2024年3月24日发(作者：)
公开课教案—材料采购费用的分配
第一篇：公开课教案—材料采购费用的分配
公开课教案——
【课题】成本计算——采购费用的分配 【授课人】：叶榆茂 【教材版本】
张玉森.陈伟清 中等职业教育会计专业国家规划教材《基础会计》（第三版）.北京：高等教育出版社，2008.2 张玉森.中等职业教育会计专业国家规划教材配套教学用书《基础会计习题集》（第三版）.北京：高等教育出版社，2008.2 【教学目标】
认知目标：1.理解会计分配计算的通式；
2.掌握材料采购费用的分配及核算；
能力目标：1.培养由发散到收敛，再由收敛到发散的思维能力；
2.培养合作、沟通能力；
情感目标：培养学生学习会计的兴趣，体验成功的快乐（即乐学）。【教学重点、难点】
教学重点：建立会计分配的思维方式并运用这种思维方式进行材料采购费用的分配及核算；
教学难点：建立会计分配的思维方式。【教学媒体及教学方法】
黑板、小黑板
情境教学法、启发式教学法、对比法、直观法 【课时安排】
1课时（40分钟）【教学过程】
第一环节 复习引入（3分钟）【学生练习】
根据红云厂一月份发生的下列业务计算材料的采购成本并编制会计分录： 1．1月5日，向光明工厂购进甲、乙材料如下：甲材料100件，每件50元，计买价5000元，增值税850元；乙材料：150件，每件40元，计买价6000元，增值税1020元。此外，支付甲材料运杂费300元，乙材料运杂费400元。货款已付，材料尚未到达。
公开课教案——
【探索问题】
1．你能想出第二种分配方法吗？
附：第1题，甲：2400元，乙：4000元；第2题，赵：15元，钱：24元，孙：36元；第3题，甲、乙135元，丙：180元；第4题，甲：60元，乙40元。
2．两种分配方法的区别是什么？（比值是否有意义）3．你认为会计的分配方法应该是哪一种，为什么？ 4．分什么？（分配对象是什么）——资金
5．按什么分？（分配标准是什么）——投资额、重量、数量、体积 6．怎么分？（分配的计算）【点评答案】（5分钟）
1．区分会计分配和日常分配，得出会计分配的概念
日常分配是按一定的标准分东西（可以是钱，可以是物）；会计分配是按一定的标准分资金（分的一定是钱）。
2．观察分配标准的多样性
分配标准可以是投资额、重量、数量、体积等。简单介绍选择分配标准的两个原则：合理性和简便性
3．比较数学比例分配与会计分配
数学分配中的比例是同种相比，比值没有经济意义；会计的分配率是不同种相比，计算出来的是单位价值，在成本控制中具有重要意义。
4．概括会计分配计算的通式 分配率=分配对象/分配标准之和 应分配的资金=分配率×分配标准 【小结】
会计分配思维三步骤
第一步：确定分配对象，就是资金； 第二步：选择分配标准；
第三步：计算分配率及应分配的资金。【例题讲解】（15分钟）
将第一环节的第2题按买价与重量进行分配并编制会计分录。1.买价：（教师讲解）
分配率=1000/（5000+6000）=0.09
公开课教案——
【板书设计】
第六节 成本计算——材料采购费用的分配
1．分配的概念 2．分配的计算
（1）分配对象：资金
（2）分配标准：投资额、重量、数量、体积等（3）分配计算的通式
分配率=分配对象 /分配标准之和（即每个单位承担的金额）应分配的资金=分配率×分配标准 3．材料采购费用分配的核算
（1）分配采购费用
采购费用分配率=采购费用总额/各种材料物资的重量（或买价）之和 某种材料物资应负担的采购费用=该种材料物资的重量（或买价）*采购费用分配率（2）计算每种物资的采购成本
某种材料物资采购成本=该种材料物资的买价+应负担的采购费用
材料物资的单位成本=材料物资采购成本/材料物资数量
（3）编制购进的会计分录
购进 入库
借：在途物资——X材料 借：原材料——X材料
应交税费——应交增值税（进项税额）贷：在途物资——X材料
贷：银行存款（或应付账款）
第二篇：居间费用分配协议书
柴油居间费用分配协议书
甲方：联系地址：
联系电话：身份证号：
已方：联系地址：
联系电话：身份证号：
丙方：联系地址：
联系电话：身份证号：
丁方：联系地址：
联系电话：身份证号：
戊方：联系地址：
联系电话：身份证号：
本协议书在所签订的居间合同生效后且在居间费用到账后生效。
