械股份公司
该公司是一家专业从事石油机械设计研究、加工制造、销售服务和出口贸易的上市
公司，产品主要有油管、套管、石油专用无缝管、抽油杆、抽油泵、抽油机、潜油电泵、
注液泵及各种井下工具等，是中国四大石油集团公司的合资供应商，是中石油一类产品
四大优秀供应商之一。山东墨龙较早通过了ISO9001国际质量体系认证，2009年，通过
了ISO14001和OHSAS18001管理体系认证，主导产品获准使用美国石油学会API会标。
所产设备及配件销售欧洲、美洲、中东等世界主产油区，深受海内外客商的好评。
该公司始创于1986年，1987年，进入石油机械行业，1994年，组建山东墨龙集团
总公司，2001年，经山东省政府批准成立山东墨龙石油机械股份有限公司。2004年4
月15日，山东墨龙H股在香港联交所创业板成功上市，成为潍坊市民营企业首家及国
内同行业首家在境外上市的公司。2007年2月7日，山东墨龙由H股创业板成功转至主
板，成为134家香港创业板H股公司中的首家成功转板企业。2010年10月21日，山东
17
墨龙A股在深圳证券交易所挂牌上市，成为第一家回归深交所的H股公司，公司拥有H+A
两只股票（H股代码：00568，A股代码：002490）。
该公司营业收入总体呈持续、稳步、快速增长态势。公司业务收入来源主要来自于
主营业务收入，盈利能力较强。2013年，山东墨龙石油机械股份有限公司年度总营业收
入达22.74亿元，实现利润-1.78亿元。其中装备制造收入22.3亿元（占总收入98.07%），
国内营业收入15亿元（占总收入66.17%），国外营业收入7.25亿元（占总收入31.9%）。
名
称
年份
营业收
入/亿元
装备制造收
入/亿元
工程
技术
服务/
亿元
贸
易
其它
国内营业收
入/亿元
国外营业
收入/亿
元
净利/
亿元
山
东
墨
龙
201322.74
22.3
（98.07%）
//
0.44
（1.93%）
15
（66.17%）
7.25
（31.9%）
-1.78
201229.1
29.1
（100%）
//
17.6
（60.41%）
17.6
(60.41%)
11.5
(39.59%)
1.4
201127.35
26.8
（98.1%）
//
0.55
（1.99%）
16.5
(60.39%)
10.3
(37.61%)
1.69
201027
26.53
（98.26%）
//
0.47
（1.74%）
16.99
（62.93%）
9.54
(35.33%)
2.77
该公司秉承“鼓群志、集群智、聚众德、创众业”的宗旨，通过规模扩张，生产链
条不断延伸，经济效益实现了连年跨越，业内影响力不断提升，跨入山东省机械工业百
强企业、潍坊市百强企业、寿光市特大型企业行列，在山东省石油机械行业排名中独占
鳌头。该公司将凭借公司在石油机械市场业已形成的良好信誉和稳固地位，进一步加大
技术研发投入，扩展高等级石油专用管材的产能，进行产品结构的调整和整体业绩的提
升，不断延伸生产链条，为油田用户提供高质量的产品，为投资者带来更理想的回报，
继续保持快速发展的优势，矢志成为国际知名的石油装备制造服务商。
该公司董事长张恩荣，1940年1月生，大专学历，公司创始人，负责本集团的整
体策划、管理及业务发展工作。1987年至1993年，历任寿光县石油机械配件厂、寿光
县石油机械厂及潍坊墨龙实业总公司的法定代表人及厂长；1994年至2001年，任该总
公司总经理；2001年，起担任本公司董事长。
18
10、贝克休斯（中国）公司
该公司在油田生产服务领域十分广泛。公司宗旨在于提高石油工业作业效率，提高
油气藏的最终采收率。主要从事以下几个方面服务：油田总包服务；钻井、地层评价和
钻井液系统；完井、生产、压裂及生产管柱系统；生产流程及化学药剂服务。
该公司创立于20世纪80年代，在中国主要是为中国三大国家石油公司以及12
家国际石油公司供应其主要产品和服务，这些产品均有良好的表现，包括油藏开发、钻
井和评价、钻井液和完井液、完井、开采、化学剂和压力泵送等。
根据中国第12个五年计划的精神，贝克休斯将致力于加快先进技术的引入，积极
推进资源开发的一体化运营模式，并加强与中国企业之间的沟通和联系。同时，也将及
时调整策略模式，以帮助合作伙伴增强国内和国际核心竞争力。贝克休斯坚持“以技术
为中心，降低开发成本”做法，并提供适合中国地质特点的非常规油气资源开发解决方
案。
19
三、十大公司共同点分析
1、从贸易开始或一项特长起步
上述及其它非国有的石油“装、工、科、贸”企业，均是从某一项石油特长起步，
比如先是石油装备和材料贸易，其次有了少量积累，开始进入工程技术服务，第三在此
基础上专攻某一项技术，第四原始积累资本达到一定程度，开始全方位提供工程和装备
制造服务，跨入国际石油工程服务和装备领域，继而做大做强，做精做细，并占有一席
之地。
四川宏华集团是典型的某一特长起步的中国非国有石油装备和工程服务公司。董事
长张弭其人，是石油科班出身，大学毕业后工作开始就研究泥浆泵，1989年，因研制
成功石油钻机的核心部件，即3NB-1300ZX新型泥浆泵，而获得中国石油科技进步奖
和四川省青年科技创新标兵。早在成立宏华公司之前，在石油系统已小有名气。张弭先
生，以此为基础，带领公司技术人员，研制石油钻机，并做大做强，逐步发展到今天具
有影响力的的宏华集团。
杰瑞公司，最早从事地下矿山无轨设备配件进口业务，靠做矿山无轨设备进口贸易
起家，后扩展至油田设备配件进口贸易，再后从事油气田工程技术服务。经过6年奋斗，
目前，发展成为国内知名的矿山设备进口配件供应商，2000年，业务又扩大到石油装
备制造、从事压裂设备、海洋设备等开发制造。
珠江钢管公司从机械木模起家，当时木器厂（珠江钢管的前身）厂长长陈昌先生是
名满一方的大木匠，后来改做机床，再后来改做钢管。目前，已成为中国最大的直缝焊
管生产和出口基地，珠江钢管已稳坐了中国“直缝埋弧焊管”产量10年榜首，是国内
最早拥有全套世界最先进UOE焊管生产线的企业，也是国内最早掌握生产海底油气输
送管线核心技术的企业。
安东石油是典型的工程技术服务公司，它从出租钻杆、钻具起步，再生产钻杆、套
管等，然后业务迅速扩展至钻井、完井、井下、采油等工程技术服务，技术获得主要依
靠委托研发和购买两种方式，到目前仍然几乎没有自主研发，这也是安东石油的软肋。
20
他们共同的特点，先从贸易开始积累第一桶金，再承包工程进一步积累扩大资本，
有了一定的经济实力和工程实践，在此基础上再引进吸收再创新，研究发展具有自身特
点的专有技术、特色技术，并形成相对技术“垄断”和独特性，这是非国有石油装备与
工程技术服务企业的发展路径，即“贸易、工程技术服务、研发特色技术、装备制造和
新材料开发”，他们的“秘密”基本遵循了这样一条发展路径，从某种程度上讲是“大
环境造就了非国有石油企业”。
2、均有国有石油企业背景
目前，中国非国有石油装备与工程技术服务企业，其中一大特点就是普遍具有石油
国企的（绝大部分）背景，均是八九不离十。
山东科瑞董事长杨宪先生，曾在胜利油田中级法院、胜利油田经济法律政策研究院、
胜利油田长安集团就职。宏华集团董事长张弭曾先生，曾先后在川南气矿、川南矿区机
修厂、川局钻采设备厂就职。胜利油气管道前身是胜利钢管,于1972年建厂，当时的名
称为胜利油田油建指挥部制管厂，作为势力油田建设指挥部的下属管厂单位，1996年，
