2024年3月24日发(作者：)
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Ｓ旺＋与 ＥＭＳ ＳＭＴ＆Ｌ ｉ 企业成功和生存之本 人才管理 新加坡ＣＣＦ公司ＳＭＴ管理顾问薛竞成 “人才”和“知识”的重要性在哪里？ “我们人类已经开始步入知识型经济，我们必须研究 的顾问后，对这些生产线进行了评估，计算出其每年的 效益损失高达５００多万元人民币。他们所采用设备是一 流的产品，而问题出现在其配置并不适合他们的产品和 生产模式。造成问题的主要原因，是负责该项目的工程 师们缺乏足够的生产线设计知识，也可以说是缺乏相应 的管理和技术人才，在公司管理上是用错了人（也许没 有意识到被用的人缺乏相关知识）。总之，公司在效益上 的损失，是因为公司在这方面缺乏人才来管理，而不是 设备有问题！ 再来看另外一个例子。华南有一家工厂，因为产品 种类众多以及价格等多方面的原因，厂内配置有多类设 备。其中有一个品种的产品，产量波动较大，在产量需 求高时，经常用来生产这种产品的３楼的车间不能满足 ＼ 和采用知识经济管理法。”这是近年来国际上经济发展的 一个热门新话题。对于知识经济的出现，也就是知识主 导经济发展的这一趋势，国际间的认同是越来越一致的。 管理科学的普及和应用将是知识经济的重点和决定 效益的手段，而管理科学本身就是以人和知识为主的； 虽然真正影响结果的是知识的应用，但是否有良好、正 确、足够的知识，以及是否能应用得当则是由人来决定 的。在国外研究知识经济的结果中已有的一个共识—— “在知识经济时代中，公司之间的最大差别不是人员数 目、资金或生产设备，而是由谁来工作……”。这指出 了成功和生存之本还是在于人。在ＴＱＭ理念中有一个 结论，“一家公司，不论他拥有如何先进的系统、设备和 优良的策略计划，其表现是不可能超越他的员工表现的。 也同样—针见血的说明了“人”是成功之本。 要求，需要用２楼车间的另外一条线来支援。２楼使用 的是半自动焊膏印刷机，因而时常出现不稳定的品质水 平波动，其中，“桥接”是一个较严重的问题。后来，我 ＳＩＩ＾ｎｒ与 窃～ 在进入知识经济的社会后，人的作用比以前任何时 候都显得更为重要。人在知识经济中是起着主导作用的。 微软公司的创办者比尔・盖茨先生曾说过，他的成功之 道是因为他聘请了一批最优秀的人才。我本人非常相信 这句话，当我在惠普和松下公司任职时，就曾经亲身体 验到他们对人才的重视。松下先生也有句名言，“造产品 之前先造（培养）人！”。 指导他们从新进行了钢网的设计，并教会他们正确的设 备参数设置和操作方法（对中判断和调整方面），不但把 “桥接”问题几乎完全解决，还提高了产出率，周期（每 块板的组装时间）从原先的平均４２至４４秒减少到１８秒 左右，从两台离线半自动丝印机减少到只需用一台来生 产。当时３楼使用的是全自动丝印机生产线，品质、性 能、价格都高于２楼的，而３楼的平均“桥接”不良率 在６００至９００ｄｐｐｍ范围内波动，改善后的２楼生产线却 在我的工作中曾经遇到过这样—个例子。有一家公 司引进了数条西方某一品牌的生产线，我在担任该公司 能达到１３０ｄｐｐｍ以下。经过特别的培训，２楼的技术人 …
