情境领导理论
位移角-应聘登记表模板
2023年2月20日发(作者：热力学方程)成熟度：对下属特征的考察[1]
成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自
己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素：
①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，
拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积
极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或
阶段）：
第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去
执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工
作任务，具有积极性。
第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们
做的工作。
第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚
接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的
状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之
后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的
能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经
验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻
求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望
得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力
和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种
自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。
情境领导模式的四个阶段
情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；
第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；
第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；
第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。
相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格。针对不同阶段采用四种
领导风格，即s1、S2、s3和s4，当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导
并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；
而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果
员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控
和考察的工作
情境领导模式员工的工作状态类型
情境领导模式把员工的工作状态分为四种：
第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；
第二种热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；
第三种谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；
第四种高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
四种不同的领导类型
领导行为的两个维度：
与菲德勒的分析方法基本相同。在分析领导风格时赫塞和布兰查德也从两个维度来进行
考察：任务行为和关系行为。不同的是，赫塞和布兰查德认为，每一维度可以有高低之分，
并可以组合成四种具体的领导风格。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：
第一种为教练型领导，向员工解释工作内容及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；
第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成
效，以便对工作成果给予经常的反馈；
第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；
第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全
权负责、独立作业。
将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。四种领导型
态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，
他的领导才能够有效。
使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异；根据四种领导类型进行自
我诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成.