注册成立为独立法律实体，并更名为胜利油田淄博制管有限公司。安东石油主席、行政
总裁罗林先生，在2002年成立安东石油之前，在塔里木油田工作并担任西南石油局一
家附属公司的副总经理。海隆石油董事长张在1990年-2001年期间在中石油华北石油
管理局第一机械厂工作，2001年，辞职创立海隆控股的前身华实海隆石油机械设备有
限公司。华油能源集团执行董事兼行政总裁及董事会主席为王国强先生，创立本集团之
前，曾担任中石油旗下华北石油测试公司工程师。
这一背景的优势，在于他们均熟悉石油行业的生产经营的环境和业务，以及几十年
奠定的人际关系，更重要的是了解石油行业内部各种情况，知道“药”往哪里“下”？
怎么“下”？什么时候“下”？他们在原石油企业积累的“天时地利人和”，成为他们
发展的宝贵财富，开拓石油市场的“利器”。可以说国有石油企业是非国有石油装备与
工程技术服务企业的“孵化器”。
3、企业创始人均有传奇和坎坷的经历
21
公司创始人大多经历坎坷、阅历丰富，且聪明能干。宏华集团有限公司总裁张弭先
生出生于石油家庭，初中毕业时正值“文革”非常时期，因家庭原因，他未能走进高中
校门而是下乡插队。1975年，返城招工时，被安置在川滇交界处高山上的川南气矿五
七农场当工人。1978年，国家恢复高考后，他凭着平时自学的功底参加了高考，结果
却名落孙山，第二年才考取川局职工大学。1982年，大学毕业后分配在川南矿区机修
厂钻修车间当技术员，1989年，张弭设计出3NB一1300ZX新型泥浆泵，顿时轰动了
全国石油钻井界，一举名扬川局内外，成为局劳模、局技术拔尖人才、四川省青年科技
创新标兵。当他换揣着图纸、满怀希望大干一场的时候，却被分派到一个只有6个人的
小厂作负责人，无厂房，无资金，更无人才。但他并未被困难吓倒，带领团队，借设备、
租仓库、自己设计自己制造，功夫不负有心人，当年产值达到300万元，踏上了快速发
展的轨道。
番禺珠江钢管有限公司陈昌是一个志气远大、能吃苦、爱学习的人。1964—1972
年期间，陈昌在番禺石基木器社做木家具，师从当时番禺木器行业四大天王之一的陈大
添和李大方，经过几年的刻苦专研，成为名满一方的名木匠。1972—1980年期间，陈
昌改行做机械木模。只有初中文化的陈昌买了不少机械制造方面的书籍刻苦钻研，边干
边学。通过自学积累了一定的机械知识，加上良好的木工基础，陈昌很快在木模行业中
又小有名气，随后干过供销、当过车间主任。1983年，被任命为石基木器厂厂长，那
时工厂仅有19人，且老弱病者居多，资本已经亏空，处于停产状态。陈昌毫不畏缩，
想办法弄来2万元，借回40立方米木材。经过两年的努力，工厂第一年便扭亏为盈，
第二年有了积蓄，随后工厂易名为珠江机床厂，工厂没有技术人员，从技术、工艺流程
到设备配套、布局，都是自己亲自操办，仅用了短短半年时间，造出了机床，产品运到
北京参加国庆展览，还获了奖，上演了由木匠到造机床的奇迹般华丽转身。1993—2003
年期间，随着经济大环境的多次变化，企业在发展过程中,也数度遭遇惊涛骇浪。但陈
昌始终坚定地把稳船舵，克服一个又一个困难，迎来企业高速发展。珠江钢管抢在国人
之先引进UOE大口径直缝焊管机组，填补了国内空白；为进一步开发大口径海洋石油
天然气输送用焊管，他又率领科研团队，对海洋石油天然气用管进行研究、攻关，使公
司成为国内最早掌握生产海底油气输送管线核心技术的企业。目前，珠江钢管已成为中
国最大直缝埋弧焊管制造商和出口商，直缝埋弧焊管产量已连续十年排行全国第一。
22
上述十大非国有石油装备与工程技术服务企业，其创始人的传奇和坎坷的人生经历，
艰辛的创业道路，磨练了他们创业者坚强的意志和做事的决心，积累了人生难得的非常
有意义的丰富的“履历和阅历”和自信的“人生哲学”，均是一本个人成长和进步的“教
科书”，最终也成就了他们非凡的事业。
4、多元化发展的困局
中国非国有石油装备与工程技术服务企业，通常具有多元化发展趋势。多元化并不
是一条最优化的发展道路，世界有势力有影响的大公司，之所以长久不衰，一个根本发
展战略，就是把业务集中在具有盈利能力核心业务和专业方向，即所谓的“归核化”战
略，凭借此战略形成的核心业务，称雄某一领域，做强做大，或者说称霸一方，无人难
敌。
为什么中国非国有石油企业几乎都了“多元化”发展的道路，从本质上讲，这不是
非国有石油企业不想为，而是环境逼出来的，也就是说环境“制造出来”的多元化。非
国有企业严酷的生存现实，规避企业生存的风险，非国有石油企业必须那样做，即“多
元化”，有什么业务合同，就干什么，这样做虽能解决一时生存问题，但影响了核心业
务的成长壮大。
安东石油技术（集团）有限公司业务，涵盖工程技术服务（钻井、采油、完井、井
下作业、钻具）及管材制造业务。海隆石油工业集团有限公司经营范围涉及油田技术服
务、石油钻具、石油管材、轧钢、石油机械设备、化工新材料、国际贸易等多个领域。
烟台杰瑞石专业从事石油装备制造（油气田钻采设备、油井服务设备、完井设备、天然
气输送设备、天然气液化设备）和油田工程技术服务等。山东墨龙石油机械股份有限公
司专业从事石油机械设计研究、加工制造、销售服务和出口贸易等，产品主要有油管、
套管、石油专用无缝管、抽油杆、抽油泵、抽油机、潜油电泵、注液泵及各种井下工具
等。
多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。但
毕竟不是最佳发展之路，业务太多，太杂，太乱，势必分散有限的人力物力，影响核心
业务的形成和开发，使企业陷入多头作战的被动境地，也不利于企业长远发展。
23
5、国际化发展道路
中国非国有石油装备与工程技术服务企业，走向国际化发展是经济全球化的必然要
求，也是非国有石油企业发展到一定阶段的必然选择。国际化道路绝对是正确的。但是，
大多数走了一条低利润化的道路，这是非国有石油企业不愿意看到，也不愿这样做的没
办法的办法。国内严酷的竞争竞争现实，使他们不得不为之。目前，可以说中国大部分
有势力的非国有石油企业基本上都“走出去”了。
安东石油技术（集团）有限公司和华油能源集团有限公司，近几年，国外营业收入
逐年上升。2010年，安东年度营业收入9.51亿元，国外营业收入1.6亿元（占总收入
16.8%）;2011年，年度营业收入12.59亿元，国外营业收入2.87亿元（占总收入22.8%）;
2012年，年度营业收入20.05亿元，国外营业收入4.49亿元（占总收入22.4%）；2013
年，年度营业收入25.34亿元，国外营业收入5.76亿元（占总收入22.7%）。
华油公司，2010年，年度营业收入10.5亿元，国外营业收入6.08亿元（占总收
入57.9%）;2011年，年度营业收入13.21亿元，国外营业收入8.87亿元（占总收入
67.1%）;2012年，年度营业收入18.22亿元，国外营业收入10.3亿元（占总收入56.5%）；
2013年，年度营业收入24.03亿元，国外营业收入13.66亿元（占总收入56.9%）。
经济全球化促进了商品和生产要素在全世界范围内自由流动，使世界各国经济联系
日益密切，促进了各国企业之间的合作。同时，也加剧了竞争。随着中国改革开放的不
断深入，越来越多的中国非国有石油装备与工程技术服务企业卷入全球经济一体化进程，
开展跨国投资、生产、销售、服务等国际经济活动。
6、创始人均具有强烈的创业意识