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员和操作工学习到了相关的“知识”，成为这课题范围内 境和条件）发挥，就能为公司创造出更大的效益。 的“人才”，在设备Ｉ生能不如３楼生产线的情况下，却取 得了比３楼更好的成绩，这不正说明了“人才”和“知 识”是成功的关键吗？ 人才管理 英国剑桥的ＭＣＲ分子实验室，曾获诺贝尔奖高达７ 人次之多，它的创办人说他的管理方法很简单，只有三 什么是“人才” 对人才的评价不应该只是在技术知识上的考核，而 更应该在整体素质上进行考核。整体素质包括应变能力、 问题的处理能力、与人共事的能力、个人的价值观、创 个步骤：１．确定研究领域；２．请来人才；３．给予资助。 这位创办人点出了“人才管理”的基本要素。 更具体一点说，就是主动和有明确目标性地去物色 “人才”；提供适合他们发挥能力的环境和条件；以及不 造力、思维的开放和学习能力等等多方面的综合素质。 “人才”在不同公司、不同职位上的定义是有所不同 的。一个不懂得ＤＦＭ或只懂一些皮毛的工艺工程师绝 对不能称之为人才：但一位不懂得ＤＦＭ的设备维护工 程师却不会影响他成为设备科中的人才。同是ＰＣＢＡ布 局设计人员，在一家管理规范完善，软件能力强，有良 好的材料选择和工艺设计流程的公司，不懂得ＤＦＭ可 能还不影响他成为—个“人才”，但在一家情况相反的公 司中，这样不懂得ＤＦＭ的ＰＣＢＡ布局设计人员是绝对 成不了“人才”。所以，“人才”的定义不能一概而论， 用户自己必须了解什么才最适合本身真正需求的“人才”。 切记，“人才”的定义和要求必须是配合公司的情况和发 展方向的，并且会因为职责的不同而出现多样化。 我在协助一家公司指导工艺的时候，遇到过一件印 象非常深刻的事情。当时公司生产中出现了一个虚焊的 问题，经过了数个月都没有彻底解决。在一次会议上， 当他们把这个问题提出来讨论时，总工提出了他的分析 意见，其中两个论点很准确地点出了问题最可能发生的 原因，可以说是在技术分析上已经达到了目的。但是， 我认为这位总工却不能算是一位称职的人才，因为他并 没有发挥出总工的作用而使问题早日得到解决，造成问 题拖延而使公司蒙受了损失。更重要的是，他没有采取 措施预防问题的重复发生。如果把这位总工安排在现场 当个工程师，也许他会是个人才，但作为一个总工就不 行了。所以我们应该避免认为技术知识强者就可以担任 高职位，也就是应该避免只在技术知识上考核一个人。 高素质的人才往往有开放的态度和思维，经过长时 间的学习，累计了许多知识、智慧和能力，并有良好的 心理和道德素质，善与和他人合作，敢于冒险和创新， 也敢于承当责任。这些人如果给予机会（提供有利的环 断地在工作中培养他们，使他们做得更好一这就是“人 才管理”。 不管我们是否相信，知识经济的时代已经到来，经 济竞争其实就是人才的竞争。谁能够提供良好的 业和 生活环境，留住和稳定一批人才，竞争的优势就属于他。 尤其在ＳＭＴ领域，人才是相当缺乏的，所以对人才的 “争夺”也就非常激烈。留住人才并不仅仅是采用提高工 资等单纯直接的做法，而应该有一整套人才资源开发、 物色、评估、培养、保留和淘汰等的科学做法才行。 目前业界常见的问题 我相信对许多企业来说，人力资源管理工作的改善 应该是当前较为重要的工作之一。 在很多年之前，西方就将“人事”管理改为“人力 资源”管理，强调了把人当作“资源”来管理，尽管那 时候人们还没有像今天这么重视“知识人”，也没有强调 或深入的研究人才管理的课题。这告诉我们，一家公司 的人力资源部，首先应该明确—个概念——员工是“资 源”。 许多企业的人事部（虽然有些企业已经采用“人力 资源”的名称，但我觉得很多还只是个“人事”部）注 重于企业的员工人数、级别、工资、福利方面的协调（有 时是限制多于协调），而忽略了人才的管理。所谓人才管 理包括了如何协助部门开发人才资源，如何协助加强部 门管理的人才任用、评估、培养等等方面的工作能力。 我们很少把这些当作是门学问来看待，因此，至今很少 有企业能做到很好的引导和支援他们的管理人员掌握和 运用它们。 一般企业在组织结构上也可能出现这样的问题：我 们一直习惯分工的做法，把部门的组织和管理分得很清
