2024年2月22日发(作者：)
来源：上海朱兰质量研究院网站
时间：2006年2月9日
《卓越绩效评价准则》国家标准宣贯讲座
目 录
讲座之十五、实施知识管理促进持续改进......................................... 69
讲座之十四、绩效测量系统的指标体系 ............................................ 63
讲座之十三 、对“过程管理”的要求（下） ....................................... 58
讲座之四、标准的产生、特点与宣贯要求......................................... 13
讲座之三、美国波多里奇质量奖 .......................................................... 9
讲座之七、战略就是命运（下） ........................................................ 27
讲座之九、从顾客满意到顾客忠诚 .................................................... 38
讲座之八、了解顾客与市场 ................................................................ 33
讲座之二、欧洲质量奖 .......................................................................... 5
讲座之十、整合资源，保障组织战略的实施 ..................................... 42
讲座之十二、对 “过程管理”的要求（上） ....................................... 54
讲座之五、领导 ................................................................................... 17
讲座之六、战略就是命运 .................................................................... 23
讲座之一、日本戴明奖 .......................................................................... 2
讲座之十一、整合资源，保障组织战略的实施 ................................. 48
可或缺的手段。
质量奖制度，以此推动我国的质量振兴。
○ 华 雨
介绍有关标准的背景、起草、内容、实施方面的情况。
世界上有60个国家和地区组织设立了质量奖。日本在1951年就设立了著名的戴会发布，将于2005年1月1日起实施。作为技术文件GB/Z 19579—2004《卓越是第二次世界大战刚结束时从美国引入的。盟国驻日本占领军司令部（GHO） 为迫，更加艰巨。国家质量监督检验检疫总局正会同有关方面酝酿推动我国的国家参加了标准起草的全过程。为了便于企业组织学习和应用，本刊自本期起向读者绩效评价准则实施指南》也将同时实施。上海质量管理科学研究院作为起草单位越绩效评价准则》已于2004年8月30日由国家质检总局、国家标准化管理委员用。中国作为发展中国家，提高整体质量水平、增强国家竞争实力的任务更加紧量奖的设立为这些国家和地区提高质量水平，增强竞争能力起到了非常重要的作在紧随美国之后，欧洲、加拿大、新加坡等国家和地区也先后设立了质量奖。质奇国家质量奖标准在提高组织业绩，改进组织整体效率，促进美国所有组织相互质量奖，同时制定了卓越绩效模式标准作为美国国家质量奖的评价依据。波多里对于国际水准而言，日本产品的质量是比较低劣的。现代质量管理的概念和方法和缓慢的交货期而大伤脑筋。为此，GHO的民用通讯部（CCS）受命向通讯设备制造商提供工商管理的指导，其中也包括质量控制方面的建设。
和发展是非常有益的。现代质量管理正是提高和保持工业产品质量最重要的，不明奖；美国在1987年就按照《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》设立了政府 编者按：随着经济全球化和信息革命的迅猛发展，竞争日益加剧，许多国 第二次世界大战以前，日本对于现代质量管理的研究和应用是有限的。相 由国家质检总局质量管理司提出，全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC151）归口，中国标准化研究院负责起草的GB/T 19580—2004《卓家设立质量奖，引导和帮助企业提高竞争力，从而更好地满足顾客的需求。目前，交流、分享最佳经营管理实践，并为组织带来市场成功等方面发挥了重要作用。日本通讯系统的糟糕状况以及购有日本制造商的通讯设备及零部件的差劲质量 日本科学技术联盟（the Japanese Union of Scientists and Engineers，JUSE）成立于1946年4月，它是日本质量管理活动的核心。
讲座之一、日本戴明奖
当时人们认识到，质量控制活动中所使用的统计方法对于日本工业的重建
（SQC）在制造业中的重要性。
子。
捐款。
质量管理研究小组的收获传达给产业界。
在世界推广应用统计方法的人士也可入选。
选，他们对于质量管理有着深刻的且基本一致的理解。
在JUSE的早期活动中，重要的有质量管理研究小组于1949年成立，该小奖，以促进QC在日本的发展。奖金最初来源于戴明的慷慨馈赠，这是他8天波多里奇奖的申请者必须满足的审查条目清单更为详尽，多达23页。
自戴明奖设立以来，它有140家公司和5个分部获奖。
组由企业、大学和政府的人员组成。同年启动了“质量管理基础课程”，目的是将统计质量控制方面的课程。这些课程的主要内容是休哈特控制图。戴明的重要贡同时控制图也以他的名字命名。二次大战期间，戴明给战时生产委员会讲授有关戴明的博士头衔是物理学的，但他的事业大多在数理统计领域，主要是继续沃尔人员讲授了为期8天的质量管理课程，并在日本的几个大城市为企业的高层经理献在于他为日本以统计方法控制质量开了先河，指明了方向。他在JUSE为技术审查人员由JUSE从一个小规模的学者群体和一些非营利性组织的杰出专家中挑 康蒂（Conti，1993）在其《构筑全面质量》一书中，就戴明实施奖的评奖 日本的直接海外投资自20世纪60年代中后期开始增多，尤其在80年代末进行了讲座，戴明在这些讲习班上的讲课帮助听课的学员理解了统计质量管理特·A·休哈特博士的工作。休哈特博士是贝尔实验室的科学家，控制图的发明者，模型给出了一个首要的第一层次展开的图示，对第二层次的展开也给出了一个例QC讲座的讲义稿酬和他的《抽样理论》一书的日文版税，另外还有一些其他的戴明本奖每年授予在统计方法的理论研究和实际应用方面做出突出贡献的人士，订和改进。戴明实施奖是非竞争性的，每一个申请被接受的公司都有可能获奖。以后有了更加迅速的增加。有许多日本分公司的卓越的质量管理活动对其海外母 1950年，一位著名的美国人，W·爱德华·戴明应JUSE的邀请访问了日本。 为纪念戴明对日本的友谊和贡献，在JUSE的提议下于1951年设立了戴明 在戴明实施奖诞生后的40多年间，其评奖准则及运营方式经历了大量的修 JUSE担当着戴明奖委员会秘书处的角色。戴明奖包括本奖和实施奖两类。 近藤指出，戴明实施奖与马尔科姆·波多里奇国家奖之间一个主要区别在于，
关注。
摘自《上海质量》（2004.10）
实施奖，这也加速了它们的母公司质量管理活动的进程。
公司产生了良好的影响，大大促进了这些公司的质量管理。事实上，在日本的许司通过审查获得海外公司戴明实施奖开启了大门。获得此奖的第一家公司是美国多合资企业，如爱德华纳、富士施乐、横浜惠普和日本得州仪器等都获得了戴明发给海外公司。戴明奖委员会于1984年修订了戴明实施奖的规定。这为海外公第三家是1994年美国AT&T动力系统公司。这些成功事例表明，日本的管理体佛罗里达电力公司，时间是1989年。接着是中国台湾飞利浦公司于1991年获奖，系可以应用于世界上任何国家和地区的任何产业，因而引起了世界范围内的广泛 戴明实施奖不仅颁发给日本公司，或者在日本本土的合资公司，而且还颁
是小企业。
于23个欧洲国家。
建立欧洲质量奖的目的有三个：
验提供了一个平台。
量获得国际竞争优势的行动的主要方面。
不断改进的企业才能得以生存，才能提高市场地位和绩效。
们设计了欧洲模式，并根据这一模式的框架，开创了欧洲质量奖。
u 杰出的全面质量管理和相应的成绩进行表彰；
讲座之二、欧洲质量奖
u 在欧洲促进对质量改进和全面质量管理的关注和理解；
○ 华 雨
欧洲质量奖授予持续改进成绩显著的企业。分四大类。一类是大企业；一 因此，质量奖是欧洲质量组织实现其使命，支持欧洲企业的管理层通过质 欧洲质量奖的逻辑模型看起来一目了然，其第一要素是领导，它驱动着人 组织发起人的初衷是要创建一个质量管理模式，供全欧洲的组织参考。他 欧洲质量组织成立于1956年。目前有34个国家的质量组织及研究单位、理层追求经营卓越，欧洲于1984年成立了欧洲质量基金会（EFQM），得到欧告诉人们，只有全面考虑了经营的所有组成部分，才能获得最后的成功。它也代盟支持的欧洲质量管理基金会总部设在布鲁塞尔。目前有900个会员单位，分布
欧洲质量奖是欧洲最高奖。欧洲几乎每个国家都有自己的质量奖，在本国获类是这一企业中的某个部门，事业部；一类是公共事业部门非盈利性机构；一类队一样一起工作，并对最终绩效共同负责。在目前日益严峻的竞争环境里，只有研发、制造、财务、人力资源、销售等等。它表示各级职能部门和人员象一个团员的满意、顾客的满意和对社会的影响，这三个方面又驱动着业务结果。该模式员管理、方针与战略，以及资源。进而又驱动着所有的过程，这些过程决定了人信息和经验交流，提高竞争力。为促进全面质量管理推广与实施，支持各企业管公司及个人成员参加。欧洲质量组织的基本使命是促进欧洲质量理论最佳实践的表了一种经营哲学思想，它完全不同于目前实行的传统的垂直分解的组织形式：u 为交流信息，交流成功的质量策略，交流工作中的困难及克服困难的经奖后，可以申请欧洲质量奖。它授予在欧洲全面质量管理方面最成功的典范单位。
