2023年12月30日发(作者：)
刘雯雯讲师介绍
刘雯雯清华大学经济管理学院管理学博士，北京林业大学经济管理学院讲师，《清华大学物流与供应链总裁高研班》特聘讲师，《清华大学工程设计勘察董事长研修班》特聘讲师，人民大学留学项目英国项目、澳洲项目、北航澳洲留学项目等的双语授课讲师。西班牙ESIC商学院经济管理专业杂志科学委员会成员，美国管理学会员。从事教学和科研工作多年，其生动的案例教学博得学员的一致好评。由刘老师主持的多项国家级创新科研项目受到院领导嘉奖，以第一作者、第二作者发表SCI文章5篇。被国际会议接收论文9篇，并在2008年AOM（Academy of Management，国际管理科学学会，世界管理学界最高学术组织）作专题发言。多次承担清华大学、北京大学、中国人民大学、北京林业大学等高校的高端总裁研修班教学
主讲课程：《战略管理思维与创新》
《战略思维、决策与创新》
1．
2．
3． 内部环境分析：行动、资源和能力（4学时）
内部组织的分析；资源、能力和核心竞争力；建立核心竞争力；价值创造的原理和战略；价值链分析；外包（Outsourcing）的优势与陷阱；竞争力、优势、劣势和战略决策；SWOT分析；定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。
4． 业务层战略（4学时）
业务层战略的目的；业务层战略的类型；成本领先战略的适用条件、优势及局限性；差异化战略的适用条件、优势及局限性；聚集战略的适用条件、优势及局限性。
5． 公司层战略（4学时）
多元化的层次；多元化的原因；创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化；非相关多元化；价值不确定的多元化：动机与资源；降低价值的多元化：管理人员的多元化动机；
6． 收购与重组战略（3学时）
合并和收购战略；实施收购的原因；阻碍收购获得成功的因素；有效的收购战略；重组。
7． 国际化战略（3学时）
国际化战略的动力；钻石模型（Diamond model）；国际化战略类型；国际市场进入模式的选择；国际化的风险。
8． 合作战略（2学时）
合作战略主要类型；业务层合作战略；公司层合作战略；国际合作战略；网络合作战略；合作战略所带来的竞争风险；对合作战略的
管理。
9． 战略实施与控制（4学时）
所有权和经营权的分离；所有权集中；董事会；管理者报酬；公司控制权市场；国际公司治理；公司治理机制和伦理行为；战略和结构的关系；战略和组织结构的发展模式；平衡计分卡；战略领导力（Strategic leadership）及其类型；高层管理者在公司的角色；管理者继承与接替；关键战略领导行动。
10. 战略变革（2学时）
战略管理面临的主要挑战（全球化的挑战、技术创新的机遇、知识经济的挑战）；战略变革的背景和意义；战略变革的障碍与难点；战略变革的流程及实施。
四、教学方式及要求
采用讲授和案例分析相结合的教学方式。案例分析占整体学时的三分之一。本课程安排邀请国内战略管理专家进行专题讲座一到两次。
本课程的案例分析列表：
案例1：凯玛特——零售巨人的倒下
案例2：波音与空中客车：商用飞机生产的全球霸权之争
案例3：现代汽车：质量上乘的汽车为什么没有销路
案例4：苹果：用革新创造技术趋势并保持竞争优势
案例5：Zara：整合硬币的两面
案例6：家乐福和沃尔玛：全球零售业主导地位之争
案例7：谷歌的市场影响力是否强大到可以忽略外部压力
案例8：麦当劳和麦咖啡计划
案例9：IBM公司的合作战略
案例10：可口可乐在中国的再次进入和成长战略
案例11：富士施乐与施乐公司：扭转的局势
案例12：惠普-康柏合并的故事
案例13：实施平衡计分卡，促进公司学习——保时捷公司
案例14：宝洁公司的多元化战略
案例15：戴姆勒—克莱斯勒：一桩失败的合并案
案例16：华为：思科的中国对手
案例17：杰克·韦尔奇和杰弗里·伊梅尔特：通用电气在战略、风格和文化上的延续与改变
案例18：戴尔：从一家低成本的个人计算机制造商成长为一家创新型公司
根据教学目标设定的基本要求如下：
1. 战略管理与战略竞争力