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楚。这在责任上虽然有些便于管理的好处，但无形中却 生产技术。 妨碍了知识的交流和协调，也就是限制了ＳＭＴ技术中最 重要的技术整合工作。 不同的部门和员工的地位和待遇匕也存在一些问题。 有一些旧的做法和观念，比如认为设备工程相比工艺和 在人才管理理念中，领导者最重要的技能就是能管 理人才。管理人才的技能是一种综合素质的表现，自己 无能是不可能管理有才能的人的。而领导必须是个通才 型的人，他们在某方面的深度也许不如下属，但重要的 设计是较低档次的，品管部是个检查执行部门等等传统 是自己能够了解和面对这一点，这必须要有良好的心理 观念，都使他们处在一个附屙｝生而非引导ｆ生的地位，而 和道德素质。领导也必须具备足够的科学素养，包括相 得不到应有的发展条件。这种现象其实是造成很多企业 关的科技和人文科学素养，这样才能够在较高的层次为 没有能力设计和配置优良生产线的直接原因，因为在企 多种类型的下属群创造有利环境，使他们发挥最大的能 业中根本没有人重视设备工程，也没有给设备工程部的 能力进行明确的考评和定位，这种现象造成的损失是相 当大的，只是我们自己还不知道罢了。 人才培养上的问题，基本上有两个方面：一是投入 方面的问题。一些企业总是忙到难以有时间参加或安排 进行提高培训，有时似乎没有去思考为什么会这么忙碌。 有些企业中的管理人员则担心培训后的员工离职而不愿 投入，选择不提高他们的能力来保留非人才的做法。虽 然每个企业的情况和需求不同，但仔细衡量投入和收益 是必须的，这方面的衡量工作似乎还做得不好。 另一方面的问题，是缺乏有效的计划和实施细则。 从我协助评估考察的企业中发现，甚少企业对各岗位的 员工有明确详细的培养流程。比如说到底—个工艺工程 师在某一个级别中需要接受什么样的技术和技能培训， 需要多少时间，什么程度，如何评估，应该对企业有什 么样的贡献等等，都较缺乏具体的计划。而企业内部有 完整的培训课程的也很少见，对员工的培训虽然也在进 行，但比较被动，以别的企业做了什么而决定自己做什 么，或是出了问题再决定的做法为主。 这种现象的产生，我个人认为是和管理人员的缺乏 培养、公司的定位、以及企业文化、管理体系有很大的 关系。 我们怎样才能做得更好７ 首先是管理上要有真正的投入。要很好的处理ＳＭＴ 生产技术需要推行知识管理做法，这是其不能违背的科 学性的其中一个方面。知识管理需要人才，没有吸收、 培养和留住人才的条件就不能有效地管理和利用人才， 这也是具有科学性的。所以我们不可能一方面没有人才 管理上的投入，另一方面又希望很好的管理和应用ＳＭＴ 力。领导还要宽容豁达，接受他人的意见和建议。在知 识型经济环境下，上司接受下属建议的情况是常见的（因 为下属都是某些方面的人才），除非是盲目采用，否则采 用下属的建议非但不是个无能的行为，而是个善于用人 的表现。在某些方面技能不如下属而又偏要下属按照自 己思路做法的不良管理，也是屡见不鲜的问题。 所以，要在人才管理上做得好，我们首先要选拔和 培养出具有管理人才技能的一批领导，这样才能有效的 信任人和使用人。 