循环；
领导
10%
的关系；
为知识管理的内容；
软件与资源9%
员工9%
政策和策略8%
因素50%
的标杆，并能够传授经验。
然后再开始对新的目标认定；
程序
14%
ISO9004∶2000建立一个新体系变得格外方便。
改进后的欧洲质量奖模式的结构有三个层次：
年4月公布，它构成了2000年欧洲质量奖的框架。
社会结果6%
用户结果20%
员工结果9%
图1 欧洲质量组织杰出模式
结果50%
绩效
15%
关键
改进后的模式和ISO9001和ISO9004的2000版有相容性。这样运用 它提到组织投资者的重要性而不仅仅是用户，虽然用户是最重要的；
改进后的模式，不再只是强调全面质量管理的思想，它允许使用者根据八项基本原则提出自己的哲学思想，与旧模式相比，改进后的模式包含以下内容：
欧洲质量奖状则授予把不断改进作为基本程序在全面质量管理方面表现杰出的 提出从目标认定到开发最佳方法的展开，接着是对体系进行评估和检查。 提出员工自身知识的分享，纳入知识管理，并且对外部知识的来源也应作 它提出了学习循环，拓展了从实践到结果的循环，发展了从学习到变革的 它提出了各种形式的合作，象合资，联合开发，市场合作，供应商与客户企业。奖章和奖状的获得者以及提供评判机构作最终评定的企业被认为是行业中 在1996年到1999年期间，欧洲质量奖模式被重新设计。改进后的模式在1999
自评方法
体系因素上的
原因
u 调查表法
模式使用者的长处。
u 研讨会法
其内容应由企业自己来认定。
价方法，它由7个步骤组成。
估时也应检查不断改进方面的进展。
u 质量奖模拟法
程序上的原因
图2 自右向左的方法
和不足。诊断式的自我评估用“自右向左”的方法，提供最佳效果。如图2。
以进行交流和评价的一种方法。它由5个步骤组成。
体系 程序 结果
根据企业的需要，企业可以采用下列方法开展自我评价。
绩效差距
目标差距
这个量身定做的体系可以用于企业自我评价。这在一些欧洲国家内得到推 企业可以利用模式制订出切合自己情况的管理体系。同时也允许吸取别的 最高层是标准；第二层是下一层的标准，它具有固定的要素，这对要争取 从症兆（绩效、差距、问题）到原因（如程序和体系因素）。同样在自我评先决要求。每年成千上万个企业以此审视他们自己的企业，识别组织内部的长处广。欧洲质量奖十分重视自我评价。欧洲质量奖将自评原则作为公司申请此奖的和态度，并通过对调查结果的统计分析，以获取反映企业有关信息的一种自我评实施自我评价的企业按质量奖应用手册的描述条目写出一个完整的自我评采用调查表对企业内员工进行全面调查，收集员工对有关问题的认识、看法自评团队成员负责收集事实根据，并且在研讨会上将证据提供给其他成员，价报告。并由经过培训的评审员组成的评审组评价该报告。它由12个步骤组成。
杰出的组织来说是必须经过考虑的；第三层提到一些方面，但这些是全部开放的，
自评效果
条款修改
果：
Ø 识别关键过程；
Ø 知识管理；
织竞争的优化指标；
Ø 领导制定使命与愿景；
Ø 人员参与制定管理体系；
Ø 管理与改进过程方面的改革；
Ø 处理顾客关系。
Ø 奖励、肯定、关心组织的员工；
Ø 基于使命与愿景制定相适应的方针和战略；
Ø 识别合作关系与资源，建立关键合作关系；
Ø 设计与开发产品/服务方面的改革；
Ø 有助于提供识别改进的机会，找到最需要改进的地方；
Ø 根据欧洲企业的自我评估实践，按照质量奖模式自评可以获得下列效Ø 提供一套结构化的评价方法，为定期自评，衡量进步提供方法；
Ø 有利于组织内部采取一致行动，实现共同的目标和理念，形成组织与组Ø 激发全体人员自觉依照TQM思考，激励TQM培训和创新；
Ø 为公司内部开展水平对比，加强自我学习创造有利条件。
2002年EFQM质量奖模型改为EFQM卓越模型，并在一些条款上作了修改。
摘自《上海质量》（2004.11）
配如下：
（1） 领导（120分）占总分12%
领导这项条款中包含两大要素：
方面的贡献。
巨大，堪称楷模。
摩托罗拉公司、西屋电气公司商用核燃料分部和环球冶金公司。
绩效期望，组织各层次员工投入质量活动和创造良好的持续改进环境。
a.领导系统（80分）表述了高层领导该如何确立组织的价值观、发展方向、为例，在7个方面的主要内容中对7大要素作了详细描述，其主要条款和分值分 （2） 战略策划（85分）占总分8.5%
讲座之三、美国波多里奇质量奖
种模式具有普遍适用性、评分严格性和灵活性、绩效可比性等特点。
○ 华 雨
企业踊跃学习相关内容，积极实践国家标准，追求卓越，提升国际竞争力。
b.公共责任和公民义务（40分）描述如何检查公司加强对公共责任的履行和1987年8月，经美国质量协会和美国国家标准学会的努力，前美国总统里《卓越绩效评价准则》国家标准于2005年元月1日起正式实施。本刊已于前，全球近60个国家和地区相继设立了国家质量奖，其中以戴明奖（日本）、美国国家质量奖评分标准框架自1988年建立以来，曾于1992年和1997年道德行为规范的遵守，竭尽公民义务。包括社会责任、社团活动参与和环境保护使用的国家质量奖标准框架是1997年模式。以2002年美国国家质量奖评分标准斯里兰卡、毛里求斯等。它之所以能广泛地为其他国家和地区所采纳，是由于这５国国家质量奖；并于1988年11月正式公布了第一届质量奖得主名单，它们是作了两次重大修订，而其评分细则和分值分配则几乎年年有所变动和改进。目前质量奖中，美国国家质量奖（波多里奇奖）最具典型性和代表性，在世界上影响2004年10月起连续刊登宣贯讲座。值此国家标准正式实施之际，我们期望更多根批准了《国家质量改进法》提案，设立了以美国前商业部长波多里奇命名的美?美国国家质量奖的建立，为国家质量奖励制度的兴起和发展奠定了基础。目波多里奇奖（美国）和欧洲质量奖（欧盟）最为著名。实践表明，在诸多国家的以美国国家质量奖为蓝本，设立本国质量奖的国家有埃及、以色列、新加坡、
的管理业绩。
面的成果。
潜力的充分发挥。
竞争地位的加强。
市场和提高信誉的目的。
（6） 过程管理（85分）占总分8.5%
（7） 经营成果（450分）占总分45%
（4） 信息和分析（90分）占总分9%
识产权、设备、工装和可利用资源的管理。
（5） 以人力资源为重点（85分）占总分8.5%
（3） 以顾客和市场为关注焦点（85分）占总分8.5%
的质量信息、行业和市场信息，以用于组织绩效的测量和评价。
司如何选择和管理其供方/分部的业绩，以保证期望的质量要求的实现。
本项条款强调了以人为本的原则，包括人员管理和资源利用两大部分。
a.人的管理（50分）主要描述公司的人员管理，检查公司如何计划和进行人 评价组织在经营方面的绩效和改进的提高，包括财务和市场成效，以顾客为 b.资源（35分）重点检查组织内的各种资源管理，即财务、材料、技术、知 描述如何检查组织本身的信息和数据选择、收集、分析和利用，包括内外部 检查的重点在于公司是否具有足够的能力以了解顾客和市场，满足顾客需求 b.供方/分部的管理业绩（25分）业务过程的一项重要内容，就是重点检查公 过程管理除了产品和服务过程、业务过程和支持过程之外，还包括供方/分部 “领导”、“战略策划”和“以顾客为关注焦点”三项内容组成的领导板块，以及由评价和改进是各关键过程的检查手段，目的在于达到最终产品或服务的最佳化。
a.产品和服务过程、业务过程、支持过程（60分）此三大过程的设计、管理、关注焦点所获得的业绩，人力资源利用的成果，以及组织的运行和操作有效性方“以人力资源为重点”、“过程管理”和“经营成果”三项内容组成的成果板块之间的力资源开发，诸如教育培训、员工参与、权益维护和满意程度，以谋求人员最大互动，是实施“以顾客和市场为关注焦点的战略和措施计划”的基本保证。而“信和期望方面的要求，以及如何通过顾客获得市场信息和协调供需关系，达到扩大的评选程序，对周期性的评选过程作出了具体的运作规定。
息和分析”则是确定策略的依据，是全面实现标准要求的重要手段。
波多里奇国家质量奖是依据《国家质量改进法》设立的，该奖还制定了规范 战略策划由战略制定和战略部署两个方面组成。主要检查组织如何展开、沟通、执行和改进公司的战略方针和战略目标的实现，以达到公司业绩的最佳化和
全国介绍成功经验、交流创奖心得。
的精神。
产效率，创新利润水平和增强竞争能力。
年度的国家质量奖评审人员，组成评审委员会。
请材料进行资料审核，筛选出优秀企业。
选企业；由高级评审员联名向美国商务部长推荐。
2） 当年3～4月，对参加角逐质量奖的企业进行资格审查和确认。
被评上，直至2002年才评上1家，填补了该类国家质量奖的空缺。
6） 11月中旬至12月上旬，举行颁奖仪式、由美国总统或其代表颁奖。
型的企业及其子企业都有获得质量奖的法定额度。1999年以来，评选的类别扩 1） 由美国国家标准技术研究院于上一年冬季公开招聘，通过考试选拔下一形象，也为其他企业树立了学习榜样。这对推广国家质量奖创造了有利条件。
自1988年11月14日以来，历届颁奖活动都在11月中旬至12月上旬于白美国国家质量奖的评奖标准自颁布以来，几乎每隔三年就有一次较大的修 3） 4～6月，获得资格确认的企业提交书面申请，包括公司概况、面临的挑励美国企业积极参与美国国家质量奖的评选活动，追求卓越，不断提高质量和生溢的祝贺辞。总统演说的主题是肯定美国国家质量奖对美国经济的推动作用，鼓评选结论和获奖企业名单，最终由现任总统或其代表颁奖，并在会上发表热情洋宫会议厅举行。颁奖会上由优胜企业介绍质量业绩和创奖的体会，商务部长宣布业4家，医疗卫生3家。医疗卫生类设立国家质量奖的5年中，前3年均无一家机制，有效地防止了评奖向大型企业倾斜的弊病，体现了公平、公正和机会均等展到了5大类，即制造、服务、小企业、教育、医疗卫生。这种额度分配的限制战、执行标准的描述和具体做法以及获得的成果等，申请文件不得超过50页。
