2024年2月5日发(作者：)
全面预算讲座(doc 38页)
全面预算讲座
第一节 什么是全面预算
一、概念
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，通过将企业的资金流与实物流、业务流、信息流、人力流相整合，将企业内部责、权、利关系全面规范，优化企业资源配置，提升企业运行效率，从而成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
二、企业发展战略
战略在企业管理中居于核心地位,起着主导作用 战略是企业的灵魂,是企业的精神所在,在整个现代企业管理中居于核心的地位,起着主导的、决定性的作用。在当前形势和环境下,企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略。
全面预算与企业战略之间的协调发展直接影响企业的发展。在信息化和技术化高速发展的经济社会中，企业之间的竞争越来越激烈，企业
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管理已经走向全面预算管理、战略管理为主的时代。
企业战略管理在企业经营中起着主导作用，是企业全面发展的目标和策略，企业全面预算管理是企业内部和市场连接的重要规划，对财务、人力资源等进行分配、计划和管理，帮助实现企业的战略目标。
三、全面预算的作用
（一）全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位都必须参与预算编制与实施。
（二）全面预算是企业实施内部控制、防范
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实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一，不仅能从企业高层领导机构至基层员工岗位之间进行纵向整合，还能在企业集团总部各职能部门、各子公司、分公司之间进行横向整合。全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，提高资源的价值创造能力，提高企业经济效益。
（五）全面预算有利于实现制约和激励
全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，实现出资者对经营者的有效制约，经营者对企业经营活动、对员工的有效计划、控制和管理。
第二节 全面预算的内容
一、业务预算
业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成
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本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。
（一）业务预算
传统的全面预算体系是建立在销售预算的基础上，也就是说销售预算是全面预算的关键和起点。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。
1、销售预算
在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。
通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入预计表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收以前期间应收帐款的现金数额。
2、生产预算
生产预算编制的主要依据是预算期各种产品的预计销售量以及存货资料。在正常情况下，企业预计的生产量和销售量往往存在不一致现
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象，企业就需要储备一定数量的产成品存货。因此，在预计生产量时要考虑产成品期初存货和期末存货的水平。可以按照下面的公式确定本期的预计生产量：
预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货量－预计期初存货量
3、直接材料预算
直接材料的预算是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的 ，其编制依据是生产预算、材料单耗等资料。
优于企业预算期的生产耗用量和采购量存在不一致的情况，企业一般会保持一定数量的材料库存，以满足生产的变化需要。预计材料采购量可以按照下面的公式：
预计材料采购量＝预计材料耗用量＋预计期末库存材料－预计期初库存材料
同时，为了以后编制财务预算的方便，根据直接材料采购的预算情况，需要编制献计支出预算。
4、直接人工预算
直接人工预算是用来确定预算期内人工工时的耗费水平和人工成本水平的预算。在编制过
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程中，主要依据生产预算中的预计生产量、标准单位直接人工工时和标准工时率等资料。
预计直接人工成本＝小时工资率×预计直接人工总工时
预计直接人工总工时＝单位产品直接人工的工时定额×预计生产量
5、制造费用预算
制造费用预算列示所有间接制造项目的预期成本。
一般将制造费用按照成本性态分为两类：变动性制造费用和固定性制造费用。
随产量成比例变化的费用如水电费等是变动制造费用。固定制造费用则在一定时期内、一定产量内稳定不变，如折旧费等。
根据以往的经验可以确定这些制造费用如何随产量的变化而变化。
6、产品成本预算
7、销售及管理费用预算
销售费用及管理费用预算是指企业制造业务范围以外各种支出的预算。
与制造费用一样，销售费用与管理费用也可分为变动费用和固定费用。变动费用包括包装费、运
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输费等。固定费用则包括管理人员工资、广告费、折旧费等。
二、专门决策预算
专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
它包括资本支出预算和一次性专门业务预算两种类型。
1．资本支出预算
资本支出预算是企业在投资项目可行性研究的基础上编制的反映长期投资项目投资项目投资的时间、规模收益以及资金筹措方式等内容的预算。
2.一次性专门业务预算
三、财务预算
财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项运算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务运算是以来与业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预
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算体积的主体。
1、现金预算
现金预算是为了反映企业在预算期间预计的广义现金收支的详细情况而编制的预算。
现金预算的内容包括四部分：