居间费用由甲方外代表以均等分配的方式对甲乙丙丁戊五方进行银行转账为形式的统一分配。
本协议经五方充分协商，已平等自愿为原则，达成一致。
本协议一式五份，五方各持一份，五方签字后生效。
协议签订地：
协议签订日：
甲方：乙方：
丙方：丁方：
戊方：
第三篇：如何降低采购费用
当前，集团公司生产经营面临严峻挑战，作为公司物资采购及工程项目招标监督部门，我们要查找管理差距，制定改进措施，提高招标监督管理水平，深挖潜能，降低采购成本，提升集团市场竞争力。当前形势下如何实现保障供应降低采购成本，我中心有以下几点建议：
1.要进一步健全完善制度体系，规范物资采购管理。要做到制度覆盖全面、可操作、可执行，堵塞管理漏洞，确保集团公司物资招标采购监督管理工作有效衔接与运行。
2.要加强物资计划管理，严把计划审核关。要提高计划的准确性，尤其要做好对所需物资的质量标准和物资计划的确认工作，把它作为挖潜增效的新增点；继续做好修废利旧工作，想办法消耗库存积压物资。
3.要加强库存管理，做好降库工作。各采购部门要掌握库存信息、清楚库存情况，加强物资储备定额管理，以应对千变万化的内、外部市场。
4.要加强合格供应商管理，优化合格供应商队伍。要按照集团公司物资采购供应管理办法，尽快完成供应商准入条件制定与完善，建立合格供应商名录。
5.要加强物资验收管理，确保物资采购质量。各单位要在物资验收及使用环节上加强管理，明确责任。
6.要引入竞争机制，解决独家供货问题。加大物资招标采购力度，
目前在采
购中不同程度地存在独家供货现象，既影响了采购成本降低，又带来了一定采购风险。各单位要做好调查，分析独家供货品种产生的原因，制定具体解决措施。
7.加强物资采购价格及工程建设项目费用的监督检查，构建阳光透明的物资采购平台。要以推进廉洁文化建设为导向，加强对物资采购管理岗位人员的廉洁从业教育。要从细节入手，认真分析、梳理、排查制度流程中存在的廉政风险点，并根据风险强弱程度，制定相应措施，杜绝制度上存在腐败漏洞的可能性。要进一步完善监督机制、畅通监督渠道，加强内外部监督管理。
8、进一步提升干部队伍建设水平。进一步强化对招投标从业人员的日常管理，着重抓好工作人员的政治理论、业务知识的学习，举办内部学习交流，邀请专家进行专题讲座，外出考察交流，通过请进来教、派出去学，不断提升中心工作人员的自身素质和业务能力。
9、进一步规范档案管理。针对目前专业档案管理方式不一，资料存档保管各异的实际情况，规范招投标档案资料管理，对项目招投标过程中的全部资料（含电子版）集中长期保存；建立企业诚信档案，对企业招投标过程中违纪违规行为记录存档，供招投标活动当事人查阅；加强档案信息的开发、利用，提升档案的利用价值。加强档案管理，推进中心档案管理工作上台阶.招标监督中心
2011年12月5日
第四篇：辅助生产费用的归集和分配
辅助生产费用的归集和分配
（1）辅助生产费用的归集
企业的辅助生产主要是为基本生产服务的。有的辅助生产只生产一种产品或提供一种劳务，如供电、供气、运输等；有的辅助生产则生产多种产品或提供多种劳务，如工具、模型、备件的制造以及机器设备的修理等。辅助生产提供的生产或劳务有时也对外销售，但这不是辅助生产的主要目的。
辅助生产费用的归集和分配是通过“生产成本——辅助生产成本”
科目进行的。该科目应按车间和产品品种设置明细账，进行明细核算，核算时，对于辅助生产发生的直接材料，直接人工费，应分别根据“材料费用分配表”、“工资及福利费用分配汇总表”和有关凭证，记入该科目及其明细账的借方；对于辅助生产发生的间接费用，应记入“制造费用”科目的借方进行归集，然后再从该科目的贷方直接转入或分配转入“生产成本——辅助生产成本”科目及其明细账的借方。辅助生产车间完工的产品或劳务成本，应从“生产成本——辅助生产成本”科目及其明细账的贷方转出。“生产成本——辅助生产成本”科目的借方余额表示辅助生产的在产品成本。
（2）辅助生产费用的分配
对于归集在“生产成本——辅助生产成本”科目及其明细账借方的辅助生产费用，由于所生产的产品和提供的劳务不同，其所发生的费用分配转出的程序方法也不一样。