程更加科学、合理和有效。在评分标准的框架结构方面，先后制定了1988年、 4） 6～9月，在美国质量协会组织下，评审委员会对参赛企业提出的书面申的一半。在58家获奖企业中，制造业24家，服务业13家，小企业14家，教育颁奖仪式通过新闻媒体向全国广泛宣传和报道，不仅扩大了获奖企业的社会 7） 次年年初，由获奖企业在首都华盛顿举行大会（Quest for Excellence）向美国企业，不分大小，不分行业，都有资格参与国家质量奖的评选，各种类改，旨在持续改进、不断完善，以适应经济和社会发展的实际需要，并使评选过 5） 9～11月，组织评审人员对初步入围的企业进行实地考察和审核，评出侯1988年至2003年的16年间，共评出58家获奖企业，正好占额定获奖总数
目和分值却一直有所变化和调整。
9个方面。
1992年和1997年3种模式。现行的标准模式是1997年版，其框架未变，但细企业提供详细资料和特别的指导，共享成果的收益。
者为企业表率者”的作用之外，还鼓励企业总结成果和经验，介绍成功心得和推设立美国国家质量奖的目的，除了起到“鼓励企业提升生产率和质量，并导工程。绝大多数企业正是通过创奖过程中的不断学习，提高了企业管理水平，增美国国家质量奖成功的经验表明，创奖只是手段，而不是目的，更不是形象来；⑦不断的管理创新；⑧社会责任与公民义务的履行；⑨注重成果和创造价值的管理；④系统地观察事物的方法；⑤组织和员工的不断学习进取；⑥着眼于未自评的企业则多达数万家。因为他们知道，通过企业自评可以体现和应用评分标中，每年只能评出5家左右；而应用波多里奇国家质量奖标准进行学习、贯彻和够获得国家质量奖的企业毕竟是其中极少数的佼佼者，在近百家申报的优秀企业致利润增加和增强竞争优势”和“激励企业提高产品和服务质量，并评选卓有成绩广成就，为其他企业作为改进的借鉴；规定获奖企业应向其他一些想学习经验的准中的精华，并将其归纳为：①卓有远见的领导；②顾客推动卓越；③基于事实进了合作，从而取得实际的经济效益，这才是设立该奖项的目的所在。因为，能摘自《上海质量》（2004.12）
高。
1．对竞争市场和竞争对手缺乏分析
的差距，具体表现在以下五个方面。
进不够。
2．对顾客满意程度的评价体系不完善
一、《卓越绩效评价准则》标准的产生
准则，也可用于质量奖的评价（其框架图见图1标准。标准于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施。
讲座之四、标准的产生、特点与宣贯要求
○ 华 雨
由中国标准化研究院负责起草制定GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的对顾客的需求和变化没有科学的调查，寄希望于搞好内部管理可以获得好的绩 一些企业近年来虽然已走向市场，但市场的观念、竞争的观念薄弱，仍然 该标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领 标准在制订过程中，分析了近年来我国企业在质量管理奖评审和自我评价中促进经济持续快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七 为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，标准与GB/T19001质量管理体系标准的最大差别在于它不是符合性的评价依据，的《质量振兴纲要》的有关规定，由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。
科学，数据没有可比性，信息量少。二是顾客满意程度调查的信息分析和用于改于顾客满意度调查，而与顾客的沟通、需求调查工作没有系统化。调查方法不够的方法。因为这项工作开展时间较短，不少企业仅限于顾客投诉管理，有的仅限但在实践中仍存在一些问题：一是没有建立一套顾客满意程度的评价体系和科学比较的信息，不清楚自己的差距和改进的重点是什么，因此竞争力的水平难以提效。对经营绩效的评价满足于自己和自己比，一年比一年好，而缺乏与竞争对手是生产管理型的模式。领导的主要精力集中于内部管理，制定战略缺乏对竞争市场的详细分析，不了解企业的市场占有率和竞争地位，不了解竞争对手的策略， 顾客导向的经营和对顾客满意程度评价的重要性，已普遍得到企业的认同；?br> 《卓越绩效评价准则》
进。
4．信息的分析和利用不充分
有通过分析利用，才能创造价值。
3．人力资源的开发和管理不够科学
5．企业经营绩效的评价体系单一
图1 卓越绩效评价准则框架图
企业基于事实的管理离不开大量的数据和信息，这是企业科学管理的重要分析处理好，没有做到防止再次发生；生产过程收集了大量的数据，没有充分利 经营绩效是对企业进行评价的重点，通过评价，直接影响到企业的经营决 质量管理奖非常强调以人为本的管理，把人作为重要资源进行开发，通过对员工工作和职位管理、培训激励和权益保障等工作，让员工满意，充分发挥和用，进行预防控制，基本上还是不出问题不处理。信息是企业重要的资源，但只夫对这些信息进行很好的分析利用。了解到顾客投诉的信息，却没有能快速反应信息系统，能及时收集到市场、内部生产、管理和经营绩效的数据，但没有下功基础。但不少企业虽然在信息收集的软件和硬件系统上，投以巨资建立了完整的质量、员工发展、供应商、财务绩效及承担社会责任等有关情况。但相当一部分策和改进。企业的经营绩效评价指标体系，应能反映顾客满意程度、产品和服务纯通过奖惩对人进行管理，对员工满意度的调查结果，没有很好地分析和用于改调动员工的全部潜能，使之与企业的整体目标保持一致。但有些企业仍停留在单
社会责任和建立诚信体系等。
较，没有充分重视找出差距进行改进。
二、《卓越绩效评价准则》标准的特点
效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。
奖的评价依据，为实施国家质量奖励制度做准备。
求组织效率的最大化和顾客价值的最大化为目标；强调组织的文化建设。
一是政府引导和企业需求相结合的结果。根据《中华人民共和国产品质量 该标准的制定中充分分析了我国企业目前的现状，在企业薄弱环节中突显 三是国际成功经验和中国国情相结合的成果。国家质量奖是我国质量领域 二是全面质量管理理论的发展和现实相结合的反映。质量管理作为一门科际情况，强调坚持科学发展和可持续发展的原则，强调战略和资源，强调企业的效评价准则》更加强调质量对组织绩效的增值和贡献，反映质量和绩效、质量管自全面质量管理的基本思想和方法，是对全面质量管理的创新和发展。《卓越绩制度的技术文件。在国家质量奖励制度没有正式出台以前，先发布评价标准，提新总结上，要求全方位地提升企业综合素质。同时，结合中国企业质量管理的实验总结。因此，《卓越绩效评价准则》定位在国际先进质量管理经验和方法的最学，从产生、发展到不断变革已历经了将近1个世纪。《卓越绩效评价准则》源功经验，提供了非常好的平台；同时，这个标准还可以作为国家和省市质量管理供卓越经营的模式，供广大企业自我学习、自我评价使用，也为企业相互借鉴成指南》国家标准化指导性技术文件。标准是质量奖评价的依据，是国家质量奖励量工作部门科学执政、依法执政的表现。在研究建立质量奖励制度的同时，根据法》、《质量振兴纲要》的有关规定，国家质检总局正会同有关方面酝酿建立国的最高奖项，应代表国际先进的质量管理理念和方法，应该是许多成功企业的经理和质量经营的系统整合；强调质量是组织的一种系统运营的全面质量，要以追国际经验和企业的需求，制定《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施家质量奖制度。设立政府行为的国家质量奖既是国际通行做法，也是政府主管质并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩了条款的权重，因此标准的实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所真分析，用于改进。在评价方法上，主要是自己和自己比，缺乏与竞争对手的比企业在经营绩效评价指标体系中，只关注利润指标，对顾客满意度等指标没有认有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，
注意结合实际，讲求实效。
价报告。
国家质检总局对宣贯提出了阶段目标：
三、《卓越绩效评价准则》标准的宣贯要求
企业素质和质量管理水平有明显的提高。
质量管理和ISO9000标准的继承和发展，企业在学习过程中，要在现有基础上家企业学习贯彻卓越绩效经营模式，并取得效果。
分）平衡地评价企业卓越经营的业绩，是评价企业卓越绩效成熟度的标准。
用3年的时间在中国名牌产品生产企业和全国质量管理先进企业中组织学模式，为国家质量奖的评价和企业自我评价提供了依据，它用量化指标（1000 我国推行全面质量管理，贯彻ISO9000系列标准，使企业的质量管理水平 这套标准与ISO9000标准都是质量管理的标准，二者既有区别又有联系。和质量保证能力有了质的飞跃，为企业的管理打下了良好基础。推行《卓越绩效评价准则》标准，对企业提出了更高、更全面的要求。卓越绩效评价模式是全面取得卓越成绩的优秀企业，为其他企业和组织树立全国质量管理的卓越典范。
引导省级名牌企业和省质量管理奖企业学习这套标准，争取在5年内有5000平较高的企业中开展，逐步扩大到其他企业。标准是国际先进水平的反映，与许稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求的产品。制定标准的背景主要是消除国 宣传贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准首先要在质量意识强、质量管理水 在主要行业培养质量管理的先进企业，表彰在提高产品质量、服务质量方面提高企业素质和质量管理水平，改进产品质量和企业经营业绩，提供企业自我评价准则》则对企业提出了更高的要求，它为企业提供了追求卓越绩效的经营管理际贸易中的壁垒，并通过认证结果的互认，促进国际贸易往来。而《卓越绩效评ISO9000标准是质量管理体系标准，是符合性标准，目的是为了证实企业有能力习、宣传贯彻。通过努力，使这些企业能够按照《卓越绩效评价准则》的要求， 通过3至5年的努力，使主要行业的标兵企业通过学习并实施卓越经营模式，多企业的现状有较大的差距，对大多数企业来说要加强基础工作，不能搞一刀切。摘自《上海质量》（2005.1）
力；
一、组织的“领导”
必须具备三个基本要素：