（1）现金收入
（2）现金支出
（3）现金余缺与现金融通
（4）期末现金余额。
2、预计利润表
预计利润表是反映预算期间预计的全部经营活动的最终财务成果的预算，又称“利润预算”，是控制企业活动和财务收支的主要依据。
3、预计资产负债表
预计资产负债表是为反映企业在预算期末那一天预计的财务状况而编制的预算。
第三节 全面预算的编制方法
一、固定预算法
又称静态预算法，是编制预算最基本的方法。
它以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的运算编制方法。
一般情况下，对于不随业务量变化而增减的固
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定成本（如折旧费、保险费等）项目预算，可以采用固定预算法进行编制
固定预算发的优点：简便易行、应用广泛。
固定预算法的缺点：当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，采用固定预算法编制的预算就失去了其编制的基础，也失去了其作为控制和评价标准的意义。
固定预算法的适应范围：
1、经营活动比较稳定的企业；
2、企业经营管理活动中的某些相对固定的成本费用支出；
3、社会非营利型组织。
二、弹性预算
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又称变动预算法，是在固定预算方法的基础上发展起来的一种预算编制方法。
弹性预算法恰好弥补了固定预算的缺陷，它是根据计划期或预算期兼可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算的方法。
它可以反映企业在不同业务量水平下所应发生的费用或收入水平，使预算指标与实际发生数额尽可能保持一致，并使两者建立在可比的基础上，从而能够更好的发挥预算规划、控制和客观评价企业经营活动的作用。
弹性预算法不仅使用于一个业务量水平下的预算编制，也适用于多种业务量水平下的一组预算及随着业务量变化的项目预算编制。
弹性预算法的优点：由于它按多种业务量水平编制预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，所以，任何实际业务量都可以找到相同或相近的控制依据和评价标准，可以直接作为事中控制的依据和事后评价的使用标准。从而使预算能够更好的履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。
弹性预算法的缺点：相对于固定预算方法来说，预算编制的工作量比较大。
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弹性预算法的适用范围：
1.经营活动变化比较大的企业；
2.事业经营活动中某些变动性成本费用的支出；
3.企业利润预算的编制。
采用弹性预算法编制预算的步骤：
第一步：选择和确定恰当的业务量，确定预算期内业务波动的可能范围。例如。产销量、材料消耗量、直接人工工时、设备工时、价格等。
第二步：分析、预计各项成本费用项目的成本习性，将其划分为变动成本、固定成本和混合成本。
第三步：计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期间可能达到的各种经营活动业务量。如：A业务应负担的甲费用=甲费用的总额÷所有消耗甲费用的业务总量×A业务的业务量
第四步：根据各经济变量之间的数量关系，确定在不同业务水平下的预算数额。
弹性预算在表现形式上主要有列表法和公式法两种
三、增量预算法与零基预算法
（一）、增量预算法
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又称调整预算法，是在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动。结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目二编制预算的方法。
特点：从基期实际水平出发，对预算期的业务活动预测一个变动量，然后按比例算收入和支出指标。
增量预算法适用的三个假定前提：
一是基期的各项业务活动是企业所必需的；
二是基期的各项成本费用支出都是合理、必需的；
三是预算期内根据业务量变动增加或减少预算指标是合理的。
· 增量预算的基本公式
某项预算指标=基期实际指标×（1±%）
增量预算的有点：编制方法简便，容易操作，便于理解；同时由于考虑了上年度预算实际执行情况，所编制出的收支预算易得到公司各级的理解和认同。
增量预算的缺点：由于增量预算法假定上年度经济业务活动在新的预算期内仍然发生，而且过去发生的数额都是合理的、必需的，这就有可能保
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护落后，有可能使某些不必要的开支合理化。同时。增量预算法也容易使预算部门养成“等、靠、要”的惰性思维，滋长预算分配中的平均主义和简单化，不利于调动各部门增收节支的积极性，不利于企业的长远发展。
增量预算法的适用范围：
1.经营活动变化比较大的企业；
2.企业级经营管理活动中与收入成正比的成本费用开支。
（二）、零基预算法
零基预算法的全称为“以零为基础编制预算的方法”，是指在编制预算时，不受过去业务收支实际情况的约束，不以现有预算、上期实际发生项目及发生额为基础，将所有还在进行的业务活动都看作是重新开始。即所有收支均以“零”为出发点，在综合平衡的基础上编制当期预算的方法。
零基预算法的优点：这种方法能够合理配置企业资源，确保重点、兼顾一般。
零基预算法的缺点：由于这种预算方法要求一切支出均以零为起点，需要进行历史资料、现有情况和投入产出分析，因此，编制预算的工作相当繁重，需要花费大量的人力、物力和时间，预算
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成本较高，编制预算的时间也比较长。同时，在安排预算项目的先后顺序上也难免存在着相当程度的主观性。
零基预算法的适应范围：
主要适用于：产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。
1.管理基础工作比较好的企业；
2.政府机关、行政事业单位，以及企业职能管理部门编制费用预算。
对于具有明显投入产出关系的产品制造活动则不适合用零基预算法。
应该指出的是：简单的将零基预算法理解为“一切从零开始”是不恰当的。
零基预算法作为一种预算控制思想，它的核心是要求预算编制人员不要盲目接受过去的预算支出结构和规模，一切都应该按照变化后的实际情况重新予以考虑。
三、概率预算法与滚动预算法
（一）概率预算法
概率预算法是指对在预算期内不确定的各种预算构成变量，根据客观条件进行分析、预测，估计其可能变动的范围及概率，再通过加权平均计
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算有关变量在预测期内期望值的一种预算编制方法。
