2024年2月13日发(作者：)
某某公司管理讲座
《激励》
一 .人力资源管理的核心问题：激励
1．基本模型．：积极性的不竭源泉
1） 激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件
2） 激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目标行为→目标→需要满足→紧张解除
3） 激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动机持久
2．会见激励理论的大师．
1．）泰勒：X理论（实利人）
天生讨厌工作、尽可能避免
必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标
员工逃避责任，尽可能寻求正式指导
无进取心，安全感第一
2） 麦格里戈：Y理论（社会人）
工作可以象休息或游戏一样自然
如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制
能学会负责甚至寻求责任
普遍具有创造性决策能力
3） 马斯洛：需要层次论
a.每人内部都有五种需要层次
自我实现需要
尊重
需要
高
社交
需要
安全
需要
低
生理
需要
b.一种需要基本满足，下一需要成为主导需要
c.已获得基本满足的需要也不再具有激励作用
d.如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要
e.较低的从外部满足，较高从内部满足
4） 霍曼斯和布劳：社会交换论
a.行为原因：为交换某种财富
b.财富种类：物质、社会、精神
c.基本假设：人是理性的、也是感性的
5） 赫兹伯格：双因素理论
a.传统观点：满意——不满意
赫兹伯格观点：
满意
没有不满意
激励因素
保健因素
没有满意
不满意
b.保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资
激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升
6） 阿德弗：ERG理论
a.三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、成长（Growth）
b.多种需要可同时并存
c.可以跳跃或倒退
7)麦克莱兰德：三重需要理论
a.三种重要需要：成就、权力、亲和
成就：追求卓越、实现目标、争取成功
权力：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位威望
亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解
b.高成就需要者所喜欢的工作能提供：
个人责任
反馈
适度的冒险
c.高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要
7） 认知评价理论
a.普遍假设：内部激励因素独立于外部激励因素，两者互不影响
b.认知评价理论：外部奖励引入可能会降低动机的总体水平
c.实验：给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励，会导致他 对任务本身的兴趣的降低
d.解释：
此人失去了对他自己行为的控制能力，以前的内部激励便消失了。
外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工作的因果关系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释
e.意义：为避免内部激励水平降低，应使个人的工资不随绩效的变化而变化
8） 洛克：目标设置理论
a.目标告诉员工做什么以及需作多大努力。目标指引行为
b.目标必须具体
c.目标越困难，绩效水平越高
d.获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力
e.自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心
10)强化理论
a.强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会提高行为被重复的可能性。
b.强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励 理论
11)亚当斯：公平理论
a.相对剥夺与绝对剥夺
绝对剥夺：甲 2000元→1500元
相对剥夺：甲 2000元→2200元
乙 1500元→2000元
b.O 产出：工资、职位、荣誉……
I 投入：时间、精力、教育程度……
a 比较者本人
b 被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）
Oa/Ia = Ob/Ib
Oa/Ia <
Ob/Ib
Oa/Ia >
Ob/Ib
公平
不公平（报酬低）
不公平（报酬高）
c.参照者：
自我——内部
自我——外部
他人——内部
他人——外部
d.感觉不公平后，有何选择
增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法；不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大
e.分配公平：满意度
程序公平：组织承诺、信任上司、流动
12)弗隆姆：期望理论