展的组织中，都有一个强有力的领导。
施《卓越绩效评价准则》的前提条件。
实现所确立的目标的一个人或一组人。
讲座之五、领导
则、结合我国质量管理的实际情况和需要，同样把“领导”列为评价要求的第一部 《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T 19580-2004）参照国外质量奖评价准面的顶层，因此，领导在组织中总是体现了权力和魅力。
把握领导力在组织创造卓越绩效中的核心作用
解读《卓越绩效评价准则》对领导的要求
○ 史 语
导在组织中总是包含着人与人之间沟通、共享、服从、协调等的相互关系；
过程犹如一艘航行在浩瀚大洋中的船，时刻准备着经受巨大的风险。正如“船老 什么是组织的“领导”？组织的“领导”是指在一个组织内可以对个人和集体施大”在指挥航船劈风斩浪所发挥的关键作用那样，组织的领导在领导组织应对各都面临着波及全球的经济走势、剧烈动荡的市场格局、日新月异的知识科技、分和变化将直接影响组织能否成功发展，因此，领导对组织的成功或衰败具有影响 ·“领导”是以一个组织的群体内存在等级层面为前提的，领导处于这种等级层 ·“领导”是组织发展目标的导向，领导为组织确立的目标是否符合环境的挑战充分认识和把握领导及其领导力为组织创造卓越绩效的核心作用，是组织贯彻实 ·“领导”是一种团队或集体的现象，没有被领导的下属就没有领导，因此，领种挑战的作用便日益突现出来。在世界上每一个获得卓越绩效、得以持续成功发化整合的产业布局、复杂层面的资源配置，以及千变万化的顾客需求等等。这种加其影响力，为组织确立目标，并且有效地引导和管理组织的所有成员和相关方分，足见组织的领导在组织创造卓越绩效过程中的重要位置和核心作用。显然，种的变化都会直接或间接地影响着组织的运营及其结果。因此，所有组织的经营 当今，领导在组织中的影响和作用是显现的。今天，对任何一个组织来说， 对于现代的组织来说，“领导”不仅仅是一个职位的概念，作为组织的“领导”，
绩效上。
战略
领导力
二、“领导力”及其核心作用
的需求方面所体现的能力和影响力。
话
两个方面，且二者是一致的、相辅相成的。
进行了大量的研究，日益受到关注和重视。
能 力
自律、绩效、伙伴关系和社会责任等方面的能力与影响力上（见表1）。
近年来，在“领导”定义中对上述的基本要素达成共识的基础上，全球的管 近年来，人们从不同的层面赋予领导力不同的着力点，便相继出现了“绩效善个人、团队和组织的绩效中所体现的能力和影响力。“价值领导力”是在创造价了领导的“领导力”概念，对组织的卓越绩效与领导的“领导力”及其有效性的关系值的层面上，评价组织的领导在为员工、顾客及其他相关方创造利益、满足他们理学者们不约而同地在进行深入调查组织成功和失败的原因的基础上，逐渐形成 所谓“领导力”，是指组织的领导在确立组织的发展方向与绩效期望、引导和理解，组织的领导作用就是其“领导力”所产生的效率和结果，最终体现在组织的管理组织全体成员及其相关方实现目标的过程中，所发挥的能力和影响力。不难“绩效领导力”是从创造绩效的层面上，评价组织的领导在塑造、创造、发展和改 对组织的“领导力”来说，无论是创造绩效，还是创造价值，是同一个目标的领导力”（Performance Leadership）和“价值领导力”（Value Leadership）的概念。 领导力对组织创造卓越绩效的核心作用，体现在组织的战略、学习与发展、善于激发与引导战略思考和对敢于挑战与应对环境和劣势
整体分析与评估挑战和机遇
表1 领导力的能力和影响力的主要表现
影 响 力
成功发展确定目标和计划
为组织未来（长、短期）的
展
绩效
自律
学习与发社会责任
诚度
伙伴关系 系
三、解读“4.1领导”的要点
接的影响和不可替代的作用。
关注回报社会
恪守诚实守信
维护组织信誉
保持知识共享
鼓励变革和创新
不断提升领导效率
亲自预测和评估绩效
促进组织和员工学习
关注自身行为的表率作用
坚持倡导组织核心价值观
提高员工、顾客的满意度和忠建立责任和绩效共享的合作关保持良好的双向沟通与对话
持续提升改进和创新的能力
不断优化人力和其他资源配置
展现个人活力、魅力和亲和力
树立领导榜样和权威
展
引导组织为社会作贡献
《卓越绩效评价准则》在“4.1领导”各条目的评价要求正是体现了组织的领共同创造价值，求得共同发改进和创新等环境与氛围
培育组织文化，创造学习、持续提升组织绩效和竞争力
在我国，如果说过去长期实行计划经济体制的年代里，组织的领导及其领完善的新的发展阶段，组织的领导力对一个组织的绩效卓越与否也同样会起到直导力的作用受到制约而不显现，那么在今天我国进入社会主义市场经济体制逐步
个方面:
2．评价内容
1．基本框架
“有效性”；
⑴ 确定和贯彻组织的价值观；
虑顾客及其他相关方的利益；
3．何谓“价值观”
组织的价值观、发展方向和绩效目标；
导力。在对照该条目进行评价时，应领会并掌握以下几个要点：
审计的独立性，保护股东和相关方利益）；
律法规、恪守经营道德等六个方面的良好环境；
图1 “4.1领导”的基本框架
“4.1领导”由“4.1.1组织的领导”和“4.1.2社会责任”两部分组成（见图1）。
⑹ 审组织绩效和能力，根据评审结果确定改进和创新的机会；
导在为组织创造卓越绩效和为员工、顾客及其他相关方创造价值这两个方面的领 “4.1领导”要求组织的高层领导应发挥的领导力及其有效性，主要包括以下八 ⑵ 确定和展开组织的长、短期发展方向和绩效目标，并在绩效目标中均衡考 ⑺ 组织评价高层领导的绩效，并根据评价结果改进和提高“领导力”及其 ⑸ 完善组织的治理（高层领导的经营、道德、法律和财务责任，内、外部 ⑷ 营造授权、主动参与、创新和快速反应、组织学习和员工学习、遵守法 ⑶ 以各种方式和途径向全体员工、主要的供方和合作伙伴传递且双向沟通 ⑻ 履行公共责任、公益支持和恪守诚信经营等道德规范，并影响相关方。
实现其愿景。
4．绩效评审
遵纪守法的环境。
显著的个性化。
强烈的使命感；
提出了五种绩效的结果：
⑶资源结果(4.7.3)；
⑵财务结果（4.7.2）；
指向明确，界定清晰；
改进提高组织领导体系的有效性。
用词简练精辟，通俗易懂；
⑴顾客与市场的结果（4.7.1）；
并落实改进的重点和把握创新的机会；
值，并使组织持续获得成功发展的结果。
组织的“绩效评审”主要有两个方面：
经得起环境变化和时间延续的考验；
组织的价值观应当具有以下几个基本特征：
发展前景等，经过精心筹划和培育而逐步形成的。
“绩效目标”是组织对期望达到的绩效水平的可测量的指标。
领导的最重要的一种领导力，就是为组织创导和发展基于共同价值观的一种文 “卓越绩效”又称“高绩效”,是通过系统的组织绩效管理方法，使组织和 绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。《卓越绩效评价准则》对组织 “绩效”是组织运行过程输出的结果，这种结果是与组织的目标、标准、以 领导是一种社会文化现象，组织的领导也是一种组织文化现象。所以，组织 一是定期评审组织的绩效和能力，其目的是根据近期的绩效评审结果，确定个人得到进步和发展，提高组织的整体业绩和能力，为顾客和其他相关方创造价往的结果和其他组织（竞争者、标杆等）比较，对组织的过程、产品与服务进行织的使命和愿景、内外部环境、产品和服务的特点、顾客的需求与期望、行业的 在确定组织的价值观时，高层领导需要结合组织的历史沿革和文化底蕴、组 价值观是组织文化（包括组织的使命、愿景、精神、理念、方针等）的集中 二是定期评价高层领导的绩效，其目的是通过对高层领导绩效的评价结果，体现。价值观指导并支持每一位员工所做的决策与行动，帮助组织履行其使命，化，组织文化体现在授权、组织学习和员工学习、主动参与、创新、快速反应、评价的结果，也是组织的领导力所体现的能力与影响力的作用下所产生的结果。
隐忧；
方利益；
和目标；
响和风险。
织成功发展；
5．公共责任
键过程、测量方法和目标。
⑷过程有效性结果（4.7.4）；
组织履行公共责任要做好以下几项工作：
领导力在以下各个关键过程所发挥的作用：
⑸组织的治理和社会责任结果（4.7.5）。
组织和员工学习、遵纪守法和恪守经营道德等创造高绩效的环境；
——通过评审组织的绩效和能力，把握和落实改进与创新的机会；
分析产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利 综上所述，《卓越绩效评价准则》中“4.1 领导”所评价的重点在于组织的 明确针对法律法规要求以外的相关风险所采取的应对措施，包括采用的关所应当承担的责任。组织的产品、服务和运营中产生的社会影响和公众隐忧，包 组织的公共责任是组织的产品、服务和运营可能产生的社会影响和公众隐忧 ——通过与员工、顾客及其他相关方的双向沟通，在绩效目标中均衡考虑各 ——通过确立组织的价值观、长短期发展方向及其绩效目标，引领和推进组 明确为满足法律法规要求应采取的措施，包括采用的关键过程、测量方法用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面，已经或可能产生的社会影响和公众括对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生的影 ——通过培育组织文化和价值观，创造授权、主动参与、创新与快速反应、 ——通过履行公共责任和规范道德行为，为人与社会的和谐发展作出贡献。
来。
观的实现（见图1）。
一、战略的含义及特点
战略1
愿景
使命
局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
价值观
越来越多地被应用于政治、经济、文化、教育等领域。
讲座之六、战略就是命运
战略2
战略3
——解析《卓越绩效评价准则》对“战略”的要求（上）
○ 华 雨