概率预算实际上就是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中。
概率预算法的优点：由于它充分考虑了各项预算变量在预算期间可能发生的概率，企业能够在预算构成变量复杂多变的情况下，编制出的预算比较接近实际。
概率预算法的缺点：要求预算编制者要有较高的预测水平，预算构成变量的概率易受主观因素的影响。
概率预算法的适用范围：
1.经营活动波动比较大的、不确定因素多的企业；
2.市场的供应、产销变动比较大的情况下编制销售预算、成本预算和利润预算。
（二）滚动预算法
前面的各种预算编制方法通常是以一个会计年度或是一个月作为预算的编制时期，所以编制的预算叫定期预算。
滚动预算法是在定期预算的基础上发展起来的
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一种预算方法，它是指随着时间的推移和预算的执行，其预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于永续滚动状态的一种预算方法。
1、滚动预算的基本原理
滚动预算编制法的基本原理是使预算期始终保持一个固定期间（12个月或1个季度、1个月），通常以12个月为预算的固定期间。当基期年度预算编制完成后，每过去一个月或一个季度，便补充下一个月或下一个季度的预算，逐期向后滚动，使整个预算处于永续滚动状态，从而在任何一个时期都能使预算保持着12个月的时间跨度。
滚动预算法按照“近细远粗”的原则，采用了长计划、短安排的方法。
即在编制预算时，可先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可以粗一些，只列各季总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季总数，依此类推，使预算不断地滚动下去。
这种方式的预算有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并能根据当前预算的执行情
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况加以修改，这些都是传统的定期预算编制方式所不具备的。
滚动预算法编制预算的滚动方式：
（1）逐月滚动方式
（2）逐季滚动方式
（3）混合滚动方式
2、滚动预算与定期预算相比具有的优点：
（1）滚动预算能够从动态的角度、发展的观点把握企业近期经营目标和远期战略布局，使预算具有较高的透明度，有利于企业管理决策人员以长远的眼光去统筹企业的各项经营活动，将企业的长期预算与短期预算很好的联系和衔接起来。透明度高
（2）滚动预算遵循了企业生产经营活动的变动规律，在时间上不受会计年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算。在保证预算连续性和完整性的同时，有助于确保企业各项工作的连续性和完整性。及时性强
（3）滚动预算能使企业各级管理人员对未来永远保持着12个月的工作时间概念，有利于稳定而有序地开展经营活动。连续性好
（4）滚动预算采取长计划、短安排的具体做法，
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可根据预算执行结果和企业经营环境的变化情况，对以后执行期的预算不断加以调整和修正，使预算更接近和适应变化了的实际情况，从而更有效地发挥预算的计划和控制作用，也有利于预算的顺利执行和实施。完整性和稳定性突出
3、滚动预算的缺点
（1）滚动预算编制工作耗时，会加大预算管理工作量。预算工作量较大
（2）企业一般需要配备数量较多的专职预算人员负责预算的编制、调控与考核，这就导致预算管理直接成本的增加。
因此，一般企业可以按季度编制滚动预算，当临近执行下一个季度的预算时，再将季度预算细化到月度预算，以简化预算编制的工作量。
4、滚动预算的适用范围
（1）管理基础比较好的企业。
（2）生产经营活动与市场紧密接轨的企业。
（3） 产品销售预算及生产预算的编制。
（4）规模较大、时间较长的工程类项目预算。
总之，预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动，应视实际需要而定。
四、作业预算法
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作业预算法就是建立在ABC基础上的一种新型预算编制方法。
（一）作业预算法及相关概念
作业预算法是根据公司作业活动和业务流程之间的关系合理配置公司资源而编制预算的一种方法。也可以定义为企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法。
相关概念
1.作业：指企业为了达到其生产经营目标所进行的与产品相关或对产品有影响的各项具体活动。
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2.作业链：是相互联系的一系列作业活动组成的链条。现代企业实际上是一个为了最终满足顾客需要而设计的一系列作业活动实体的组合，从这个意义上讲，企业就是作业链。
3.价值链，是从货币和价值的角度反映的作业链。从生产经营环节上看，价值链就是作业链。
4.作业消耗比率：是衡量完成单位产品或劳务所需消耗的作业数量。
5.资源消耗比率：是衡量完成单位作业所需消耗的资源数量。
6.资源需求量：是预算期内下一个经营期间完成产品或劳务的数量所决定的资源需求数量。
7.资源供应量，是目前经营期间企业所拥有的资源数量。
8.资源使用量，是预算期结束后，完成产品或劳务所实际使用的资源数量。
9.成本动因，又称作成本驱动因素，是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要事项进行的度量，是对作业的量化表现。
10.经营平衡，是一个企业的资源供应量和满足预算期内完成产品或劳务目标所需的资源需求量之间达到的平衡。也就是说，资源供应量等于
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资源需求量，或者两者之间的差额在一个可接受的限度内。
11.财务平衡，是一个企业所拥有的资源数量和组合，可以满足预算期内完成产品或劳务目标所需要的资源数量和组合，在产品或劳务销售价格一定的条件下，预算的财务指标达到或超出了企业设定的财务目标（例如利润总额）就称预算达到了财务平衡。
（二）作业预算法的流程与步骤
作业预算法的目的在于预测未来期间企业达到生产经营目标而对各种资源的需求量，而这些资源需求是由未来期间生产的产品或劳务的数量决定的。因此，作业预算法编制预算的起点是预算期间产品或劳务的需求量水平。它是建立在资源消耗观的基础上，根据“作业消耗资源，产品消耗作业”的原理，首先预测产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量。
（三）作业预算法的优势
1.作业预算法可以有效提高预算的准确程度。
2.作业预算法可以有效实现经营预算和财务预算的综合平衡。