十大非国有石油公司，其创始人均具有强烈的开拓和创业意识，对市场有着细致的
观察和思考，对油气勘探开发业务熟悉，有较好的人脉关系。
山东科瑞董事长杨宪先生，2001年，先后创办了山东恒业石油新技术应用有限公
司、山东科瑞石油装备有限公司、科瑞·北京国际公司、山东科瑞机械制造有限公司、
24
山东科瑞国际油气工程公司等，在国内外共设立了9家分、子公司，并先后设立了二十
余个境外销售办事处。
宏华集团总裁张弭先生，1984年，设计出新型泥浆泵，突破了传统的思路，马力
由800提高到1300，重量却相当于800。新型泥浆泵设计受到管理局领导的称赞，迅
速批准成立了以张弭为技术负责人的项目组，担负起3NB—l300ZX钻井泥浆泵的研制
工作。1994年2月，张弭怀揣着他的钻机图纸，满怀希望地来到了广汉，被安排在四
川石油局钻采设备厂，任副总工程师，并在钻采厂所属的多种经营性质的宏华实业开发
公司做负责人。宏华实业开发公司当时仅有6个人，几把铁锨、管钳和一辆自制的小推
车，以此开始走上创业道路。
大凡创业的成功的人士，是思想上和意志上长期准备的结果。没有强烈的创业意识
和坚定的意志，不易克服创业道路上的各种困难。创业的成功，总是属于有思想准备的
人，也属于有独立个性和与众不同的人。
7、均存在“任正非之后”说
大凡任何国家、任何行业，企业家都是一种稀缺的资源。长期以来，“任正非”的
印记给华为带来了发展的奇迹。华为公司虽然已经成为世界500强，但仍然还很年轻，
1988年成立，仅仅只有26年，就创造了无与伦比的辉煌业绩，令世界同行刮目相看，
目前还在继续发展壮大之中，而华为掌门人任正非先生已经年过70岁（1944年生），
按中国传统已是“古稀之人”。著名企业后继之人，往往是一个无法回避的事实。任正
非之后，华为能否续写传奇？这是经历过30多年改革开放的中国民营企业都面临的一
个难题，那就是基业能否长青？财富的传承是否顺利？为此，社会就出现了一个话题，
即“任正非之后说”。
美国布鲁克林家族企业学院的研究表明，约有70%的家族企业未能传到第二代，
88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后仍在经营。此一研究结果，使
人毛骨悚然和无限的遗憾，但毕竟是事实。
25
中国非国有石油“装工科贸”企业同样面临“任正非之后”的难题。杰瑞公司的孙
伟杰、海隆公司的张军、华油公司的王国强都已经50多岁，宏华的张弭已经58岁，珠
江钢管的陈昌已经67岁了，山东墨龙的张恩荣已经74岁，比任正非还年长4岁。十
大企业中只有科瑞的杨宪年富力强（40岁）。山东墨龙和珠江钢管公司的接班人问题
已经非常迫切了。宏华集团的接班人问题应该进入议程了，杰瑞、海隆和华油等公司还
有时间认真筛选和培养。
百年老店美国通用电气，基业长青的两个最重要原因，一是是重视培养管理人才，
二是适应市场变化而变化，不拘一格选择公司继承人。对于“任正非之后”，如何破解
非国有石油企业“任正非之后”说，非国有石油企业将面临重大的难题。在中国企业经
理人没有职业化的今天，中国传统文化的“个体因素”和“集体因素”相碰撞的情况下，
似乎没有什么好的办法。企业掌门人更替和王朝更替一样，中国民营企业在“接班人”
问题上，往往是在“强人之后”，企业不是一步步走向繁荣发展，实现“再辉煌”，或
者说“中兴”，而是急剧的走向衰败，只有极少数走向了成功这一严酷的现实告诉人们，
石油非国有企业选择“接班人”是公司战略中的战略，必须早做谋划。
任正非采取“集体决策”一说，解决所谓“接班人”问题，也只能是一厢情愿，还
是个未知数。哇哈哈在接班人问题上也是苦苦煎熬。著名的“大邱庄”和“华西村”，
在“强人之后”，新的继任者，都没有前任那样的睿智，那样的敬业。这个问题是社会
科学的一大“难题”，不要说中国企业“强人之后”都不行，发达国家企业也一样，只
是他们比我们做的稍稍好一点。
8、均有难言之隐
非国有石油企业，创业初期靠人情订单项目起步，多数具有“灰色成分”，特别是
第一桶金“灰色概率”极高，用社会术语说，定性为“原罪”，即“褚时健现象”。
中国社会和传统文化，“官不离商”、“商不离官”是实现，说不好听叫“官商勾
结”，说好听是“官商结合”。特别是改革开放是政府主导经济发展，政府官员为了地
方经济发展，不遗余力的找企业和企业家投资，为了吸引投资落地，只有宽松的优惠条
件。但是，政策一变，官商不论哪一方出问题，都是“一窝”或“一片”，政治风险极
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大，这种情况始终是一部分非国有石油企业的“心病”，为什么有些企业把注册地“二
次转移”，或注册到香港、新加坡等，或者把家人移民到外国或把部分资产分散的世界
各地，可能就是担心出问题。另外，中国社会越来越缺少宽容度，也没有对改革开放初
期“原罪”之说的法律法规依据，更增加的他们的忧虑感。
非国有石油企业大规模的“走出去”，与其说是是开拓海外市场，到不如说是规避
风险。按理来说，中国史无前例的改革开放事业，总体上属于探索性质，是“摸着石头
过河”，无例可循，无章可依，加之一再的呼吁“胆子大一点”，“步伐快一点”，在
此环境下“原罪”难免，有些地方为了留住资金和人才，曾探索“一再”立法，但意见
分歧，最终无果。
目前，中国的反腐“运动”如火如荼，更加重了非国有石油企业掌门人的负担，个
别人常年在国外办公，怕的是被调查或者被“带走”，长此以往企业运作肯定会出问题，
不能不说是一种问题。如何破解这一问题，从目前看，还没有一种智慧的解决办法，还
不能做到按下“葫芦”“不浮瓢”的能力和政策考量，而是“按下葫芦浮起瓢”比比皆
是。不过只有一种办法那就是“熬”，或者说是“等”。
总体看，反腐绝对没有错。想法企业和企业家做人做事，也得有个底线，违规违法
的事情还是少干，或者说不干，可能更踏实。
9、骨干团队聚易散也易
“蒙牛”和“伊利”现象，在所有企业或多或少的存在。非国有石油企业，在创业
初期一般是合伙人的性质，几个“志同道合”者凑在一起，后来企业越做越大，利益越
来越丰，加之，能力和和经验的积累，一部分创业者“越来越不安分”，独立门户的意
识越来越强，企业初期创业的合力越来越弱，最后走向分道扬镳。
大多数非国有石油企业，还能很好的分割资产，分割感情，好说好散。出走者立业
成功后，还和原公司成为商业伙伴和利益攸关方，这是最理想的结局。相反，一些企业
个别高层主管，在分割时矛盾很大，创业时的朋友，成了水火不容的“仇人”，有些还
上了法庭，造成了无可挽回的影响。
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根子有四条，一是利益产生的矛盾；二是掌门人和团队个人的素质和包容精神，一
般创业者都有其独特的个性，而这种个性往往是导致团队分解的和骨干出走的主要原因
之一；三是传统文化的作用，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没有水吃，
这种情况是无形的，但却起着作用，这是我们文化的悲哀；四是缺少制度上的约束，尤
其缺少对高层团队相互公平的约束。
创业团队和骨干团队的分解，其最大的影响是企业本身，使发展受到了影响，也是
企业做不大做不好的根本所在。不过从另一个角度看问题，分久必合，合久必分，是客