略就是企业命运——企业可以依靠不断关注自身的战略去决定自己的无限的未 过去20多年来,企业家们致力于提高经营有效性,采用许多管理方法,改变了是充分条件的结论。伦敦商学院教授加里·哈默尔认为，“战略家的目标不应是在 组织战略是表明组织如何达到目标、完成使命的整体谋划，是提出详细行动 在管理学中，组织战略是指组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋 战略是作战的谋略，最初多应用于军事领域，现在除军事领域外，战略正现存产业空间中寻找适当的位置，而是应创造惟独适合企业的新空间”。企业战因此企业高层管理者得出不断提高经营有效性是获取优厚利润的必要条件，但不计划的起点，但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上。战略反映了管理者对划和决策。即组织为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全于行动、环境和业绩之间关键联系的理解，用以确保已确定的使命、愿景、价值图1 战略与使命、愿景、价值观关系
使得制定的战略趋同，导致众多公司在同一条道路上赛跑，结果谁也难以获胜。经营方式。但由于众多的竞争者在质量提高、产品周期、供应渠道上相互模仿，的使命和愿景。通常情况下，目标应是一个可测量的值，或是以可作比较的对比 目标是所规定行动的最终结果。完成一系列组织战略目标，就可以实现组织
信息来表示。
素和风险性。
二、组织战略的层次
组织战略具有以下特性：
增长，实现其使命提供了有力的保证。
断和选择，对未来发展做出正确的决策。
略决策和实施，赢得市场，提高经营业绩。
织的战略目标，制约组织的经营管理的一切活动。
标规定了路线和途径，引导并激励员工为此而努力工作。
略起着补充和支持作用，而经营战略则支持组织的总体战略。
总之，组织战略作为一种思维方式，立足当前，着眼未来，通过战略制定过类战略放到另一类战略里面，以补充和支持它。如图2所示，职能战略对经营战 战略层次就是把不同类型的战略归入组织的不同层次，划分战略层次是把一程拓宽组织的视野，提高组织总揽全局、把握未来的能力，为组织经营绩效持续环境的多变性和复杂性以及组织自身条件的变化，使得组织战略具有不确定性因 ·指导性 组织战略规定了组织在一定时期内基本的发展目标，并为实现战略目 ·风险性 组织的战略是通过当前信息的分析，对未来所作的预测性决策。由于 ·竞争性 组织战略制定的目的就是为了克敌制胜，通过适合组织的、正确的战 ·长远性 组织战略的着眼点是组织的未来，是从组织的长远利益出发，通过判 ·全局性 组织战略是组织发展的蓝图，它指以组织全局为研究对象，来确定组图2 战略层次
确立行动计划。
三、准确制定战略
具备以下明显特点：
略、集中化战略等等。
是关系到组织存亡的大事。
以根据实际情况进行选择。
组织总体战略主要类型
务。这是一种风险相对较低的战略。
外环境的特点和各方面要求选择最佳方案。
是一种消极的发展战略，一般是短期性的过渡战略。
（5）可接受性：让各方面利益相关者均可以接受。
（3）业绩提高：能带来组织业绩的提高如盈利能力、市场占有率等；
（2）有竞争优势：能够为组织带来竞争优势，提高企业的竞争地位；
（1）适应性：组织所选择的战略要能够适应组织的内外部环境条件；
过去的经营绩效和方法比较满意，所以会继续为顾客提供基本相同的产品和服 （4）可行性：具备实施条件，有可执行性。重点是各项资源是否满足；
战略选择过程中还要考虑其它因素的影响，如：过去战略的影响、组织对外 组织战略制定的准确与否，是组织能否识别环境、适应环境，决定着组织未界的依赖程度、管理者对待风险的态度、组织文化的影响、时间因素及竞争对手 一个好的组织战略能够成功地引导组织持续追求卓越经营，一个好的战略应 战略制定是组织为了更有效地管理环境中的机会与风险，根据自身优劣势实经营绩效基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。选择这一战略的企业对其展的战略。由于战略定位不同，发展型战略有多种可供选择的增长方案，企业可 1.发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发的反应等。总之，组织要通过认真对比、评估，从多个备选方案中，结合组织内 组织的总体战略还包括：复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战偏离战略起点较大的一种经营战略。与发展战略和稳定型战略相比，紧缩性战略 3.紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且 2.稳定型战略：是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的来的重要关键，对组织的发展有着重要的现实意义和深远的历史意义。可以说，现期望目标的行动计划。包括明确组织的使命、确定可达到的目标、形成战略、
有领域的变革。
四、实施战略规划
挑战性的，也是所有卓越组织将“战略”运用得炉火纯青的成功之道。
重要的是依据战略思维，及时进行调整，以保持战略柔性。这是战略实施中最具证绩效目标实现。战略实施是通过行动计划、预算与规程的开发，把战略推向行 战略实施过程，随着内外环境变化，如国家政策、产业政策、顾客与市场的动之中。这个过程也许会涉及整个组织的文化、结构和管理系统中某个领域或所必须通过部署将战略目标转化为可以实施的具体方案，并配置必要的资源，以保 战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。一个好的战略，变化等等，可能导致组织战略不同程度的调整。因此，战略不是一年只制定一次，摘自《上海质量》（2005.3
2.内容
1.基本框架
④ 战略调整
组成（见图3）
五、“4.2战略”的要点
① 战略制定过程
⑤ 战略规划制定和展开
③ 关键的战略目标及时间表
② 战略制定考虑的关键因素
⑥ 配置资源，确保战略规划实施
讲座之七、战略就是命运（下）
——解析《卓越绩效评价准则》对“战略”的要求（下）
○ 华 雨
《卓越绩效评价准则》的4.2战略由“4.2.1 战略制定”和“4.2.2 战略部署”两部分
⑧ 绩效预测
参与者。
6）战略沟通
5）选择战略
2）战略评价
1）战略识别
六、要点解析
1.制定过程要规范
⑦ 战略实施的监测
4）评价战略选择
3）提出战略选择
短期计划时间区间相对应。”
修改后确认。
上述八个方面形成了一个从战略制定到战略实施的路径。（见图4）
织的不同规模及特点而确定，其主要步骤有：
反映一个组织的文化。组织可以集自己的智慧，也可以借助“外脑”。
内外结合型——聘请外部专业咨询机构策划，内部高层领导把关方法制定。
明确制定步骤。战略制定过程首先要策划，它关系到战略的制定质量。应说明组斯坦福大学教授加斯·塞纳认为，战略创新的能力随着你离开总部的每英里而按《准则》4.2.1a) 的要求是：“组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要织在制定战略过程中主要有哪些步骤。通常，步骤的多寡及其复杂程度应根据组自上而下型——由高层领导提出组织的总体战略，提交职工代表大会讨论通过；
参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、组织在制定战略过程中所选择的方法，以及决定由哪些人参与等等，可以从侧面上下结合型——高层领导对各部门提交的各种战略方案进行融合、平衡，并充实、内部。因此上下、内外结合，才能发挥每一个人的智慧。但是，无论采用何种方相应比例增加。把网撒得更开一些，让更多的人员参与。思想家往往深藏于组织
别较大。
集中体现。
2.信息输入要充分
织的优势和劣势等；
——竞争环境及竞争能力；
——国内外经济形势的变化；
——可持续发展的要求和相关因素。”
。
——顾客和市场的需求、期望以及机会；
——人力资源和其它资源方面的优势和劣势；
明下列有关数据和信息是如何收集和分析的：
如煤炭、石油、钢铁等产品生命周期较长的组织相比，所设定的时间区间可能差不确定性，并评估现有战略与每一个情景匹配程度。
——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
——资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；
——经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；
要依据。如IT业以及手机、小家电等产品生命周期极短的组织与一些基础能源上述九个关键因素，我们可以把它称为九个变量，通过分析，能帮助管理者把握——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组《准则》4.2.1b) 的要求是：“组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说计划的时间区间也不同。在市场经济环境下，迫使组织在设定长、短期计划的时间区间方面，不得不首先以组织所提供的产品或服务的生命周期，作为考虑的重时间区间及其设定。战略是前瞻的。不同行业、不同产品或服务，组织长、短期法制定战略，都离不开领导的亲自决策，因为组织的战略本身就是经营者意图的
调一致。
3.战略目标要适当
革，而目标承担链接的关键作用。
便具有胜者通吃的味道。那么，组织创新和研发战略就是有十分重要的意义。
识别能有效实施的情景。例如，专利能使创新受到保护，能够取得药物研究成功境出现结构性变化，而公司长期以来形成的结构和战略模式根本无法与环境变化因此要重点分析顾客、行业内的竞争者、供应商、新进入者和替代者。当外部环想在这些情景中取得成功，战略的哪些部分需要变革。外部力量决定竞争基础。配适时，公司就必须重构新战略。它的关键还在于必须意识到企业所遭遇的风险，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。”
期目标一般为1～3年。中短期目标是长期目标的组成部分，并始终与其保持协随着新信息的出现，组织可以集中关注那些最可能出现的情景。同时关注要期取得的主要成果的期望值。战略——目标——过程，是从总体到局部的全面变战略目标是基于组织的使命和长期发展方向而制定的，是对组织战略经营活动预《准则》4.2.1c) 的要求是：“组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，根据中长期战略，相应地制定中长期目标。长期目标一般为5～10年，中短