3.作业预算法有利于上下沟通，能有效调动基层
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员工的参与意识。
4.作业预算法可以将企业战略与业务流程紧密地联系在一起。
第四节 全面预算的主要风险和控制措施
一、全面预算的组织主要风险和控制措施
（一）主要风险
全面预算组织领导与运行体制不健全，致使预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥。具体表现为：缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，致使预算权威性不高；预算管理部门与业务、职能部门之间协作不畅，相互推诿，致使预算责任不清，财务部门包揽所有的预算编制工作，业务、职能部门参与配合较少，致使预算编制不全面、执行无力度；没有建立规范的预算管理制度，预算操作五章可循，致使预算管理随意等等。
（二）控制要求
全面预算指引针对全面预算组织方面的风险，提出了明确的控制要求：企业应加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
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（三）主要管控措施
1、健全全面预算管理体制
遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般要具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本构架。
（1）全面预算管理决策机构——预算管理委员会。企业应设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会在全面预算管理组织体系中居于领导核心地位，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应协助企业负责人人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言，预算管理委员会一般有企业负责人（董事长或总经理）任主任、总会计师（或财务总监，分管财务工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理，主要职能部门（财务、战略规划、生产、销售、投资、人力资源等等部门）分（子）公司负责人等。
预算管理委员会一般在董事会领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事宜，其职责一般是：制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算
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管理的政策、措施、办法、要求等；根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案，预算编制办法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式年度预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题。
预算管理委员会一般为非常设机构，主要通过定期或不定期召开预算工作会议开展工作。重大事项，如年度预算草案，预算考评与奖惩方案等，应当报董事会审核，并按照相关法律法规及企业章程报经企业最高权力机构审议批准。
（2）全面预算管理工作机构：它是预算管理委员会的下设机构，履行预算管理委员会的日常管理职责：预算管理工作机构一般设在财务部门，起主任一般有总会计师（或财务总监，分管财务工作的副总经理）兼任，工作人员除财务部门人员外，还应有计划、生产、销售、研发、人力资源等业务部门人员参加。
主要职责：拟定企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；拟定年度预算总目标的分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；组织和指导各
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级预算单位开展预算编制工作；预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；跟踪、监控企业预算执行情况；定期汇总、分析各预算单位的预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；接受各项预算单位的预算调整申请，根据预算管理制度进行审查，集中制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；组织开展对企业二级预算单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；预算管理委员会授权的其他工作。
（3）全面预算执行单位：指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位。
企业内部预算责任单位的划分应遵循分级分层、权责利相结合、责任可控，目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，
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企业内部预算责任单位可以分为投资中心，利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。典型的投资中心：公司或集团公司;典型的利润中心：事业部及没有投资权的子公司、分公司；典型的成本中心：工厂、车间、班组；典型的收入中心：未设定内部转移价格的销售公司；典型的费用中心：财务、人事、劳资、计划等职能管理部门。
预算执行单位在预算管理部门的指导，组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。主要职责：提供编制预算的各项基础资料；负责本单位全面预算的编制和上报工作；将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。
各预算执行单位负责人应对本单位预算的执行结果负责。
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企业全面预算管理组织体系的基本架构如图：
2、明确各环节授权批准程序和工作协调机制
在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工和权限，明确预算编制、执行、分析、调整和考核各环节的授权审批制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。
3、完善全面预算各项管理制度