观存在，大凡古今中外不论王朝或企业都如此，也没有什么奇怪的。
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四、十大公司竞争力分析
1、主要领导意志、决心和创新
中国十大非国有石油企业的主要领导人，从下表可以看出，多数从底端干起，多出
自生产一线，且多数均有石油行业的背景，具有丰富的管理实践经验和实际能力，又有
与时俱进、不断突破创新的强烈意识，这是比较公认的共同点。
公司名称
主要负责
人姓名
第一职业对公司发展的主要贡献
山东科瑞控
股集团
杨宪
胜利油田中级
法院
创立公司，主导了公司发展壮大的全过程
宏华集团有
限公司
张弭
四川石油管理
局川南气矿五
七农场
使一个作坊式工厂发展成为国内小有名气的
钻井制造厂；大胆改制，使国有企业转变成
民营公司；推出一系列改革措施，使企驶入
发展快车道；使公司成功上市等。
烟台杰瑞石
油服务集团
股份有限公
司
孙伟杰
山东黄金集团
烟台培训中心
把公司发展成国内著名的矿山无轨设备进口
配件供应商；瞄准石油行业机遇，二次创业，
跨入油田服务行业；主导做大做强石油装备
制造；使公司成功上市等。
胜利油气管
道控股有限
公司
张必壮
胜利油田淄博
制管厂
安东石油技
术（集团）
有限公司
罗林塔里木油田
2009年荣获安永企业家奖；2009年获得朝
阳区优秀中国特色社会主义事业建设者称
号；2011年杰出董事会奖、杰出个人董事奖
海隆石油工
业集团有限
公司
张军复旦大学
新世纪百千万人才工程国家级人才（2006）；
教育部长江学者特聘教授（2006）；国务院
特殊津贴获得者（2005）；国家级教学成果
二等奖（张军等，2005）；上海市优秀教学
成果一等奖（张军等，2004）
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华油能源集
团有限公司
王国强
中国石油华北
石油测试公司
山东墨龙石
油机械股份
有限公司
张恩荣插队务农
曾任潍坊市第十二届、第十三届及第十四届
人民代表大会代表、政协寿光市第五届及第
六届委员；曾于1988年及2001年荣获“企
业管理优秀工作者”、2004年荣获山东省“富
民兴鲁”劳动奖章等殊荣。
番禺珠江钢
管有限公司
陈昌石基木器社
被中华全国工商业联合会评为中国优秀民营
科技企业家；；获广州市人民政府评为科学
技术奖一等奖；获中国国际权威专家协会评
为焊管行业权威专家；陈先生发明的三棍成
型工艺及设备在第六届国际发明展览会上荣
获金奖，并被广东省人事厅及广东省知识产
权局评为优秀奖。
华油惠博普
科技股份有
限公司
黄松
河南油田钻井
公司
给排水高级工程师，为公司多项专利的发明
人，曾获中国石油天然气总公司科技进步一
等奖
巨涛海洋石
油服务有限
公司
王立山
渤海石油公司
平台制造厂
中国十大非国有石油企业的主要领导人，还有三个共同点值得表述：一是主要掌门
人的意志力。意志力是企业家必备的条件，没有意志力很难想象会在事业成功。十大非
国有石油企业掌门人，均具有超人超强的意志力，这一般人做不到的。要想在企业在激
烈的市场竞争中，获取竞争优势，寻求生存和发展的空间超乎常人的意志力就是制胜的
法宝。二是超前的觉悟。觉悟问题往往被人们忽视，但觉悟问题是一个人走向成功的关
键。光有觉悟还不够，必须要有超前的觉悟。同样的一件事，有超前觉悟的人，往往有
敏锐的洞察力，或者说是嗅觉力，凡事能闻出味，能分辨出他的大体发展趋势和走向，
能抓住机会或者机遇，发展自己。三是独特个性，凡事有自己的主见，关键时候能拿出
主意，而且能拿定主意，没有过多患得患失，选中方向，坚定不移。
如宏华集团有限公司总裁张弭先生，出生于石油家庭，初中毕业时，正值“文革”
非常时期，因家庭原因，他未能走进高中校门，而是下乡插队。1975年，返城招工时，
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被安置在川滇交界处高山上的川南气矿五七农场当工人。1978年，国家恢复高考后，
凭借着平时自学的功底，考取四川石油局职工大学。1982年，大学毕业后分配在川南
矿区钻修车间工作，一干就是十多余年，最后成为公司技术开发的带头人。后来，在创
建宏华公司的过程中，经历无数次的酸甜苦辣，把宏华公司打造万这个最大钻机制造公
司，并大踏步走向国际市场，完全是靠的是工作欲望和坚强的意志力。
陈昌先生，从事与木制品等，一干就是30多年，1993年，才创办番禺珠江钢管
公司，其人以天才般的觉悟，敏锐的洞察到中国管道和海洋管道的发展大趋势，赶上了
这趟高速发展管道的行业，干起了制管业，使公司获得了空前的发展。九十年代中后期
以来，中国管道发展的确是日新月异，十多年就成为世界三强，即美国、俄罗斯和中国，
而管道总长度，主干线10多万公里，如果算上城市供气管网、油气田管网可能是30
多万公里。陈昌可能就是这一进展中获益者。
2、拥有先进的核心技术
所有非国有石油装备与工程技术服务企业，不论是工程技术，还是装备制造，都有
自己的技术特点和技术特色，均有自己的一技之长，归结到一点就是“专”，专到别人
无法或不好替代，形成自己的独特的市场竞争力。
惠博普公司以制造三相脱水装置文明全国，脱水装置集20多年的不断改进和完善，
集先进技术为一体，形成独特的技术优势，占据中国油气开发市场比较大份额，产品销
售中亚、中东等地区，成为中国油气田装置制造的佼佼者。
山东科瑞控股集团有限公司在钻井、修井作业、连续油管技术与服务、压裂技术与
服务、注氮技术与服务、稠油开采技术等方面具有极为丰富的经验，在提升采收率、老
旧油田改造、疑难油田开发等方面掌握世界领先技术，同时在页岩气、煤层气等非常规
油气开发领域拥有杰出能力。
中国首台万米钻机，由四川宏华集团与吉林大学合作研制，号称“国内首台万米钻
机”，承担大陆科学钻探井地壳一号。该钻机组装后大约有20层楼高、自重1000吨，
设计钻井深度10000米。该钻机具有高度智能化、自动化的特点，采用了目前世界上
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最先进的操作系统和主要部件，与传统钻机相比，可节约超过1/3的操作人员。该钻机
的研制成功标志着民企成功进入石油装备制造的先进行列，标志着中国在地球物理深部
探测能力取得的重大进展，也标志着中国地球物理深部探测“入地”计划取得阶段性的
重大进展。该钻机首选在黑龙江大庆油田实施科学钻探，对于认识和解剖松辽盆地深层
油气资源有着十分重大的意义。
“能新科公司（ENTI）”在中国用该公司在美国生产制造的“3500匹水马力的涡
轮压裂车组”，是国内引进使用的马力最大的压裂设备，也是国内首套涡轮压裂车组。
该压裂车组在吉林、大庆、四川、玉门、吐哈、海南等油气田，特别是在特低渗透油气
田和页岩气开发压裂取得了令人信服的成果，在现场已经部署140000水马力（HHP）
机组，泵送超过4000多层，约300多口井，见到非常好的效果。
该压裂车组与传统压裂设备相比，具有车体小（车体12米）、马力大（3500HHP）、
重量轻（自重32吨）、寿命长（发动机可运转80000小时）、可使用多种燃料（柴油、
煤油、10%—100%生物油、航空煤油、LNG、CNG、井口天然气）等特点。该压裂车
仅凭燃料的多样性就与众不同，特别是在井口接入天然气就可发动进行压裂，减少使用