6.绩效监测要动态
5.战略调整要及时
4.战略部署要到位
顾客和市场以及运营方面的关键变化”。
任人、测量指标、现行状态、目标、标杆。
系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。”
责制定组织战略和带领整个组织实现其使命和愿景的典范。
一组柔性方案。另一方面，管理控制系统也会影响战略的调整。
《准则》4.2.1d) 的要求是：“组织应说明如何进行战略调整”。
和实现自我价值的实现，将产品和文化传递到顾客，为供应商发展创造条件。
实现。行动计划一般是一年一订。其主要包含内容是目标、计划、负责部门。
战略调整实际上是组织为了达到控制自己命运的目标而与内部和外部环境《准则》4.2.2.1c) 的要求是：“说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量《准则》4.2.2.1a) 的要求是：“如何制定和展开战略规划以实现关键战略目系统的改变。一方面，组织可以为应急战略所需要的管理能力与组织资源创造出理人员是承上启下和带领各类团队实现组织战略目标的中坚力量，高层领导是负绩效计划能保证行动计划得以持续地实施和监控，同时也能有效地支持整个组织保持目标和行动计划的一致性。绩效计划一般包括行动目标、资源分配与责方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标组织的环境在不断地变化，相应的调整战略来适应新的环境，从而导致整个管理主要力量会导致战略以无法预料的方式演变，外部机制指市场的接受程度。由于互动，进而持续地适应环境或及时进行调整并做出快速反应的能力。内外部两种环境、绩效考核，激励，学习与发展。一线管理人员是组织管理层基础，中层管括组织结构的调整，管理梯队建设、员工沟通渠道的建设，知识管理，员工工作标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、针对性、协调性、动态性、时间性，成为具体行动计划，以支持长期目标的逐步人力资源规划是组织最重要的战略规划之一。以支持组织的战略实现。它包战略目标要综合体现所有受益者的需求，为公司股东带来回报，为员工创造组织应当确定将战略目标转化为战略规范的方法，战略规划要具备专业性、
析的准确性、及时性、高效性。
根据业务需要，企业可将主要的测量系统设计成灵活的易调整的，如在员工利用计算机网络进行组织绩效的测量，评估和分析，能够保证绩效评估和分满意度调查问卷中，及时地调整测量的重点，测量的方法，以提高测量的有效性。
摘自《上海质量》（2005.4）
距。
。
一、细分市场是一个动态的过程
如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。”
讲座之八、了解顾客与市场
——解读《卓越绩效评价准则》对“顾客与市场”的要求
场的竞争优势。在解读本章条款的要求过程中，应重点掌握以下方面。
○ 凡 言
《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）4.3“顾客与市场”，对评 在客观现实中，同样的产品可以有不同的顾客，因此这就需要我们根据产品只有通过这样的途径，组织才能在实现顾客满意和顾客的忠诚的基础上，获得市市场的了解、顾客关系的建立以及顾客满意是实现组织卓越绩效的重要途径。也确提出了具体要求。通过评价，能够全面了解组织在满意顾客过程中所存在的差价组织如何了解顾客与市场以及建立顾客关系，以使顾客满意和忠诚在条款中明 图1显示了组织对“顾客与市场”条款所应关注的重要方面，说明了对顾客和 《准则》4.3.1a）要求组织说明“如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中
的作用。
情况对市场进行细分。
5）分析、预测市场的总需求量；
2）了解并明确顾客的主要需求；
未来的顾客）的了解也应当是动态的。
二、市场定位的重点应突出差异化
为20%的那部分顾客。
6）结合其他环境因素预测发展趋势。
4）测量各分市场潜在顾客的需求量；
市场细分的大致过程有以下几个基本步骤：
3）确定分市场，掌握并了解分市场的特点；
1）按照组织的发展战略，选定产品或服务的市场范围；
客认同并能顺利进入，组织能获得相当的利润收入。
/服务的不同特性，根据组织的发展战略、资源能力以及绩效期望等方面的不同有效的依据，因此可以说，掌握市场细分的“动态”特征，对提高市场细分的准确程的“动态”特征。在分析过程中，组织对竞争对手的顾客和其它潜在顾客（包括变化。因此，无论组织对于细分市场的方法和程序上有哪些不同，都不能忽视过顾客地位（中间商，还是最终消费者）、消费水平等等也都在随着时间的变化而里所谓的关键顾客，是指那些给组织带来约80%的营运收入（或利润），数量约性，降低组织战略制定的风险，以及增强组织的应变能力等方面，有着极其重要到更加突出自己产品/服务品牌特征所带来的顾客价值。营销界普遍认为理想的化产品中顾客更为喜欢的内容，而且还要将他们的隐含需求转化成产品特征，达解、研究不同的顾客对组织产品的感知、认知等特性，分析他们的需求并不断优顾客提供差异化产品和服务的理念，使每种产品和服务在其定位上都具有竞争 由于市场细分能够为下一步进行的市场定位以及组织最终的战略决策提供 在顾客细分的基础上，需进一步锁定目标市场中的关键顾客群。这需要了 《准则》4.3.1b）要求组织说明“如何了解关键顾客的需求和期望……”。这 需要注意的是，组织在选择目标市场和市场定位的过程中，应确立为目标市场定位应该是“分得开、打得进、赚得到”，就是说目标市场要有明确特征、顾力，保持与竞争对手的相对优势，并得到顾客的认同和喜爱。处于竞争强势地位 由于市场环境是动态的，顾客的特性（如年龄、性别）、顾客心理、行为、
要性”。
的因素。
不到的收获。
策方面作用的影响。
以增加新的市场份额。
提高其满意度和忠诚度”。
三、关注顾客购买决策关键因素的变化
四、注重为顾客创造价值的顾客关系
整提供依据，从而确保组织具有足够对市场的应变能力。
产品和服务，为实现顾客满意和顾客忠诚创造良好的基础和条件。
《准则》4.3.1b）要求组织了解“这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重 有效的分析是针对影响顾客购买决定的关键因素，关注这些关键因素的变组织的产品和服务提供进一步改进的机会外，最关键的还是在于通过动态地分析其中一项获得成功，则可能对一方市场起着引领或是推动作用，为组织带来意想理。充分运用创新思维，在市场变化之前，预先设计对策。这样的对策往往只要化，分析这些变化将导致顾客产生哪些想法和行为，并站在顾客方揣摩顾客的心顾客决定购买的因素，能提前为组织提供市场前景预测的信号，为组织的战略调织的运营过程，是不间断的连续的过程。其作用除了帮助组织调整市场定位和为同顾客群的个性化需求，并采取相应措施予以充分满足，确保提高和改进组织的寿命等质量因素影响外，还有流派、时尚、节令、气候、媒体诱导以及特别是政并想赢得长期竞争优势的组织，还要不断超越顾客期望，不断带给顾客新的惊喜，长期以来，顾客满意与顾客忠诚，始终是追求卓越组织持续改进的重要课题。
满足顾客需求，首先要在众多影响顾客购买决策的因素中确定其中最为重要 一些成功组织的经验证实，对顾客购买决定因素的分析和确定，始终伴随组 确定影响顾客购买决定的关键因素，要根据顾客需求的变化，了解和掌握不《准则》4.3.2.1a）要求组织“建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望， 在对顾客购买决定产生影响的诸多因素中，除了一般如性能、价格、交货期、 众所周知，组织市场绩效的提升，是建立在顾客满意和顾客忠诚的基础上。
造更多机会。
系，可以用下图表示（如图2）。
务符合其预期的程度的感知。
消费者面前为企业说好话，这种“口碑效应”让企业更容易获取新顾客。
蒂尔（Sarah Fisher Gardial）在《洞察你的顾客》一书中给出了如下定义：
诚则建立在巩固与顾客之间的关系并为之创造价值的基础上。其之间的路线关成本更低。一个长期的顾客具有巨大的经济价值。而且忠诚的顾客更可能在其他供者保持长期关系，正如许多企业已经发现的那样，保持老顾客比获取新顾客的值，其结果则可能获得更高程度的顾客忠诚，为组织的新增市场和绩效提升将创客视角来审视所感知的“价值”。并且认为，产品仅仅是手段而不是目的，产品的提供者最先需要掌握的应该是，顾客得到产品后想要达到的最终目的。
顾客满意对组织绩效具有双重影响。满意的顾客更愿意与产品和服务的提 这个定义说明，顾客价值是顾客的一种“感知”，对顾客价值的权衡应从顾 如果组织在不断巩固和发展顾客关系的基础上，进一步实施为顾客创造价 顾客价值 顾客对特定使用情景下，为达到一定的目标或目的，对产品和服 什么是顾客价值？罗伯特B·伍德拉夫（Robert B·Woodruff）和萨拉·费雪·加 顾客满意是通过对顾客的了解，充分满足其需求和期望来实现的。而顾客忠
思考的问题。
顾客通过接触和联想等手段就能够感知其所获得价值的存在。
所感知的价值也会产生截然不同的结果等等。
的价值，以顾客忠诚实现组织的绩效期望，是所有追求卓越绩效组织值得进一步提供发展机会。除此之外，顾客对价值的判断还会随着使用情景和时间的变化而 顾客的最终目的一般分为“使用价值”和“拥有价值”。顾客因拥有产品/服务而发生变化。就是说，同样的产品或服务，在不同的使用情景和不同的时间，顾客 因此，如何在全面了解和满足顾客的需求和期望的基础上，为顾客创造更多 组织通过了解顾客如何对感知价值的权衡，则能够进一步为识别组织的战略得到的价值，说明产品/服务本身包含着重要的象征意义，如自我表现和审美观。摘自《上海质量》（2005.5）
之举。
一、提高顾客投诉管理的有效性
在交易中从未碰到问题的顾客更高。
二、顾客满意的测量方法
《准则》4.3.2.1c）要求“明确组织的投诉管理过程……”。
信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。”