鉴于全面预算管理的系统性、复杂性、技术性等
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特点，实施全面预算管理应当特别重视规章制度的建立和完善，实现以规章制度规范全面预算管理的全过程和各个方面，确保全面预算管理有章可循，真正发挥效能。
企业建立完善的全面预算管理制度应当包括预算管理组织体系、预算管理工作流程，预算管理各环节内容、时间、程序、方法、审批权限、责任划分等内容，并涵盖基本管理制度，工作管理制度，责任管理制度等各个方面。
二、全面预算基本业务流程主要风险和控制措施
企业全面预算业务流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中：预算编制阶段
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包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段涉及预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。
全面预算基本业务流程图如下：
（一）预算编制主要风险和控制措施
预算编制是企业实施全面预算管理的起点，是将企业战略转化为短期的、具体的、可行的、可量化的预算目标及指标体系的过程。
1.主要风险
不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。具体表现为：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责权利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合
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理性和可行性。第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。
2.控制要求
企业应建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。
3.主要管控措施
（1）预算编制全面性控制
第一，明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理。
第二，将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制番风味，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合
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预算体系。
以生产制造性企业为例，经营预算可细分为销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、研发预算、期间费用预算等；投资预算又可细分为权益性投资预算、债券投资预算、固定资产投资预算、无形资产投资预算等；筹资预算又可细分为经营筹资预算、项目筹资预算等。财务预算在经营、投资、筹资预算的基础上形成，主要包括现金预算、利润预算和资产负债预算。
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生产制造性企业全面预算主要内容构成图如下：
（2）预算编制依据和基础控制
企业年度预算方案应当符合本企业发展战略、整体目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、经营管理业绩考评的需要。
为确保企业预算编制依据充分、合理，企业应采取以下主要管控措施：
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第一，制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；第二，深入开展企业外部环境的调研和预测，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；第三，深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；第四，重视和加强预算编制基础管理工作，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
（3）预算编制程序控制
企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。
第一，分解下达预算目标：预算管理工作机构根据企业发展战略和年度经营目标，结合对预算期经济形势的初步预测，测算下一年度的全面预算目标，预算管理委员会审定后予以下达；预算管理工作机构拟定年度预算总目标分解方案及预算编制政策，经预算管理委员会审定后，预算指标连同编制政策层层下达至各预算责任中心。
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第二，分级编制上报预算草案：各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构。
第三，审查平衡预算草案：预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
第四，汇总编制全面预算草案：预算管理工作机构根据各责任中心经修正调整后逐级汇总上报的预算草案，，汇总编制整个企业的全面预算方案，报预算管理委员会审议并形成企业年度全面预算草案，提交董事会。预算管理工作机构在汇总编制企业年度全面预算方案时，一般按照：先“经营预算、投资预算、筹资预算，后财务预算”的流程进行。
预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整，修改的建议，责成预算管理工作机构完善后形成企业年度全面预算草案并提交懂事会。
第五，董事会审核全面预算草案：应重点关注预
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算科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
在全面预算最终审批执行之前，其从编制到报批一般要经自上而下和自下而上的多次反复。概况来说“上下结合、分级编制、逐级汇总”。
（4）预算编制方法控制
预算编制的方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算、概率预算、作业预算等若干种，各种预算编制方法都有其不同的适用范围和优缺点，企业应根据不同预算项目的特点和要求，因地制宜地选用不同的预算编制方法，并注意各种预算方法的结合使用。同一个预算项目可根据具体内容的不同选取不同的方法；同一种方法也适用于不同的预算。
（5）预算目标及指标体系设计控制