高成本燃油的机会，大大节约了压裂成本和开发成本。该压裂车难以复制特点和灵活的
燃料结构，预示着其具有卓越的发展潜力。
近年来，山东墨龙注重科技创新和科技研发，共获得9项专利，14种产品列入山
东省省级技术创新项目。2009年12月，受山东省科技厅委托，山东墨龙组建了“山东
省石油专用管工程技术研究中心”。2010年，获国家人力资源和社会保障部批准，设
立博士后科研工作站，成为“全国同行业首家博士后科研工作站”，凭借雄厚的科研实
力，公司技术中心被认定为山东省省级企业技术中心。山东墨龙将产品质量作为重中之
重，每年投入大量资金，建立和健全了各项检验、监测手段，从多方面确保了产品的质
量。
山东墨主导产品获准使用美国石油学会API会标，为公司顺利进入国内外油田市
场取得了通行证。所产油套管、阀门、泥浆泵缸套、不锈钢精密铸件、石油“三抽”设
备及配件畅销欧洲、美洲、中东等世界主产油区，深受海内外客商的好评。
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3、体制、机制比较灵活
中国非国有石油装备与工程技术服务公司，其体制、机制虽有国有石油公司的某些
痕迹和特点，虽有中国传统文化的特征。但是，非国有石油装备与工程技术服务公司，
均是在改革开放以来建立和创建的，有着中国特色市场经济的一切特征。同时，也存在
中国传统文化不好的某些诟病。
非国有石油装备与工程技术服务公司的体制，虽然，各个企业的体制不完全一样，
但归结的一点，“体制单一、组织简约、工作高效”，是有目共睹的事实，从某种程度
上讲，所有大公司无法比拟的，包括国际石油公司。其体制的核心设计理念，“组织以
事为中心”，“管理以人为中心”。不因人而设“庙”，不因虚荣心而设机构，机构因
业务变化而随时变化，机构增舍完全取决于业务的需要，绝不保留有“庙”而无事的机
构。这就是非国有石油装备与工程技术服务公司体制的先进之处。
非国有石油装备与工程技术服务公司的机制，在“以事为中心”的前提下，总体上
是非常灵活的。公司薪酬原则是“按劳取酬、按贡献取酬、按公司业绩成长大小取酬”，
也就是说按业绩大小挂钩，其先进性体现在“按老取酬”上，其特点就是“灵活”。所
以，公司不遗余力的鼓励和调动员工的积极性、创造性，只要你做出贡献就有相应的回
报，甚至一个普遍的做法是业绩大小与分成系数先联系，业绩大自己回报也大，反之亦
然。这样做的好处是一个随时就可以计算出自己应得的薪酬是多少。其它条件都是次要
的，如年龄、资历、学历等，这些在业绩面前都显的极其苍白。
当然，不是所有非国有石油装备与工程技术服务公司都能如此。有些公司员工之间，
老板与员工之间差距还是很大。许多公司在初创时期，以劳动力薪酬低下而获取了公司
不菲的利润，经常遭到社会舆论的诟病。特别是个别在公司不景气时，普同员工就成立
任人宰割的鱼肉。社会机构要想得到这些公司分配明细想来是不容易的，但上市企业除
外。
非国有石油装备与工程技术服务公司的决策方式，总体上与众不同。即所谓“小公
司决策方式”，是这类公司的一大特征。说穿了就是决策过程短，没有大公司那样许许
多多的僵化程序。决策过程短，就是效率，就是效益，就是机会。同时程序简单、简约，
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认准了的就干，绝不对拖延。决策人集中，就是公司老板，没有更多的去征求意见，人
事环节大大简约。不过也有风险，此类公司一般也有好大喜功的一面，也决策了不少错
误的东西。但是，及时决策错了，掉头也快，基本能很快弥补决策过失带来的损失。
4、国内与国外业务优势互补
中国经济是个过剩经济，因此，更进一步加剧了市场的竞争力，使每个企业的生存
都诚惶诚恐、如履薄冰。就是在这样的情况下，还是非常艰难的在石油行业占有一席之
地，赢得了发展的基础和条件。
可以这样说，虽然，石油领域不论是上游（勘探开发）、中游（油气集输），还是
下游（炼油化工）、油气销售，非国有石油公司力量已经不可小视。基本上述业务的工
程技术服务，特别是建设施工，装备制造、油气销售等，发展趋势是“国退民进”，国
有公司由于各种原因，如成本问题、管理问题、技术问题等，先是退出低端市场，后是
退出部分中端市场，现在是不情愿的退出一些高端市场。从某种程度上讲，对非国有石
油公司是好事，但中国的市场就是那么大，年干，他就干不了。
为了寻求发展，有实力的非国有石油公司，大概从1999年开始走向国外。向海外
扩展，大致有两种情况。
一是把产品出售到海外，或者说跟上国有大公司把产品销售到海外。比如宏华公司
以低廉的价格，优质的服务，钻机销售基本占据了北美部分市场，先是以整机销售，后
来美国人反响过来，以大部件销售。宏华以灵活多样的经营策略，还是把钻机制造的很
大一部分销售到北美地区。另外，惠博普公司脱水装置销售到中亚、中东地区。
二是跟随国有大公司，进军海外。现在是国有大公司在世界哪里有项目，哪里就有
中国非国有石油装备与工程技术服务公司的跟进，某种程度上是国有与非国有各取所需，
相得益彰的大好事。现在是在中亚、中东、东南亚是国有与非国有共打天下。这里有一
个问题，为什么国有公司喜欢在海外用非国有公司服务，就是非国有石油公司，服务灵
活，效率高，讲诚信，可满足国有石油公司的需求。
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现在，排在全国前十位的非国有石油公司，或者说稍有势力和一技之长的公司，基
本都走出去了。出来过内市场竞争激烈外，其它因素很多，总之原因复杂。但是，仔细
分析他们走出去的特点是：“一头在内，一头在外”，“家人在外，自己在内”。这样
做的好处极大，“一头在内”，根在中国，市场在中国，人脉在中国，中国毕竟是全世
界最大的市场，谁也舍不得丢掉中国的市场。“一头在外”，技术在外，部分市场在外，
先进的理念和管理在外。就是说“内”接市场，“外”接技术，多好业务发展设计，不
能不说既是一个很好的经营策略，更是一个上上之策的战略。
比如：能新科公司（ENTI）在美国就有很大的业务，主要是油气田工程技术服务
和装备制造。由于该公司了解中国和美国市场，除了把美国先进的压裂装备制造技术引
进到中国，同时，有把中国最先进的压裂材料“低密度”陶粒销售到美国。最近宣布，
在西安可能建厂，制造“3500水马力（HHP）的涡轮压裂车组”。此举意义重大，有
可能推动中国非常规油气资源开发装备实现革命性的进步。大道至简，悟在天成。该公
司“一头在内，一头在外”，在内有市场，在外有新技术、新装备，不失为聪明之举。
5、善于捕捉机会
善于捕捉机会，也是生产力，更是竞争力。善于捕捉机会者为俊杰，非国有石油公
司的老板具备本能的捕捉机会的天赋，这可能是他们创业严酷的环境练就出来的能力。
商业机会往往是稍纵即逝的，必须迅速、准确地判断，细心留意，以免错失良机。
作为一名成功的公司老板或者说公司员工，不仅要抓住每一次商业机会，还要善于创造
商业机会
在商业运作和把握的过程中，公司决策人员，特别是公司老板，必须充分把握随时
出现的各种机会。所谓机会，是指由于环境的变化，而为人们提供的实现某种目的的可
能性。而商业机会则是指在“推销自己”的过程中，由于环境经常发生变化，而提供的
实现其目标与目的的一种可能性的统称。
杰瑞公司在第十四届中国国际石油石化技术装备展览会发布公告，世界首台4500