制造工具、模型、备件等产品所发化的费用，应计入完工工具、模型、备件等产品的成本。完工时，作为自制工具或材料入库，从“生产成本——辅助生产成本”科目及其明细账的贷方转入“低值易耗品”或“原材料”科目的借方；领用时，按其用途和使用部门，一次或分期摊入成本。
提供水、电、气和运输、修理等劳务所发的辅助生产成本，多按受益单位耗用的劳务数量在各单位之间进行分配。分配时，借记“制造费用”或“管理费用”等科目，贷记“生产成本——辅助生产成本”科目及其他明细。
在结算辅助的产成本明细账之前，还应将各辅助车间的制造费用分配转入各辅助生产成本账，归集辅助生产成本。
辅助生产提供的产品和劳务，主要是为基本生产车间和管理部门使用和服务的，但在某些辅助生产车间之间，也有相互提供产品和劳务的情况。例如，锅炉车间为供电车间供气取暖，供电车间也为锅炉车间提供电力，这样一来，为了计算供气成本，就要确定供电成本；为了计算供电成本，又要确定供气成本。这里就存在一个辅助生产费用在各辅助车间交互分配的问题。
辅助生产费用的分配通常采用直接分配法、交互分配法和按计划成本分配法等。下面仅就直接分配法进行举例和说明。
采用直接分配法时，不考虑辅助生产内部相互提供的劳务量，即不经过辅助生产费用的交互分配。直接将各辅助生产车间发生的费用分配给辅助生产以外的各个收益单位或产品。分配公式计算如下：
辅助生产的单位成本=辅助生产费用总额/辅助生产的产品或劳务总量（不包括对辅助生产各车间提供的产品或劳务量）
各受益车间、产品或各部门应分配的费用=辅助生产的单位成本×该车间、产品或部门的耗用量
【例】某企业有锅炉和供电两个辅助生产车间，这两个车间的辅助生产明细账所归集的费用分别是：供电车间66
750元，锅炉车间3
500元；供电车间为生产甲、乙产品，以及各车间管理部门和企业行政管理部门提供了364
000度电，其中，锅炉车间耗电8
000度；锅炉车间为生产甲、乙产品，以及各车间及企业行政管理部门提供5
470吨热力蒸汽，其中，供电车间耗用220吨，该采用直接分配法分配此项费用，并编制“辅助生产费用分配表”，见表9-4
表9-4
辅助生产费用分配表（直接分配法）
根据辅助生产费用分配表编制会计分录，将锅炉车间及供电车间的费用分配记入有关科目及所属明细账二相应会计分录如下：
借：生产成本——基本生产成本——甲产品 56700
——乙产品 40125
制造费用——基本车间 1065
管理费用 360
贷：生产成本——辅助生产成本——供电车间 66750
——锅炉车间 31500
第五篇：培训费用有限,如何合理分配
培训费用有限,如何合理分配
培训是企业投资人才、提升绩效、经营好雇主品牌的最佳方式。但是，培训这项投资的收益难以衡量和显化。对于企业的培训负责人来说，最头疼的问题就是，一旦企业效益下降，就会想到削减培训费用。
站在老板的角度来看，把无法衡量的投资砍掉，确实是节约成本的一个有效手段。请问，在培训预算有限的情况下，如何将培训费用合理的分配到不同部门 呢？
我们先来看一个案例：
A公司是一家大型制造业，2003年成立，截止到2013年底，员工人数已达到5000人。公司产供研销四大体系是重头。
为了使2014年的培训费用能够花在“刀刃”上，2013年底，A公司召集各部门负责人开了个“竞标会”。会议由人力资源总监主持，就像NBA的摘牌，培训费总共就这么多，各个部门依次提交自己的培训需求项目，项目必须清晰说明为何要培训、目的是什么、费用是多少、效果如何验证？由董事长、总经理、董办等高管组成评审团，若问题都能通过，就批准，否则就不批准。
用这种方式分配培训费用预算，是否合理？是否具备可实施性？
投标的方式表面看起来没有什么问题，也能起到一定的激励效果，但关键是培训项目的评价体系是不是足够完善？如果各部门负责人对于培训项目的评价标准不一样，是不是就会在会议期间产生众说纷纭的情况？即使有完善的培训项目评价体系，也要考虑各部门对于这套评价体系是否了解并且认同，如果不认同的话，也很容易引起争议。这就跟招标一样，要有招标书，每个部门都要了解这次招标的流程和运作方式，这样看来，前期是不是需要对各部门进行动员和培训？
同时，在会议中，评审团也需要清楚的定义以下七个问题。
（1）公司的目标是什么？按目标分解的各个部门的KPI指标是什么？
（2）各个部门团队现有的知识能力离公司的战略要求有多远？
（3）培训要达到的终极目标是什么？