第一，按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。第二，将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中。第三，将企业产供销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系，以便实现企业对各项经济活动的控制。第四，将预算指标体系与绩效评价指标协调一致，满足考核、
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评价企业及内部各预算责任单位工作绩效的需要。第五，按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。
（6）预算编制时间控制
企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
（二）预算审批主要风险和控制措施
预算审批方面的主要风险：全面预算未经适当审批或超越审批权限，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。主要管控措施：企业全面预算应按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。公司年度财务预算方案应经股东大会审议批准。由于企业财务预算是在经营预算、投资预算和筹资预算的基础上形成，股东大会审批财务预算，也就相当于是审批全面预算。需要注意的是，年度全面预算应当自预算年度期初即开始执行，但现实中不少公司的股东大会往往要在下一年
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度的三、四月份召开，这使预算审批与预算执行在时间上无法衔接，企业可以在章程中明确，由股东大会授权董事会行使预先审议批准企业年度预算方案的权利，待企业股东大会召开时再予以追加审批。若企业董事会预先审议批准的年度预算方案与股东大会审议通过的预算方案不一致，企业应按股东大会最终批准的年度预算方案执行。实行滚动预算方案的企业，可以授权董事会或预算管理委员会批准全面预算。
（三）预算下达主要风险和控制措施
主要风险：全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。主要管控措施：企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。
（四）预算指标分解和责任落实主要风险和控制措施
主要风险：预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行不力；预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。
主要管控措施：
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（1）企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应认真组织实施，敬爱那个预算指标层层分解，从横向、纵向、时间三个方面尽可能细化落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
横向分解指预算指标构成要素的细化，即将预算指标分解为若干相互管理的因素，寻找影响预算目标的关键因素加以控制；纵向分解指将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间分解指将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。
预算指标分解的步骤：①年度全面预算经股东大会或董事会批准后，企业预算管理部门将全面预算切块分解为部门责任预算，明确各预算执行部门的预算责任目标，同时将年度预算细分为季度、月度预算；②各预算执行部门将本部门负责的预算指标层层分解，从横向、纵向和时间三个方面细化落实到内部各部门、各环节、各岗位和每个个人。
（2）企业应当建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及
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人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。
（3）分解预算指标和建立预算执行责任制应遵循定量化、全局性、可控性原则。预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现；赋予责任部门或责任人的预算指标应是通过该责任部门或责任人的努力可以达到，责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。
（五）预算执行控制主要风险和控制措施
1.主要风险
缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。
2.主要管控措施
（1）加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。
（2）严格资金支付业务的审批控制，及时制止
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不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。在确定支付事项的授权批准层次时，应根据业务或事项的重要性和金额大小划分权限。
对于预算内一般事项，应按照规定的授权审批制度，从预算项目、预算金额和预算数量三个方面进行审核和审批，确保实现预算控制目标。
对于超预算或预算外事项，应实行严格、特殊的审批程序，一般须报总经理办公会或类似授权批准层次审批；金额重大的，应报经预算管理委员会或董事会审批。
（3）建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差，确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。
（4）建立重大预算项目特别关注制度：对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检
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查。
（5）建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。企业可采用指标预警法和因素预警法相结合的模式建立预警机制；对于可计量的风险因素可以运用指标预警法；对于不可计量的风险因素可以采用因素预警法。