水马力涡轮压裂车——“阿波罗涡轮压裂车”研制成功，并说“是目前全球单机功率最
大的压裂车”。公告称，“阿波罗涡轮压裂车是公司自主研发的重大产品创新，标志着
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该公司在石油装备上又一次取得重大突破”。作为民企能制造此类高端石油装备，本身
就值得称颂。
科瑞公司抓住国有石油装备制造厂，硬是在石油装备领域打出了民营企业在石油装
备制造领域，特别是石油制造高端领域，成为中国最大的非国有石油装备制造企业，打
破了国有制造企业一统天下的格局。
宏华公司嗅觉到中国石油市场急需钻机的商业机会，进军钻机制造领域，几年之后
就成为中国独大，并且制造出了中国首台10000米钻机，现在钻机主要销售北美市场
等。
在石油市场同质化日益明显的今天，企业间的竞争愈益激烈，各种商机机会往往稍
纵即逝。公司必须对商机保持高度的敏感性，快速地对其做出正确的反应，否则就会在
竞争中失去先机。这就要求公司老板和决策人员能够及时收集并分析研究影响商业环境
的因素，形成有关的信息和资料，从中发现商业机会出现的可能性和具体内容，刻可的
要求公司老板和基础大员能正确地感知机会和机会的状态，以恰到好处地处置商业机会，
不断地创造好的公司业绩。
6、尊重有本事的员工
核心员工管理，已成为当今企业人力资源管理矛盾的焦点。核心员工是核心能力的
人才载体，掌握了关键资源，是企业利润的源泉。对企业而言，有效地吸引、激励、留
住核心员工，就可将其核心能力高效率地转化为生产力；反之，一旦核心员工流失，给
企业造成的损失则难以估量。核心员工能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公
司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险
能力。
安东石油技术（集团）有限公司强调尊重员工，重视对社会的责任，也同样重视对
员工的责任。公司认为每一个员工都是公司事业的合作伙伴；提倡团队合作、资源共享；
提供平等坦诚、充满激情的工作氛围，充满机会和希望的发展空间；鼓励：员工与公司
共同奋斗、共同成长。
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番禺珠江钢管有限公司视员工为自己家里的亲人一样，关心爱护每一位员工，将公
司的发展与员工的利益紧密联系在一起，融为浑然一体的血肉之躯，共同发展、共同进
步。公司为人才提供优越的薪酬福利待遇、多渠道的职业发展通道、和优秀的才艺平台，
广聚世界优秀人才，慷慨投入，十分重视员工培训与发展。
最近，社会舆论关注“海底捞”餐饮公司的员工，工作起来人人都像是打了“鸡血”
一样，积极主动满怀热情的工作。实际上根本原因就是两条，以是尊重员工，把一个员
工视作兄弟姐妹；二是就是按劳取酬，干的多，拿的就多。从这个一样讲，调动员工的
积极性并复杂，实际就这么简单。
凡是发展很好的企业，一般都是较好的解决上述那两个问题，科瑞、杰瑞、宏华、
安东、惠博普都是这方面的典范。
7、企业文化富有特色
企业文化是一个公司发展的软实力。烟台杰瑞石油服务集团股份有限公司做的比较
好。公司宗旨：为社会创造财富，为员工创造机会，为客户创造利益，为投资者获取回
报，为杰瑞赢得发展。企业目标：打造国际品牌，成就百年杰瑞。企业愿景：成为不同
肤色的人们所尊敬的公司。企业精神：永远向前，永不放弃，一切皆有可能。企业质量
方针:用心缔造完美品质，每天进步一点点。企业市场理念：市场不相信眼泪。企业文
化的精炼表述：真诚、携手、争第一！
海隆石油工业集团有限公司，以人为本：海隆从小到大，从弱到强，最根本的发展
动力是海隆\"以人为本\"的经营理念和企业文化。集团公司总裁有这样一段人人皆知的话：
海隆是民营企业，更是海隆每个员工自己的企业！
团队是灵魂，质量是生命：团队是灵魂，质量是生命，进取才有前途是人人的共识，
这就是海隆的传统和文化。海隆自成立以来，已经聚集了业内近万名的优秀技术和管理
人才，他们都在为海隆的建设发展发挥着各自的智慧和力量。海隆在前进，海隆在发展，
海隆人在朝自己更高的目标努力奋进！
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山东墨龙石油机械股份有限公司的企业文化更具特点，董事长张恩荣创立了墨龙独
特的文化理念：“鼓群志、集群智、聚众德、创众业”。
番禺珠江钢管有限公司认为，企业核心价值观指的是期望企业及其成员应如何做事
的指导原则和行为准则。价值观反映并强化企业所崇尚的文化。价值观以适当的方式，
支持并引导着每一位员工做决定，帮助组织实现其使命，达成其愿景。珠江钢管的核心
价值观是“诚信、人本、创新、实干、领先”。
中国大多数非国有石油公司都比较重视企业文化建设，随着公司不断发展壮大，企
业文化由初期的“哥们文化”、江湖义气，到简单的“薪酬”文化，再到真正意义上的
企业文化的转变，使许多公司“以人为中心的管理”一步步走上正轨和成熟，真正发挥
了公司发展不可或缺的软实力的作用。
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五、非国有石油装备与工程技术服务企业发展趋势
油气快速发展需求、国家政策支持、国有企业改革等为非国有“贸工科装”企业快
速发展提供了难得的机遇。
1、研发获取核心技术是企业制胜的法宝
技术是油田技术服务和装备公司生存和发展的基础，技术进步日益成为油服公司的
核心竞争力。为了适应和促进全球油气工业的发展，必须不断进行技术创新，解决油气
工业产业链上的技术问题和工程难题，才能在竞争中立于不败之地。许多国际油服公司
不断通过核心技术形成技术壁垒，以求获得垄断性地位和利润。
目前来看，国际油服公司的研发投入总体上逐年上升趋势。各公司通过建立高效的
研发管理体系、与高校和政府的科研协作、在全球建立研究中心、技术专利保护等方法
加快技术研发和积累，强化技术优势。
以斯伦贝谢为例，该公司公司一直都遵循着对技术投资的承诺。从70年代至今，
不管油价的起伏，公司在技术上的投资一直呈稳定增长。斯伦贝谢每年投入研发的资金
比所有其他石油服务公司的投入总和还要多。斯伦贝谢采用的是多元的研究方式，公司
分别在英国剑桥、美国康涅狄格州和挪威斯塔万格设有战略研究机构，主要从事未来
10—50年内石油技术的前瞻性研究。
同时，斯伦贝谢在全球设有11个技术研发中心(包括在北京的地学研究中心
BGC)，专门从事能源行业内10年内的产品和技术研发。除了以上自主研发机构外，
公司还广泛地与世界著名的40多家科研院所和石油公司保持着密切的合作关系。一个
公司若能做到技术明显领先于其他企业，甚至垄断某项技术，则可为自己筑起很高的技
术壁垒，在行业的竞争者中脱颖而出，从而领衔该领域的发展。
为什么斯伦贝谢打遍全球无“敌手”，问题就在于有自己的核心技术，舍的在技术
研发上的不断投入，不断创新。斯伦贝谢一切技术都是新的，短时间还无法复制，始终
保持技术的绝对领先地位。如“地质导向技术”，虽然其它公司也在开发，但和斯伦贝
谢比较起来，总是差了一个档次。
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中国非国有石油装备与工程技术服务公司要在中国乃至世界激烈竞争的环境中，立