信任人和使用人，并不意味着在请来人才后把所有 责任都交给请来的人才。领导们必须具备判断哪些是真 正人才的能力，否则糊里糊涂地把非人才当做人才，损 失就更加惨重了。要有较好的判断力，领导者本身在评 估能力上必须是个人才，虽然这种情况可能出现，但不 是人人都具备这种能力，尤其是在技术发展Ｅｔ新月异的 今天，对于技术上的评估并不是一件简单的工作。 有两方面的功课是重要的。—是领导本身对相关课 题的认识不能太粗浅；—个对ＳＭＴ技术认识太少的人， 是很难管理好一班ＳＭＴ技术人员的。其次是领导本身在 问题处理能力和通用工程处理技能上ｊ５；写与粤窃 （如计量学、试验 设计、数据分析能力、沟通能力等等）需要有相当好的 素养；掌握这些技能可以加强对人才素质的判断准确性。 了解ＳＭＴ和电子生产技术的特质 我经常讲授ＳＭＴ管理理念的课程，其中一部分内容 是协助管理人员更好地了解ＳＭＴ这门技术的特质。每一 回开班后的交流中，总会听到一些反馈说他们的管理层 或老总应该来听听这门课。其实这门课程的对象也就是 所有在单方面或多方面参与ＳＭＴ管理决策的人员。因为 不了解ＳＭＴ生产技术的特质是不太可能管理得最好的。 界产品与技：￣／ＥＣＮ
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也许我们普遍认为，ＳＭＴ特质是和技术有关的，只 师则需要有强的试验设计和找窗口能力等等。所以要准 要技术人员学习就行了（所以来参加课程的绝大多数是 确有效地管理人才，应该具体地针对每一个职位和责任 技术人员）。但实际上，技术人员，即使是部门经理，他 定义需求。 们在职责和眼光上是和高层管理人员有很大的不同的。 很少的技术人员或部门经理，会在学习到技术整合后， 回到工厂内会向高层领导建议采用技术整合做法，因为 组织结构 由于组织机构直接决定责任和权利等级，因此它是 他直接关心的是本身业务上的问题，而不是整个工厂或 否合理直接影响到人才的效益。我在工作中遇到不少推 企业的效益。这也是为什么类似的技术整合管理、ＤＦＭ 行ＤＦＭ管理有难度的企业，其中一个常见的原因就是 管理等这些十分有效的做法，在国内业界中很难推动起 和组织结构有关。来的原因之一。 了解需求 以上我们了解到“人才”的定义是随职责而有所差 ∽ 异的。我想很难有两家企业对人才的要求是相同的。企 业的方向策略不同，有些采取品质为主，有些采取低价 格为主，而另外有些偏重于灵活性或服务为上。这些不 同的方向策略也就对不同的“人才”的需求有所不同。 评估公司对“人才”的需求，（即）了解公司需要什么方 面以及什么层次上的“人才”，评估“人才”对公司的价 值，是一项十分必要的工作。 在全面策划对“人才”的需求前，对于企业的管理 模式、方向和策略都必须要有—个较为明确的认识，这 方面的工作也许一些企业是比较忽略的，尤其是在中下 层的管理上。比如，很少企业的工艺工程部有明确的 ＳＭＴ技术策略，更别说部门和部门间的综合策略了。 一个提供设计服务的ＥＭＳ企业，其首要关注的是 ＤＦＭ以及工艺、设备工艺陛方面规划的人才；—个不提 供设计服务的ＥＭＳ，首要关注的却应该是设备配置灵活 性以及调度管理技术方面的人才；—个自己从事绝大部 分生产的企业，首要关注的是全面的技术整合人才；而 一个大部分外加工的企业，首要的却是供应商评估协调 方面的人才。不同的工作重点，决定了不同的企业各有 不同的要求，所以在了解对人才的需求前，了解全面的 企业方向和制定策略是非常关键的。 