个人努力（a）→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目标
a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢
b：否？不奖惩绩效（资历、行为、动机、尊重上司）
c：否？得非所欲
M=VE
M：激励力量、努力意愿
E：努力后获得结果的期望、概率估计
V：努力后所获得结果的价值
13)能力和机会
绩效=
f（能力x激励x机会）
14)当代激励理论的整合
3．企业家的激励实践
1．）目标管理
2．）行为矫正
3．）员工参与：参与管理、代表参与、质量圈、员工持股制度
4．）浮动工资：计件、利润分成、收入分成
5．）技能工资
6．）灵活福利
附：松下经验
1） 让每个人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式达到目标；自己工作与企业的生存和成功；自己在企业中的地位；自己的未来
2） 定期讨论工作表现，给予相应奖惩
3） 如有改变，事先通知员工，让他们参与其切身利益有关的决策和计划
4） 尽快处理员工的不满，避免所有人波及
5） 信赖员工，赢得其忠诚
6） 了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，对每个人充满兴趣
7） 聆听下级的建议
8） 管理者犯了错误，立刻承认，表示歉意
9） 利用每个机会表明以员工为骄傲
10）批评前先表扬，以此表明你想帮他
11）批评要重事实，并提出改进方法
4．一个案例：公平自在人心
二.招兵买马
1．“合格的人在哪？”
许多人关心的是“人”在哪？而较少关心“格”在哪？即：你需要什么样的人？合格的招聘在于你对岗位的了解。
1） 招聘的基础在于工作说明书和工作规范撰写
2） 工作分析则是招聘基础的基础
3） 工作分析的步骤
a. 确定工作分析的用途
b. 搜集与工作有关的背景信息
c. 选择有代表性的工作进行分析
d. 搜集工作分析的信息（有关工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对人员自身条件如个人特点与执行工作的能力等的要求）
e. 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息
f. 编写工作说明书和工作规范
4） 搜集工作分析信息的方法
a. 访谈法
b. 问卷法
c. 观察法
d. 现场工作日记/日志法
e. 量化的工作分析技术
职位分析问卷法
功能性工作分析法，等
5） 工作说明书的编写
工作标识；工作综述；工作联系；工作的责任与任务；
工作权限；工作的绩效标准；工作条件和工作环境。
2．人力资源供求失衡
1） 量与质的不平衡
2） 供与求的不平衡
3） 高级人才与一般人才不平衡
4） 知识与能力不平衡
3．招聘方法讨论
1） 招聘的投入和产出比：招聘挑选金字塔
吸引来的求职者/接到面试通知者=6/1
接到面试通知者/实际接受面试通知者=4/3
接受面试者/企业同意录用者=3/2
企业同意面试者/实际参加试用者=2/1
试用者/正式签约者=5/4
2） 工作候选人来源：广告；人才中介机构；大学和专业学校；猎头公司；雇员举荐和毛遂自荐；人力资源数据库和网上招聘。
4．人才测评的技术
1） 人才测评的科学和法律考虑：
效度和信度；公平问题；个人权利问题
2） 一般测评技术
a. 认知能力测评：智力测验；特殊认知能力测验
b. 运动和身体能力测验
c. 人格和兴趣测验
d. 成就测评
3） 工作样本与工作模拟：直接测评绩效
a. 工作样本测评
b. 管理评价中心
c. 小型工作培训和评价方法
4） 其他测评方法
a. 背景调查与资料核查
b. 身体检查
c. 品行调查
三.职业生涯的规划与开发
此问题是人力资源管理的特色之一，也是留住人才的关键之一
1． 公司与员工的相互承诺：职业生涯
1） 企业鼓励和保护雇员：对员工承诺
2） 员工按企业需要贡献和发展自己的能力：对企业承诺。
3） 相互承诺：留住可用人才与“士为知己者死”
4） 结果：企业从合格雇员身上获利；雇员从丰富、挑战
性的职业中得到满足
2． 职业发展阶段的界定
1） 成长阶段
2） 探索阶段
3） 确立阶段：尝试、稳定、职业中期危机
4） 维持阶段
5） 下降接段
3． 职业锚的心理和文化因素
1） 职业锚的概念：当一个人不得不做出选择的时候，都不会放弃的是职业中的那种至关重要的东西。即人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
2） 职业锚的种类
技术或功能型
管理型
创造型
自主与独立型
安全型
3） 职业锚的心理决定因素：能力、经验、动机、需要、态度、性向、价值观。
4） 职业锚的文化决定因素：生活方式、所受教育、父母的职业和价值观、技术和职业的发展、社会体制、传播工具。
4． 职业生涯的自我设计和企业关怀
1） 职业生涯的自我设计
a. 了解职业生涯的发展规律
b. 确定自己的职业性向和技能秉赋
c. 学会对自己的职业锚进行评价
d. 找出一种发展潜力大的职业：研究职业和职业发展趋势、从事一份富有挑战性的最初工作
2） 企业对员工的职业发展给予关怀
a. 了解员工的职业兴趣、职业锚以及技能
b. 招聘时提供较为现实的未来工作展望
c. 避免现实的冲击：培养自信心，学会与上级和同事相处，学会接受责任、配备良师益友
d. 提供一份富有挑战性的最初工作
e. 对员工严格要求
f. 提供阶段性的工作轮换和职业通路
g. 以职业发展为导向进行工作绩效评价
h. 鼓励进行职业规划活动
i. 进行各种管理开发
j.