向顾客反馈，确保顾客能得到及时准确的信息。
确过程的每个接口关系，使每一个接口的员工都能了解顾客的需求及改进的要咨询、投诉等信息及相关要求进行系统地管理。
讲座之九、从顾客满意到顾客忠诚
《准则》在该条款中还提出了有效利用顾客投诉信息的要求。
——解读《卓越绩效评价准则》对“顾客与市场”的要求
○ 凡 言
《准则》4.3.2.2 a）对顾客满意的测量提出了明确的要求：组织应说明“如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的的时间内满足顾客要求。再次，组织应规定向顾客反馈的渠道和责任人，应及时立《顾客投诉信息分析会》制度，对顾客投诉的原因进行全面、系统地分析，从开发新产品的灵感，领先竞争，取得更大效益。积极受理投诉是顾客、组织双赢点，以确保传递的有效性。其次，对改进过程和结果都应进行跟踪，确保在规定包括：程序、资源及其他要求做出明确规定。组织进行顾客投诉管理，首先应明中发现规律性或关键因素；建立“顾客服务中心”和“顾客资源信息库”等，对顾客的有效工具。组织应制定相应制度，明确投诉受理部门，对顾客投诉的整个过程，产品或服务的不足之处，掌握其中隐含着的市场信息，获取改进产品或服务质量、（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉和状态”。简言 提出投诉的顾客，如果他们的问题能得到迅速圆满解决，其忠诚度会比那些 顾客是产品或服务的最具权威的评判者，企业可以从这些抱怨中了解和发现 顾客的投诉是组织宝贵的信息资源，是开发新产品的灵感之泉，是赢得竞争有效利用顾客投诉信息方面，目前，可以借鉴一些组织的成功做法。如：建 菲利普·科特勒认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知的效果
程度。
价的新型工具。
测量顾客忠诚程度的方法：
量指数”三种测量方法。
老顾客平均总数
调查样本总数
老顾客平均总数
调查样本总数
本年度拥有的老顾客数
满意程度、用户抱怨和投诉（不满）综合满意程度。
向他人推荐的顾客数
本年度流失的老顾客数
愿意再次购买的顾客数
（1）顾客保留率 = ————————————×100%
非行为，但顾客的预期和满意状况与他的行为取向密切相关。
之，顾客满意是指向顾客提供的服务超过顾客期望。顾客满意是一种心理反应而织或品牌其它产品和服务的购买，对竞争对手促销手段的抵御）。这里列举几种它运用了计量经济学的理论来处理多变量的复杂总体全面、综合地度量顾客满意提高的基础上，重复购买（光顾）以及向他人热情推荐可能性的一种测量。顾客忠诚包括行为忠诚（重复购买）、意向忠诚（向他人推荐）和情感忠诚（对该组（4）顾客推荐率 = ————————————×100%
（2）顾客流失率 = ————————————×100%
（3）顾客重复购买率 = ————————————×100%
常用于测量顾客满意程度的指标有“顾客满意率”、“顾客满意度”和“服务质 1.顾客满意率 是指在被访问的顾客中表示满意的顾客所占的百分比。
3.服务质量指数 是通过服务的提供过程、提供能力、绩效三个方面综合评 顾客的满意程度可细分为实物质量感知满意程度、服务满意程度、价值感知 顾客忠诚程度如今已被普遍理解为顾客在对某一产品/服务的满意程度不断 2.顾客满意度指数（CSI） 是指顾客的需求和期望被满足的程度的一种指标
三、拓展收集对比信息的途径
销售总收入
注1：“老顾客”指两年以上的顾客；
相对比较困难。
培养他们的忠诚度。
标杆相比较的顾客满意信息”。
老顾客销售收入
注2：“老顾客”也可按“上年末顾客数量”统计；
准确，确保了这些数据和信息的可比性和一致性。
（5）忠诚顾客贡献率 = ————————————×100%
注3：上述两项分子中不含本年度的新增顾客数。
由专人承担收集所需信息情报的职能。有一些组织则通过聘请“外脑”（即：国内在对竞争对手或标杆信息的收集方面具有独到的功能，而且分析面广，数据比较战略研究及战略管理等方面的工作。由于这些专业机构所掌握的信息量大，尤其外知名的专业咨询机构），帮助企业开展如市场调查、技术咨询、市场环境分析、信息、资料，进行加工处理，保证信息的及时性、准确性和客观性。
随着组织对市场变化敏感的加强和出于组织自身发展需要的考虑，越来越信息。对于上市的股份制企业，可以通过上市公司对外披露的年报获取有关竞争如工程、建筑、机械、电子、汽车、交通、纺织、化工等行业的组织可以通过所 此外，收集对比信息的手段、渠道应当不断改进和更新。随着现代科技的发展，要重视新闻媒体、信息网络、技术刊物、专业情报结构、行业协会等提供的度和忠诚度。可以引用“20：80”理论，20%的顾客创造了组织80%的价值，所以对手或标杆的部分信息。但对于一些新兴产业的组织来说，该方面信息的收集就在行业定期公布的有关数据和信息，及时掌握和了解行业标杆或竞争对手的有关 需要注意的是，提高顾客满意度和忠诚度并不一定需要提高所有顾客的满意《准则》4.3.2.2c）要求组织说明“如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业多的组织对于外部各种对比信息的收集越来越关注。一些管理基础较好的行业，组织应该识别出其中20%的重点顾客，区别对待，努力提高这部分顾客满意度， 为收集竞争对手、行业标杆的信息，有些组织设有专门的“信息情报”部门，
的信息库，这应引起组织足够的重视。
要实现组织的愿景和长期战略目标，要不断在竞争环境、顾客信息、市场需发挥组织自身的作用，依靠组织平时的日积月累，以及通过各种途径形成完整动态、运营方式、法律变化、供应链等诸方面及时获得完整的信息，归根到底仍摘自《上海质量》（2005.6）
。
用，充分发挥资源的增值作用。
讲座之十、整合资源，保障组织战略的实施
——解析《卓越绩效评价准则》对“资源”的要求（上）
○ 费 洋
图1
则》4.2.2.1b)中明确要求组织应配置资源确保组织战略规划的实施，并保持战略行经营运作和过程管理的必要条件。在“资源”条款中，要求组织重点评价人力资规划所取得的关键结果，因此，资源是组织实现战略目标的重要保障，是组织进源、财务资源、基础设施、信息、技术和相关方关系等资源（见图1）。组织应 科学技术是第一生产力，人才是第一资源。在本章中，“人力资源”是最关键 《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）“4.4资源”，对组织如何评价其资源配置、资源管理，确保组织战略目标的实现作出了具体的要求。在《准力资源开发和管理的工作系统、考核与激励机制、员工培训、教育、职业发展体的主体内容。在该操作中要求组织根据战略目标和战略规划，建立以人为本的人以科学发展观为导向，发挥高层领导的作用，对有限资源进行合理规划和有效利
员工的教育、培训
员工的职业发展
.4.1.2 员工的学习和发展
4积极性和创造性（见图2）。
一、完善高效的工作系统
知识共享、创新的工作环境。
4.4.1.1 工作系统
员工绩效管理系统
工作的组织与管理
图2
4.4.1.4 员工的能力
组织确保员工必须具备的能力
积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。”
识别所需员工的特点和技能并加以提高
员工的工作环境
对员工的支持和员工满意程度
标准中“4.4.1.1工作系统”的“a)工作的组织和管理”条要求“组织应说明对其 所谓的工作系统是指组织如何以正式的或非正式的形式组织起组织的员4.4.1.3 员工的权益与满意程度
组织所有员工，对工作和职位进行管理的组织形式，在这个系统中，员工们各居系，保障员工权益，提高员工能力和满意程度，最大限度地发挥员工的主动性，化和问题，组织需要各种各样的，非正式的工作组织来弥补正式组织的不足，典置、职责权限管理、管理程序、制度和员工激励机制等构成的正规的指挥和协调工，完成组织的使命和战略目标。组织正式的工作系统是指由组织架构、岗位设随着经济、科技和社会的发展，组织的内外部环境瞬息万变，组织必须有高度灵活、快速反应的机制，单靠以上正式的工作系统，组织可能无法应对各种变不管采取什么形式，组织应重点考虑组织架构中的工作和岗位设置、职能权限的完成组织的各项工作和任务，实现组织目标。一般而言，在工作系统中，组织架分配，部门、岗位间的接口等，注重沟通、协作和高效，创造一个信任、合作、工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、其位，各行其职，各负其责，统一指挥，相互协调，确保组织的正常运行和运转，构的形成有：直线制、职能制、直线职能制、产业部制、矩阵制、模拟分权制等。
化，就是好的工作系统。
二、有效激励的绩效管理系统
1）管理员工过分依赖奖惩；
QC小组、攻关小组、工作室等。
效指标间不平衡、协调，整体绩效低下；
3）过于强调自上而下，造成冲突和对立；
部分，是组织人力资源管理的主要组成部分。
效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。”
传统的员工绩效管理是以业绩指标考核为主，存在以下缺陷：
2）过于依赖定期的、既成的评价，而忽略了过程的控制和指导；
组织应根据组织的战略、业务特点和企业文化等，建构组织的工作系统。没有最 标准中“4.4.1.1 b)员工绩效管理系统”要求说明“组织如何建立促进提高工作绩效的实现并不一定能保证组织绩效的实现。组织的绩效如按一定的逻辑关系层 什么是绩效，绩效是组织期望的结果，绩效是员工对组织的承诺，它包括个组织绩效才能实现，组织的目标才能达成。员工绩效管理是工作系统的重要组成人绩效和组织绩效两个方面，组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人好的工作系统，只有最合适的工作系统，只要工作系统能有效促进组织内部的合系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员工绩效激励政策，实施员工绩绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文 4）考核体系不健全，造成局部绩效指标的应付和做假，虚报，瞒报，以致绩层分解到每一个工作岗位和每一个员工，只要每一个员工都达到了组织的要求，一般来说，组织的员工绩效管理应是一个有回馈机制的闭环管理模式（如图3）。