相同的职位，比如工艺工程师也有不同的技能要求。 负责器件认证的器件工程师需要对整个ＳＭＴ工艺和设备 有完整和足够的认识，工艺设计工程师需要具备对器件 间相互影响方面的知识和判断能力；试制工程师需要有 良好的试制设计和模拟生产状况的能力；基础工艺工程 写 ＠… ， ｉ一 许多公司由于习惯于分工管理做法，把部门的职责 分得难以协调配合；其中最常见的就是产品设计部和生 产工艺部的职责划分得太死，和工艺技术息息相关的 ＤＦＭ人才不会出现在设计部内（或不被重视而十分缺 乏），致使许多有问题的设计“流到”生产上而给企业造 成损失。虽然生产部可能提出反馈，甚至是投诉，但因 为组织分割的关系而收效不大。我就了解到有这样一家 企业，生产现场不断地给设计部在ＤＦＭ问题上打分，却 数年来还一直存在许多ＤＦＭ问题；问题总是解决不了， 生产人员也麻木了。 另外，还有一种常见的现象，比如品质部是生产部 下面的一个附属部门，所以一直扮演着一个执行部门的 角色（执行检查和统计工作）。这类做法经常限制了品质 活动，使品质活动只关注在事后检查和成品上，而且决 策容易被交货压力取代，同时在发展上也十分不利。由 于处于较低层次和被动地位，很难吸引或培养人才，更 别说有品质管理技术方面的研究、提高和推广了。这是 为什么我们有许多企业对于ＳＰＣ／ＤＯＥ等的不良限制都还 没有初步的了解；对于Ｃｍｋ／Ｃｐｋ技术还没有掌握应用； 而对Ｐｒｅ．ｃｏｎｔｒｏｌ和ＰＷＩ等甚至都还没有接触过的原因。 人类有了这些有用的知识而没有被广泛采用，是十分可 惜的现象，希望国内业界能尽早利用这些技术。 企业文化和环境 企业的文化和环境是吸引和留住人才的最重要条件。 人才难找，同时也很难留。虽然大多数人工作的首要目 的是好的工资，但工资绝非唯一决定—个人去留的因素。 工资多少会有行业、市场标准在维持和限制，缺乏限制 和标准的是企业文化和环境。所以善于保留人才的企业 多善于建立企业文化和提供优良的发展环境。事实上国
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外许多能留住人才的企业，在工资待遇上并不是最高的。 用）手段也非常关键。 在雇用人才前一定要有明确的“需求清单”，这样选 这里指的环境是一切和员工接触的东西，包括场地设备、 工作条件、人事关系、以及供应商和客户关系等等。这 拔才有所依据。其实这个清单在招聘阶段已经开始使用，方面关系到人文科学上的知识应用，掌握这方面的知识 只不过在雇用面试或考试时使用得特别细罢了。我在考 入一家美国企业和一家日本企业时的雇用过程给我特别 深的印象。他们的共同点是除了技术能力外，还注重考 对一家企业推行人才管理是重要的。 知识经济管理的要点在于知识分享、交流、应用、 整合和创新。如果一个企业的文化是部门各自为政，甚 至相互指责、推卸责任：对员工过错不加引导而一味处 罚，不能容忍员工因学习尝试而偶犯错误：自我保护主 义强而不愿分享等等。这样的企业会有希望留住人才吗？ 即使有人才，又怎么能够发挥人才的作用呢？！ 只要是成型的企业就有其企业文化，不论它是下意 识的培养还是自然的形成，而企业文化在不知不觉中会 左右企业的发展。对于有严格要求的高档次技术管理和 知识管理来说，更显得尤为重要。 以上是管理好“人才”的一些重要条件。我们接下 来看看管理“人才”的几个重要过程和阶段。 人才的物色选拔 在英文中包括Ｒｅｃｒｕｉｔ和Ｈｉｒｅ两大主要部分。Ｒｅｃｒｕｉｔ （招聘）的含义包括了去了解“人才”在什么地方，这点 我们一般做得较为缺乏。