（4）各个部门的培训项目都能获得什么收益？
（5）可选择的培训方案有哪些？有没有除了培训之外的更经济、更高效的方案？
（6）各个培训项目的优先次序安排合理吗？如果不合理应该怎么排序？
（7）从实现培训目标的角度来看，这项培训是不是必要的？
评审团针对每一项培训需求，都应该依据上述七个问题进行深入思考并且达成一致。
所以，这种分配预算方式的突出优点在有三个。（1）有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免培训费用的随意支出；（2）有利于提升各部门负责人的分析、预测、判断、预算和控制能力；（3）有利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三者结合起来。
但是，这种方式一方面需要花费大量的人力、物力和时间，成本较高；另一方面，在确定培训项目的优先次序上，难免存在着相当程度的主观性，一旦项目排序不到位，就会引发冲突或制造矛盾。
再来看另一个案例：
B公司是一家大型制造业，2003年成立，截止到2013年底，员工人数已达到5000人。公司产供研销四大体系是重头。
为了使2014年的培训费用能够合理分配，2013年底，B公司对各个部门进行了部门价值评估。为了保证部门价值评估的公平性，公司分别从人力资源部、利润中心/业务部门、高管团队、绩效四个角度进行评估，四个方面的因素各占25%的权重。然后，根据评估出来的部门价值分数，将培训费用按比例分配到各部门；再对各个需要培训的岗位进行岗位价值评估，分别从人力资源部（30%）、利润中心/业务部门（30%）、协作岗位（40%）三个角度进行评估，最后根据岗位价值分数，将部门培训费用再按比例分配到各岗位。
B公司的培训费用分配方式，是否具有可操作性和实用性？
这种方案的优势在于：
1.将培训费用与部门价值、岗位价值挂钩，符合二八原则，即将
80%的资源投入到20%的企业骨干培养中。
2.采用这种方式的核心思路是以业务为导向，将其他所有部门都看成是为利润中心/业务部门服务的部门。
当然，这种方案也有一定的劣势：
1.部门价值和岗位价值较低的职位，可能分配到的培训费用很低，甚至费用低到不足以开展一场培训，这将导致团队士气的低落；
2.采用这种方式，可能会使企业内部最薄弱的环节分配到的培训费用最少，从而导致“弱势的部门越弱，强势的部门越强”的局面。但是，薄弱的环节可能更需要培训来提升。
那么，我们可不可以综合一下这两个案例的优劣势呢？
先进行部门价值评估，然后根据部门价值，给每个部门预先分配一定的培训费用作为基数，作为部门培训费用的底线。然后各个部门依次提交自己的培训需求项目，项目必须清晰说明为何要培训、培训哪些岗位、效果如何验证、有何效益产生、需要增加多少费用？公司内部组建一个评审团进行评审。
当然，采用这种方式的前提是有一个完善的且被各部门认同的培训项目评价体系，并且在实施前，要对相关利益方进行动员和培训。
因此，评审团需要事先了解并认可培训项目评价体系，在评估标准和项目排序方面达成一致。若部门提交的培训项目通过评审团的审核，就在其费用底线的基础上增加相应的培训费用，没有通过审核就不加。
这样分配培训费用预算，既有可实施性，又能保证培训效果，而且还能增强各部门对于培训的重视程度和积极性。
根据以往的经验，很多部门往往不太重视培训后的跟踪和转化环节。然而，培训后的跟进，是个系统且长期的工作，光靠培训经理是无法达成的，学员的直线经理是第一负责人。员工能否在实际工作中运用培训所学内容，就取决于训后转化环节，所以，训后转化是培训经理和学员以及学员上级共同的责任，但是，如果部门负责人无需对培训结果负责，部门领导不重视这个环节，培训经理提供再多的工具和指导也不一定能起到效果。
培训项目也许对业务部门非常有帮助，但是，部门经理不愿意投入精力创建好的学习转化环境，不愿意在培训项目中投入必要的时间和资源，那么实现项目目标的概率就会很低，收回培训投资的期望也会大打折扣。而通过这种新的培训费用分配方式，各部门需要在“招标书”中阐明培训原因和课程收益，课程收益和培训效果由各部门自己负责，他们的重视程度就不一样了，为了第二年能够多分配一些培训费用，部门经理不得不强化培训后的转化实施，从而促进培训效果的达成。