于不败之地或者说获取一席之地，必须走技术创新的路子，必须要有自己的核心技术，
必须要有自己的研发团队。跟在别人后面吃“残汤剩饭”，是没有出路的，迟早会被无
情淘汰的。好就好在他们均认识到了这一点。
2、合作走一体化道路，无疑是一条捷径
随着勘探及生产投资的变化，油服行业呈现出的自身周期性的“困境”，也存在全
球经济性周期性的“困扰”。1997年，亚洲经济危机，2000年，美国新经济危机，2008
年，全球金融危机，每次危机油服行业都呈现出一定程度的下滑，之后经过一段时间的
恢复整理，油服行业继续走向繁荣，进入高速发展期。
一体化是指通过研发、兼并、收购，使业务涵盖石油技术服务的各个环节，充分利
用自身在已有产品上的生产、技术和市场等方面的优势，不断扩大业务经营的深度和广
度，扩大经营规模、提高收入水平和利润水平。
一体化趋势产生于20世纪60、70年代，国际几大巨头通过兼并重组等手段走向
一体化，与石油公司结成“战略联盟”，提供一体化综合服务。进入21世纪以来，由
于原油价格的提高，国际大的油气工程技术服务公司已经通过并购、重组等方式纷纷实
现由专业化向综合一体化的成功转型。
在这种形势下，中国非国有石油装备与工程技术服务企业，也逐渐开始向产业研发、
制造、服务一体化方向发展。2012年，安东石油与斯伦贝谢在年底合资成立的同舟一
体化油田技术有限公司，2013年，又积极扩充团队建设，加速其一体化进程。2013年
6月3日，安东石油又与斯伦贝谢达成互相供销框架协议，向斯伦贝谢进行销售和采购。
这样做是相互不缺，相得益彰，共同发展，缩短研发新技术的周期，合理使用科技
研发的投资，共同开发有限的市场，共赢共惠，何乐而不为呢？
另外，安东石油还与斯伦贝谢旗下M-ISWACO公司合作，打开塔里木高端市场，
延长油田技术服务产业链，加快企业的一体化进程。杰瑞股份则将投资5亿元人民币建
立工程技术服务、油田开发为一体的油气工程技术服务基地。一体化为这些公司提供了
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更加稳靠的竞争优势和抵抗风险的能力，从而降低原油价格大幅波动对其的影响，并增
加了企业的国际竞争力。
3、一定要把核心业务归拢到能赚钱的方面
中国非国有石油装备与工程技术服务公司，大多数是选择多元化的发展的模式，业
务链长，且分散，形不成合力，往往是核心业务受到挤压，较多的失去了赚钱的机会。
这些公司一定要明白“多元化是陷阱”，不是企业追求的“香饽饽”，尤其是具备一定
实力的公司，一定要把业务集中到自己能赚钱的核心业务上来，即“归核化”。
所谓归核化，是把自己的核心技术、市场、顾客和产品放到经营管理的核心位置上；
把公司的业务归拢到最具有竞争力的优势业务上；把经营的重点放在核心业务价值链中
优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，最终形成自己的优势竞争力。
“归核化”战略，就是集中资源打造核心业务，提升企业核心竞争能力。“归核化”
不是“归一化”，也不等于“单一化”，更不等于简单的专业化，而是向核心业务集中
资源，形成核心业务主导下的业务间紧密关联的发展态势和发展空间。
中国石油近期大规模的专业化重组，就是归核化的中国式的典型案例。其基本内涵
是：以油气业务为核心，拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链，上下游一体化
运作，国内外业务统筹协调，油公司与工程技术服务公司等整体协作，打造具有国际竞
争力的跨国经营企业集团。
中国石油对产业特征的定位，即从事能源生产与销售的企业，主要是以油气业务为
主，有序发展新能源业务，立足国内，全球化经营，主要是资源国际化，市场国际化，
资本、技术、人才等生产要素以及经营理念和企业管理的国际化。
概括地讲，主要是突出集中发展石油天然气业务，包括国内国际油气勘探与生产、
炼油与化工、天然气与管道、销售与贸易等业务；协调发展石油工程技术服务业务，包
括物探、钻井、测录试井、井下作业、装置检维修等业务；积极发展石油工程建设业务，
包括油气田地面建设、炼化建设、管道建设和工程勘察设计等业务；适度发展金融服务
业务。
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与归核化相对立的是多元化。企业因多元化经营而失败的例子屡见不鲜，在国内最
典型的例子莫过于“巨人集团”，在涉足房地产和生物制药业后而轰然倒闭。在国外最
典型的例子是美国的“安然公司”，因多元化经营不当引发财务危机，最终导致破产。
为此，多元化经营引起了人们广泛关注和深刻的反思。在多元化发展最成熟的美国，现
在却在进行一场轰轰烈烈的、影响深远的归核化运动。
如何认识归核化浪潮与多元化战略之间的联系？归核化浪潮的兴起是表明多元化
战略过时了？还是为多元化战略增添了新的内容？归核化给中国企业的多元化经营能
带来那些重要启示？这些都需要中国的企业家和经营者认真的研究、思考和实践。
归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展进程到了一个新的阶段，中国以中
国石油为代表的大型企业率先示范，把公司的业务归拢到最具有竞争力的优势业务上，
从而和国际先进潮流同步，占据良性发展的制高点，为进一步做强做大，实现又好又快
的发展，打造具有巨大影响力的国际一流公司，为中华民族复兴做出新的贡献。
美国跨国公司实施归核化战略的主要方式是并购、分拆、重组和剥离等，其中剥离
是通过撤销、出售、互换、外包等形式，不断将非核心业务剥离出去。尤其是非股权参
与的外包，如广泛用于产品制造、IT服务、人力资源管理、金融、保险会计等。使主营
业务更加突出，抗风险能力进一步增强。
现在许多公司不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发，形成独特的、具有显
著“差异化”的持续竞争力的业务和技术。这种“差异化”，别人就根本无法替代和复
制，即使替代和复制也是要付出巨额成本和长时间的周期置换。国际大公司都在投入巨
大的人力、物力、财力打造自己“差异化”竞争力，其用意和目的就在于此。
《财富》杂志最新统计，在世界500强中，单项产品占销售量95％的有140家，
主导产品占销售量70％到95％的有194家，相关产品占销售量70％的有146家。这
个统计分析说明归核化的成功，也说明多元化不是公司战略选择的唯一方向。作为最成
功的归核化的公司，在全球以阿尔卡特公司和诺基亚公司为代表。
这充分表明，跨国公司都在发展具有核心竞争力的业务和技术，其经营战略正在由
“多元化”走向“归核化”。这是一大趋势，而且这一趋势被称之为归核化运动。
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但是，纵观中外现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企
业的成长中占据着重要的地位。在这方面，成功的例子也不少，如通用电气公司、摩托
罗拉公司、杜邦公司、夏普公司、东芝公司、松下公司；三星公司、西门子公司等。中
国的海尔公司、长虹公司、海信公司、春兰公司等也都由多元化经营而迅猛崛起。
任何事物都有它的两面性，所以，在谈归核化时，不应忽视多元化的积极方面；在