许多企业的招聘员工过程，都 是部门提出要求，上头批准后，把员工资格、职位等通 知人事部，再通过登报、员工介绍或猎头公司来获取人 才的。最初通过人事部的筛选，再由有关部门面试征聘。 这种一贯的做法，不论在时间上或是联系网上都不是最 好的。因为在这么有限的时间、接触面和宣传沟通中， 有许多真正的人才可能因为没有接触到或无法吸引他们 的注意而失去机会。 成功的企业注重情报的收集和处理。在知识经济中 这更显得重要。而人才资源也是情报重点的一部分。我 在美国科罗拉多工作时，就看到了公司内部鼓励员工在 参加交流会、联谊会、展览会等活动时，注重交换和收 集外在人才的名片和资料，而且事后人力资源部和相关 经理会对有条件的对象进一步交流了解，并把资料记录 在人力资源库中，这是一种十分主动和未雨绸缪的做法； 也就是以上所说的Ｒｅｃｒｕｉｔ（招聘）工作的一部分，非常 值得我们借鉴。 有了好的Ｒｅｃｒｕｉｔ（招聘）功课，接下来的Ｈｉｒｅ（雇
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∽暮 来说，他需要的是了解设备的能力，工艺调制的方法， 各部门按正态曲线分布来安排的做法，是一种形式化的 以及设计模拟生产条件变化的试验能力。这两种技能不 做法。如果做为领导，不能够对员工解释为什么某个部 同，需要的人才也不同，不是单纯的工艺工程师就都能 表现得最好的。 门表现好过其他部门的员工的话，这是个管理能力的问 题；而这类问题常是因为缺乏明确或完整的表现要求， 责任要明确和正确。这不仅对使用什么样能力的人 平时缺乏对员工在其能力表现上做沟通反馈，以及部门 员的决策是个关键，同时也对任用后的绩效考评有个明 的关键指标不明确合理等造成的。 确的依据。不明确或不正确的责任不但对员工不公平， 很多企业对新员工都有采用试用期的做法，这本是 也妨碍员工的发展。比如有一家企业，内部的组织上分 个很好的制度，但许多时候似乎没有发挥好它的效益。 工艺技术和设备技术两组人员；但在运作上，每当生产 常见的做法是把新员工交给一些老员工带领，日常有什 线上有产品质量问题出现时，设备技术人员都是首先被 调往支援和解决问题。其实设备工程师应该对设备能力 Ｃｒｎｋ负责，而产品制造问题是直接和Ｃｐｋ有关，Ｃｍｋ只 是Ｃｐｋ的一个组成部分。不断地占用设备工程师的时间， 使他们不得不关注不同的问题焦点，会妨碍他们在处理 Ｃｒｎｋ方面的努力和学习。而另一方面，也剥夺工艺工程 师们的学习机会，因为现场的工艺问题，他们必须去观 察学习，而现在，观察学习的机会却给了不应该学习和 负责的设备工程师用去了。而上述情况造成的结果是大 家都学习的不好，问题不断重复。 授权是任用中的另一重要环节。管理就是要按人才 的能力给予适当的授权。知识工作变化和灵活陛高，不 容易明确详细地列出其细节，但权力或决策依据是应该 有的。我们都知道“疑人不用，用人不疑”的道理，既 然是不疑，就应该给予适当的权力来方便运作。一方面 用人，一方面又抓住权力不放，或出事时才怪罪权力使 用不当，这些都对企业不利。 绩效考评 很多企业在管理中都有对员工绩效进行考评的做法， 合理的考评在人才管理中十分重要，因为几乎所有的人 都关心自己的表现，人才会更注重考评的合理｝生，废弃 不科学和形式化的考评做法是非常重要的。 什么是不科学的做法？就比如以直通率来考评试制 工艺工程师或设备工程师。直通率是个综合指标，从设 计到生产，甚至包括采购、库存管理等都有相应的责任， 不加细分的以综合结果来评估只（有能力）影响或控制 其中部分因素的员工，是不科学也不公平的做法。