基本要求：掌握战略管理的本质，了解战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论；战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。理解战略管理中的基本概念，战略管理的特点，战略管理的作用；对战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制过程有深入了解。掌握影响战略管理系统设计的因素、战略管理系
统设计的模式。理解战略管理者的构成、战略管理中责任的分配。
2. 外部环境分析：竞争与机遇
基本要求：掌握外部环境的分类、外部环境的特点、外部环境的度量；能够对从政治法律因素、经济因素、技术因素、社会因素等方面对宏观环境进行分析；理解并运用五力模型进行产业竞争性分析，能够对行业新加入者的威胁、县有竞争者之间的竞争程度、替代产品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力进行合理系统的判断；理解产业内部结构分析即战略群组的概念及战略群组间的竞争态势；可以进行竞争对手分析，包括竞争对手的长远目标、竞争对手的假设、竞争对手的现行战略、竞争对手的能力的判断。
3. 内部环境分析：行动、资源和能力
基本要求：理解企业资源及其分类、企业资源分析过程；能够进行财务能力分析、营销能力分析、生产能力分析、组织效能分析、企业文化分析；掌握企业核心能力的概念及判断标准、企业核心能力分析的内容；熟练运用企业内部环境分析方法，价值链分析法。
4. 业务层战略
基本要求：掌握基本业务层战略；理解低成本战略、差异化战略、聚集战略的形式、适用条件、技能和组织要求、风险和收益；能够对不同产业结构下的竞争战略选择进行判断，即分散型产业中的企业竞争战略、新兴产业中的企业竞争战略、成熟产业中的企业竞争战略、衰退产业中的竞争战略选择。
5. 公司层战略
基本要求：理解多元化的层次和原因；能够对多元化战略的条件、有效性及风险进行分析。
6. 收购与重组战略
基本要求：掌握合并和收购战略的原因；理解阻碍收购获得成功的因素；能够判断有效的收购战略；理解重组战略的必要性及风险。
7. 国际化战略
基本要求：理解国际化战略的动机；能够运用钻石模型；掌握国际化战略类型及国际市场进入模式的选择；能够分析国际化战略的风险。
8. 合作战略
基本要求：掌握合作战略主要类型；能够区分业务层合作战略与公司层合作战略；理解合作战略所带来的竞争风险。
9. 战略实施与控制
基本要求：理解所有权和经营权的分离的必要性；掌握公司治理机制；明晰战略和结构的关系；能够运用平衡计分卡进行分析。
10. 战略变革
基本要求：能够分析战略管理面临的主要挑战；理解战略变革的背景和意义；掌握战略变革的障碍与难点；熟悉战略变革的流程。
五、考核办法
本课程的期末考试方式为闭卷考试（但复杂公式不要求死记硬背）。
本课程考试设计主要在于考查学习者理解与掌握战略管理的基
本原理和方法的程度；考查学习者分析企业战略现实问题的能力；考试设计基于教学内容，但又不局限于教学内容，适当关注当前企业发展中的战略问题。不过，考卷中有85%以上的考题内容与平时教学内容紧密关联。
本课程采取综合评价的办法。总分为100分，其中各指标如下：
出勤：10%。具体为：随机点名时全勤者得10分，每缺勤一次减1分。
小组案例分析作业：10%。具体为：按时并按要求完成者得10分；过期并按要求完成者得6—9分；过期完成但未按要求完成者得1—5分；未完成者得0分。
课堂贡献：10%。完成所指定的课堂发言者视质量得8—10分，课堂主动回答问题和提出问题者奖励5分（每次1分，最多为5分）。
期末考试：70%。期末考试采取书面闭卷方式，考试时间为120分钟。
六、参考资料
1. 迈克尔. A. 希特著，吕巍译，MBA教材精品译丛·战略管理：竞争与全球化（概念）（原书第8版），机械工业出版社，2009.
2. 弗雷德. R. 戴维，战略管理：概念与案例（第11版）（清华MBA核心课程英文版教材），清华大学出版社，2009.
3. 迈克尔·波特著，竞争战略，华夏出版社，1997.
4. 迈克尔·波特著，竞争优势，华夏出版社，1997.
5. 亨利·明茨伯格等著，战略历程：纵览战略管理学派，机械
工业出版社，2002.
6. 项保华，战略管理，北京：华夏出版社，2002.
7. 周三多，邹统钎著，战略管理思想史，复旦大学出版社，2003.