（6）建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。各级预算执行单位应及时总结预算执行情况，对于发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，及时查明原因，计算差异，提出改进措施和建议，并向预算管理工作机构报告；预算管理工作机构应加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响；预算管理委员会也要定期召开预算执行分析会议，全面、系统分析预算管理工作机构提交的预算执行报告，对存在的问题及出现偏差较大的重大项目，提出改进措施和建议，协调各项预算执行单位采取下一步行动，促进企
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业全面预算目标的实现。
企业可以采用定期召开预算例会、定期编报预算差异分析报表或预算反馈报告等主要形式反馈预算信息。预算反馈报告应简洁、明晰，注重报告内容的真实性、及时性、系统性和有用性。
（六）预算分析主要风险和控制措施
1.主要风险
预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。
2.主要管控措施
（1）企业预算管理工作机构和各项预算执行单位应建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。
（2）企业应加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。预算分析方法包括定量分析法和定性分析法。
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分析对象控制：预算管理委员会应确定预算差异分析的对象与差异分解原则，差异分析对象应选择那些对预算目标的实现有重要影响并且可以获得准确基础数据的关键驱动因素指标。预算差异分解原则包括差异分解程度、各项目差异分解所参照的数据来源及收集方式、差异的各细分部分对应的责任等。
收集资料控制：企业应充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等内部和外部两方面的信息资料，为预算差异分析提供依据。内部资料主要是有关预算目标及其执行情况的资料，可以下达的预算文件、预算执行反馈报告以及会计核算系统等来源中获取；外部资料包括影响预算执行结果的有关外部因素和变动信息和相应外部市场的可比信息。
差异确定及原因分析控制：企业通过比较分析法确定预算执行结果与预算目标的差异后，应采用比率分析法、因素分析法等定量分析方法说明预算指标的完成程度，提示偏离预算的原因，并通过定性分析方法对差异原因进行深入分析。企业应在进行全面、综合分析的基础上，找出造成预算差异的关键问题和原因，并落实责任单位和责
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任人。
提出措施及反馈报告控制：企业应根据预算分析结果，提出改进措施和建议，并形成预算分析反馈报告予以上报。预算分析反馈报告应包括分析对象、预算目标、实际执行结果、预算执行差异、差异分析及原因、责任归属、改进措施和建议等基本内容。
（3）企业应采取恰当措施处理预算执行偏差：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。
（七）预算调整主要风险和控制措施
1.主要风险
调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。
2.主要管控措施
（1）明确预算调整条件
企业批准下达的预算应保持稳定，不得随意调
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整。企业在预算执行过程中，可能会因市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或自身发生分立、合并等重大资产重组行为，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或将导致预算执行结果产生重大差异，经严格授权批准，可以对已制定的预算项目或预算指标进行调整。但当上述不利因素发生时，企业应先通过内部挖掘或其他可行措施进行弥补；只有在无法弥补确需调整预算的情况下才予以调整。
（2）强化预算调整原则：一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应客观、合理、可行，在经济上能实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。
（3）规范预算调整程序，严格审批。预算调整一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较，调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管
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理工作机构应当对预算执行单位提交预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当杜宇年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。
经审议批准后下达执行。预算调整审批权应集中、权威，避免调整的随意、无序和多头现象。企业董事会或预算管理委员会一般行使预算调整审批权。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。
企业年度全面预算调整后，应当相应调整后续月度的考核指标。
（八）预算考核主要风险和控制措施
预算考核是对预算执行情况的考核评价，其以预算编制内容为基础，以预算执行者为考核对象，以预算指标为考核标准，通过预算执行结果与预
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算指标的比较分析，据以落实责任、评价业绩、实施奖惩。
1.主要风险：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。
2.主要管控措施
（1）建立健全预算执行考核制度
第一，企业应建立严格的预算执行考核制度，对各项预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。
第二，企业应制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组合字实施。预算考核制度或办法应明确规定预算考核主体、考核对象、考核期间、考核指标、考核程序、考核结果公布、奖惩原则等内容。
第三，企业应定期组织实施预算考核，以有效发挥全面预算的激励和约束作用，确保预算目标的完成。预算考核的周期一般应与年度预算细分周期相一致，即一般按月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。
（2）合理界定预算考核主体和考核对象
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