直通 率只适合用来评估负责技术整合的部门或人员。 对各部门进行平均的考评评分分配，比如硬性规定 写 ＠ 么就做什么，边看边做。这种做法是较被动的，也就是 说，完全按在试用期中发生的事件来评估新员工的表现， 而不是有计划地模拟或观察所需要确定的能力素质，所 以对于没有发生或遇到的情况，是不会了解，也不被评 估到的。我们应该善用试用期，做法是有需求依据、有 针对陛、有计划地安排试用期内的工作，以求能够评估 出所需的能力。 过分的惩罚也是个大问题。在高技术行业中，出现 问题是常见的现象，因为技术发展快，复杂度高，所以 第一次就做对做好的机率也相对很小，而且有时候好与 坏的标准不容易定得合理。比如生产线上的不良率，到 底是３００ｄｐｐｍ合理还是１ ００ｄｐｐｍ合理？这项工作需要许 多经验和知识才能做得好，随意由管理层指定而要求员 工负责是不合理的。有些企业采取做不好就惩罚的管理， 如果一味惩罚，带来的结果是使员工产生自我保护意识， 避免进行尝试和改革；在知识经济中，没有尝试和改革 的企业是不可能发展的。 人才培养 绩效考评的结果中如果是不满意的，通常有３种管 理方式，即改善、改变调动和淘汰。了解知识经济的特 质后，自然的在三者中，改善是应该常见的第一个尝试， 改善也就是对员工的培养。 西方有句话说“要知道您篮子里有些什么？”，意思 是不要挑剔或要求不存在（不实际）的东西。选拔人才 也应是如此。 严格地来说，目前我们的教育界还没有能够有效地 给我们培养出我们希望有的人才（精英），而工业界中培 养出来的人才也较为有限；在ＳＭＴ业界更是如此。人数 上已经有点供不应求的情况了，如果要在这些有限数目
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中找出顶尖人才更是不容易。加上如果我们推行新的管 作，也可能是原来工作表现得不错，但发现他的能力可 理，新的技术（要强于对手这是必然的），有经验和合格 以对另外一份工作更加胜任。升职是在原来的工作范围 的人选就更加少之又少了。况且技术知识的发展日新月 异，今天的人才，在没有提高的情况下未必还是明天的 上，增加其责任和权力。所有这些都是为了优化对人的 使用效益。 人才。这些就是为什么我们需要强调人才培养的原因。 人的素质形成是来自学习和锻炼。学习和锻炼又有 所谓的不自觉和下意识两类。不自觉的学习和锻炼是在 家庭和社会环境中，也就是日常生活中形成的，这也就 我在９Ｏ年代初担任技术支援经理的时候，属下有两 个工程师，可以算是技术上的人才，他们处理技术上的 是我们所说的一个人所处的生活环境对他的潜移默化的 影响；这方面的影响对一个人的心理和道德素质是很大 的。以上谈到的人才管理中的“选拔”部分，就是在做 这方面选拔的工作。虽然我们的选拔未必准确，但在一 定程度上，我们可以通过下意识或自觉的学习和锻炼来 改变这方面的影响。这也就是培养的作用了。 在人才管理理念中，培养人才应该是个投资，为公 司的将来投资。所以，除非您想让明天的日子比今天难 过，不然适当的投入是必要的。 看看市场上有什么培 ＩＩ课程，看看厂内有什么问题， 再看看员工有没有多余时间，而去安排员工参加培训的 做法是个被动做法。培养必须是主动的。每位员工，每 个职位都应该有个培养策略，这个策略的设计是和职责 是紧密相关的。策略清楚地说明了每—个职位，每—个 等级，在任职期间需要在那个阶段接受什么样的技术、 运作和管理培训和考核，以及必须拥有Ｉ勇 些技能才能上 岗或升职等等。 