坚持多元化化时，也不能忽视世界上出现的归核化浪潮。因为任何事物的发展都是时间
的函数，随着时间的变化而变化，方乃企业家的明智之举。
4、“一头在内，一头在外”国际化。
纵观世界大多数国际公司，其业务均是“一头在内，一头在外”。“在内”留住根
在本土，占主熟悉的市场；“在外”开拓新的业务，获取市场的同时获取技术，一举两
得，一石击多鸟。
任何一个国家的国内市场都是有限的，如果不进行国际化经营，参与国际市场的竞
争，不仅增长速度放缓，甚至原有的市场份额也很可能被国际油服公司不断蚕食。目前，
国际石油天然气资源分布非常广泛，全世界待开发的油气资源主要集中在中东、非洲、
南美洲、中亚等国家，这些国家由于自身的技术能力薄弱，对外来油服企业依赖性强。
同时，由于新技术，新工艺的应用，非常规油气资源的开发投入也非常活跃。新兴
市场的开辟，导致国际油田服务工作量激增。油服企业不断壮大的内在冲动和国际市场
不断召唤的吸引力，让这些企业自然地顺应发展的趋势奔向国际市场。国际大型油服公
司都在进行着国际化的发展战略。
例如斯伦贝谢(Schlumberger)已经在全球140多个国家设有分支机构，哈里伯顿
(Halliburton)的业务已经遍及全球70多个国家，贝克休斯(BakerHughes)也正在90多
个国家开展着油服业务。
据不完全统计，中国非国有油服企业已有20多家，开始进入国际化市场。2002
年，华油公司率先进入海外市场，中亚就是华油的立足之地。2007年，安东石油公司，
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开始开拓海外市场，取得了不菲的业绩。2008年，中曼集团开始在海外市场设立驻外
机构，扩张油服业务，也取得了较好的效果。
实际上，中国非国有石油公司走向海外，远不止于20多家，最新的资料，可能接
近上百家中国非国有石油企业走向了海外。
5、最好的出路是结成战略联盟
世界经济一体化、区域经济集团化、国际分工的深化、科学技术的迅猛发展构成了
企业战略联盟的宏观背景。在当今竞争激烈的国际环境中，越来越多的企业认识到，单
靠自身的力量是不够的，而与其他企业联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业总体
竞争力的有效手段。
20世纪80年代以来，跨国公司纷纷联手结盟，以合作的方式寻求快速有效的发展，
成为当今世界普遍的一种企业参与国际竞争的重要战略。民营石油企业具有规模小、布
局散、流程短，自主创新能力相对薄弱，且缺乏专业管理、科研开发人才等不利因素，
为提高市场竞争力，建立企业战略联盟显得尤为重要和紧迫。
企业联盟有利于整合联盟中分散的公司资源，优化资源配置，提高资源利用率；分
担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇，降低经营风险和市场进入成本；加强合
作者之间的技术交流，促进技术创新；实现规模经济，降低成本；克服法律的壁垒；扩
大业务范围，使合作者能够进入新的企业单方难以渗透的市场。
随着国家石油行业市场准入的不断开放，中国民营油气企业也正开展开展大规模的
联合行动。2004年12月11日，全国100多家民营企业成立了全国工商联石油业商会。
2005年6月29日，中国首家民营石油联合企业“长联石油控股有限公司”成立。在国
际国内大型石油公司面前，单个民营石油企业集团的力量微不足道，企业联盟是未来非
国有石油服务企业的必然趋势。
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六、几点建议
1、培育中国式的“斯伦贝谢”
斯伦贝谢公司是全球最大的综合性油田技术服务公司，掌握着全球油气大量的先进
技术、高端人才，赢利能力首屈一指，是世界油气技术发展的引领者，具有巨大的影响
力。可以说，在全球任何一个油气田，都有斯伦贝谢的身影。
中国政府、社会各界应该支持在中国非国有油服企业中，选出一批优秀重点企业予
以支持和培育，打造中国式的“斯伦贝谢”，对于带动中国油服行业整体发展具有重大
意义。但目前看不到这种支持的可能，也不具备这样的眼光。说些支持的空话完全可以，
实际行动起来差距大了。
2、抢占科技行业制高点
石油行业是高技术行业，油气勘探开发所用的技术几乎都是世界最新科技成果的集
成。先进技术的集成应用，不仅提高了油田发现的成功率，而且能帮助找到原来认识不
到的油气（如页岩气），还能使原来不能开发的油气得以经济有效开发、大幅度降低开
发成本。谁掌握了石油行业的先进技术，谁就掌握了油气行业发展的“金钥匙”。
我国非国有油服企业是石油行业的一支重要力量，是我国和国际石油行业发展的重
要支撑。然而，我国油服企业总体技术力量薄弱，掌握的高技术更是寥寥，当企业发展
到一定规模后，科技越来越成为进一步发展的瓶颈。因此，我国油服企业必须把有限的
科技投入用到刀刃上，努力强制某一领域或某一技术的科技制高点，为企业持续发展和
赢利奠定基础。
3、做强主业，走精细化发展之路
《财富》杂志统计，在世界500强中，单项产品占销售量95％的有140家，主导
产品占销售量70％到95％的有194家，相关产品占销售量70％的有146家。这说明
公司的主营业务是公司营业收入和利润的主要来源，也是公司发展壮大的基石，主营业
务是公司的重中之重。企业发展一帆风顺的时候，主营业务往往被淡化或重视不够，一
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旦企业发展遇到瓶颈或全球经济大环境变差的时候，主营业务在公司的分量就会凸显。
做大做强主营业务，其实就是归核化，即集中优势资源打造核心业务，提升企业核心竞
争能力，而企业做强，主要依赖核心竞争力。
我国非国有油服企业，多数都有较明显的主营业务，主营业务规模都在较快发展，
但与国际先进油服企业相比，多是大而不强。应该集中有限的资源，在较短的时间内做
大做强主营业务，提高企业的核心竞争力，然后再适度多元化发展。
4、适度并购有技术前景的小公司
并购是企业实现跨越式发展的重要手段。思科是并购式增长的成功案例，该公司上
市后，先后经过174次并购，并购总投入达600亿元，平均年增长率保持405%左右，
成功的并购让思科在其涉足的每一个领域都成为了市场的领导者。实际上思科成功并购
就是一条，并购自己熟悉的领域具有竞争力的有发展前景的公司。并购使思科活动巨大
成功，1990年在NASODAG上市，2009年公司在《财富》美国500强排名滴7位，
并第八次当选《财富》全球最受尊敬的企业。
我国非国有油服企业经过多年发展的积累，具备了较强的技术和资金实力。在企业
发展战略上要适度并购有发展潜力的技术和公司，尤其是在海外拓展时。通过适度并购，
我国非国有油服企业可以扩大在全球业务覆盖范围，提高企业国际化水平，更好地优化
配置资源，提升企业实力和效益。
5、寻找能给公司带大发展的关键人才
得一贤臣良将可得天下，得一技术和管理人才，可使企业获得大发展。亘古至今，
永远不变的真言。问题是如何做到，就不那么容易了，更为关键的是如何识才，就更难
了。所有有本事的技术人才都具有特殊的个性，往往就是这些个性成就了他们的成功，
也往往是这些个性被不识才的企业老板忽视或“弃之不用”。即所谓“千里马好寻，而
百乐不好寻”，就是这个道理。