5）考核是单向的，缺乏反馈、调整和完善机制，被考核者处于被动无奈之中。
型的非正式组织主要有：在组织中的各种管理委员会、项目小组、六西格玛团队、
一个系统来考虑（见图4）。
内部业务流程、员工学习和发展等。
6.基于团队的绩效管理等。
5.基于素质为基础的绩效管理。
图4
图3
分析、对比，结合自身实际，创造性地学习，改进。
当前，组织一般建立绩效管理系统的方式和方法有：
理实践》中最先提出的，也就是我们常说的方针目标管理。
3.基于目标的绩效管理。“目标管理”是管理大师德鲁克1954年在其名著《管 无论组织建立怎样的绩效管理系统，应确保能促进组织获得更高绩效，应注 在此基础上，组织应将战略、整体绩效改进与绩效管理紧密联系起来，作为 4.基于标杆对比的绩效管理。标杆对比（Benchmarking）是指组织不断寻找和 2.基于平衡记分卡的绩效管理。平衡记分卡（BSC）是一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系，主要从以下四个重要方面进行绩效管理：财务、顾客、重绩效考核评价的反馈和有效沟通，帮助和指导员工正确认识评价结果，明确业 1.基于关键绩效指标的绩效管理。关键绩效指标（KPI）是用于考核和管理绩研究业内外第一流的企业最好绩效指标和最佳实践，并以此为标杆，进行测量、效的可量化的投资指标体系，集中体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
机制。
三、注重员工教育培训的有效性
行培训有效性评估。
差距，确定培训需求；
价教育、培训的有效性。”
（二）培训有效性的评价。
3）组织长短期目标的需求；
（一）培训需求的识别和确认。
1）组织的人力资源规划需求；
别和确认，以及培训结果的评价。
1）学员对培训的反映、感觉和印象；
4）员工的发展、培训与职业发展的需求。
3）学员回到工作岗位后的工作业绩的变化；
2）学员在培训中所达到的认知水平和技能；
组织在进行培训的需求分析时主要分三个层次：
1）组织分析，确定组织中哪些部门需要开展培训；
2）组织绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求；
根据标准4.4.1.2a)中的要求，组织一般可从以下方面识别培训需求：
3）人员分析，分析员工的能力、水平，以确定员工的具体培训内容。
持以人为本，及时给予取得成绩的员工适当的奖励，形成良好的绩效考核和激励绩改进空间，并以此帮助员工学习发展，提高技能，实现高绩效。同时组织应坚 4）培训的成本和效益，培训的效益包括组织的经济效益和社会效益等。
标准中“4.4.1.2 a)员工的教育、培训”条要求“在分析各种需求与员工现有能力 组织要确保员工教育培训的有效性，重点要抓住一头一尾，即培训需求的识平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训非常难实施的一项工作，是个十分复杂的问题。组织一般可通过以下四个方面进 2）岗位分析，根据员工的工作和职责，了解员工需具备什么样的条件，找出的对象、目标、方式、经费和设施等。”和“组织如何结合员工和组织的绩效，评培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，以及如何的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、对培训有效性进行评估是员工培训过程中非常重要的一个步骤，但又是一个
生涯发展。
主型和创造型。
展的一系列活动。
四、关注员工职业发展与组织发展的统一
事专业领域的拓宽。组织应对员工开展职业生涯管理。
并需要员工、人力资源部门、企业高层的共同合作和有效配合。（未完待续）
职业发展不能简单地理解为员工职务的晋升、执业资格的提高，或者员工从职业发展一般有四种路径：传统的职业路径、行为职业路径、横向技术路径和双时，职业生涯管理就会意义重大。职业生涯管理包括：员工职业生涯规划和职业并帮助员工作好自我评价、学习、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其实现职业发业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。职业生涯管理是现代人力资 职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要。职业生涯管理自员工进入组 组织的管理者必须鼓励员工对自己的职业生涯进行规划，给员工提供感兴趣 职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科，是企重职业路径。职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。员工的的有关组织工作、职业发展机会等信息，提供组织的愿景、发展目标、规划等， 作为整个人力资源管理的一部分，员工职业生涯管理应和其他部门紧密关联，摘自《上海质量》（2005.7）
应对危险。
五、建立和谐的“软”、“硬”环境
讲座之十一、整合资源，保障组织战略的实施
——解析《卓越绩效评价准则》对“资源”的要求（下）
○ 费 洋
场所，影响健康安全的因素和程度都不一样，有些存在高风险，高危害。
健康安全因素，以确保员工的人身健康和人身安全。不同组织，不同的生产工作测，以确保员工的职业健康和安全。不少组织通过贯彻ISO14000和GB/T28001防噪、消防装置、警示标志等。在生产经营过程中，组织应规定每个关键场所工理环境，即员工8小时工作的地方，因此作为组织，应充分考虑该环境中的职业作环境的测量项目和指标。如：噪声、粉尘、辐射、有害气体等，并随时进行监标准，建立环境管理体系和职业健康安全管理体系来确保工作环境的安全、健康。
配备必要的资源来保证工作环境不存在危及健康、安全的隐患和危险源，如除尘、中主要强调了组织应建立“鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动”章制度中、团队建设中，并集中体现在组织的价值观和组织文化中，4.4.1.3a） 《卓越绩效评价准则》国家标准中4.4.1.3a）“工作环境”条款对组织应建立根据4.4.3“基础设施”中d）“预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题”的要求，组织应在前期策划设计阶段就应考虑周全健康安全措施，“环境”要求。如：4.1.1.1b）中也提出了“高层领导如何创造有利于授权、主动参环境”。从要求的内容来看，工作环境包含两种环境，一种是“硬”环境，一种是“软”所谓的“软”环境，就是指组织应营造的一种能充分发挥员工主动性、积极性和创造性的氛围、机制，这是一种无形的环境，它体现在组织的领导行为中、规往在突发事件来临之际，员工无所适从，无法按应急计划进行有效的自我保护和对，减少人员伤亡和损失。组织一般都有应急计划，但缺少演练，这样的话，往应急准备，制订应急预案，并定期进行演练，以确保出现紧急危险时，能沉着应发生火灾、水灾、地震、台风等。因此组织应针对不同紧急状态和危险情况做好环境，所谓的“硬”环境就是由厂房、场地、设备设施构成的员工在其中工作的物与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的的工作环境提出了4个方面的要求，实际上，在《准则》的“领导”部分也提出了另外，工作环境有时会因天灾人祸的原因，一下子变成最不安全的地方，如
支持。
六、个性化支持和员工满意
服务等。
而不断增强员工满意，凝聚员工人心。
满意程度不高的组织会保证顾客满意。
解员工的需求，并考虑组织的能力和对员工的需求。
的工作环境。其实从整体来看，组织工作环境中的“软”环境更加宽泛和重要。
七、实施预算管理，确保财务资源的充分利用
映员工的满意程度。比较系统的做法是通过员工满意度的测量来进行测量和评供有针对性、个性化的支持”。组织的员工由于年龄、性别、地域、文化程度的《卓越绩效评价准则》“4.4.2财务资源”中的财务与“4.5.2支持过程”中的财不同而形成不同的需要，组织应认真区分识别，针对不同的员工，提供其需要的进行针对性的了解、分析，要求组织创造和谐、良好的以人为本的环境，充分了力服务、文化娱乐活动、正式和非正式的表彰、工作范围以外的教育、子女入托个性化的支持服务可包括：帮助获取知识、个人与职业咨询、职业开发与就业能满意和取得高绩效。为员工提供针对性、个性化的支持可以让员工有安全感和归服务、特殊假日、弹性工作时间、富余人员再就业、退休员工待遇、医疗保健和属感，对保障员工的权益，提高满意程度和积极性具有十分积极的意义。针对性、务管理是有区别的，侧重点不一样。作为资源的“财务”主要是解决资金的供给和的测评，孰不知，员工满意是顾客满意的必要前提条件之一，很难想象一个员工花代价测评顾客满意程度，但往往忽视或不重视内部顾客满意，即员工满意程度已得到组织管理者的普遍认同，也作为质量管理的原则确立下来。许多组织愿意提供针对性、个性化的支持对组织的管理要求较高，必须尽可能对所有员工虽然对报酬和晋升的满意程度是重要的，但这两个因素不足以保证全体员工衡量员工满意程度的指标可以有：员工满意度、员工流失率、全员劳动生产并分析原因，制订计划，公开承诺改进目标和改进措施，并接受员工的监督，从率、晋升率、员工参加团队活动的人次、合理化建议数等，这些都可以间接地反组织应重视员工满意程度的测量。以顾客为关注焦点，增强顾客满意的理念团队、认同、荣誉成就、战略发展等。做好满意度测评不仅只是调查、统计、评标准4.4.1.3b）中特别提出组织应说明“如何根据不同员工的需要，为员工提分，更重要的是组织高层领导应实事求是归纳测评中员工反映的不满意的信息，价。员工满意度测评主要包括以下方面：工作环境、报酬、发展机会、教育培训、