注重内部的培训体系。能够准确地针对企业的特质 进行管理是竞争胜利的保障。既然是针对特质，外界的 通用培训就不可能满足这种需求，所以建立自己的培训 体系，包括课题、教材、讲师团、以及上面提到的策略 管理体系是个重要的工作。 切记“人才”的定义不只是技术能力强，所以培养 在很大程度上要照顾到其他方面的素质。培训有培训科 学原理，要得到最好的效果就不能不学习培训和应用科 学，否则容易出现形式化，不但浪费资源，还容易对“做 法”失去信心而走错方向。 再任用 再任用包括调职和提升职位两种情况。调职可以是 因为在原来岗位上表现不太理想而为其提供较适合的工
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元器件，如果不借助自动贴片机是几乎不太可能手动贴 装的，所以一旦贴片机出现问题，我们只好等它修好它 后才能继续生产。 人才也可能像贴片机一样。如果公司内部的某一项 什么管理模式最适合中国人 管理离开不了人，所以民族性和管理的关系十分密 切。我们中华民族的特点和优势在什么地方，应该采用 什么样的管理理念？我想这是我们日后知识管理和人才 管理中应该重点研究的课题。 重要工作，在公司内只有一位人才可以处理，那他一旦 因故告假，情况就像以上所说的贴片机出现故障一样。 如果遇到离职就更麻烦了，因为公司未必能够在短时间 内找到或培养一个能代替的人才。所以人才虽然对公司 有利，也有他带来风险的一面；在管理上我们就不得不 我读过一篇台湾学者写的管理文章，里面提到，人 们可能以为中华民族特质处于美日民族的中间，但不幸 的是，有的仅仅是美日等的缺点；既没有日本民族的自 加以预防。 另一方面，我们也必须面对人才难留的现实情况。 由于人才难留，我们必须想其他的方法，使我们既能利 用人才，又不会过度依赖某一人才。在这方面，公司的 ∽ 文化、内部学习能力、系统建设等就显得特别重要了。 有些公司的管理采用消极的做法，比如不给员工提 升，因为他们认为提升后员工更有条件离职。这种做法 是在还没有问题前先给自己制造问题。员工提升后离职 律、服从和合作精神，也缺乏美国的创新能力。虽然作 者的经验可能较针对台湾地区的情况而言，但以我在许 多国家中的经验，这话是有一定的道理的。我认为民族 性不容易更改，至少不可能在短期内更改；但我相信能 够善用，可以扬长补短。 人类是有感情的，中国人似乎更甚。西方人常把中 国人称为“灰级别”的人，其中除了我们的含蓄文化因 素外，我想也许和我们的感情世界和特质很有关。“灰” 的特性使我们能在艺术上有好的成就，却不利于科技活 动，不论是在质量或效率上都是如此。因为我们还需要 一个把“灰”分成“黑”与“白”的投入的艰难过程。 美国与日本有目前的科技能力和成就，我认为他们 已经摸索出适合自己民族性的一些做法。什么才是最适 合中华民族的呢？希望我们业界有人在研究这样的问题， 并早日提出来引导大家。让中国早日实现赶超美国等先 进国家的目标。 结论 知识和人才管理，不只是目前步入知识经济的重点， 也是处理ＳＭＴ技术中十分重要的管理方法之一。人才管 理是个大课题，虽然在国外有许多成功的经验和知识， 但因为牵涉到民旗｝生和国家文化背景等关键问题而未必 全适用于国内。，所以在中国，这应该是个值得我们进一 步探讨的课题。我们不可能在一篇文章中讨论得透彻， 这也不是本文的目的。我希望能通过此文引起业界管理 人员的关注，并把人才管理作为一个重要的组成部分整 合进整个ＳＭＴ生产管理中去。 圆
