2023年12月19日发(作者：)
现代企业人力资源开发与管理部分专题讲座
（清华大学总裁班用提纲）
xxx博士 提供
授课对象：企业人力资源主管、部门经理及主管劳动人事工作的总经理、总
裁等。
培训目标：通过本课程的学习，希望学员掌握适于中国本土文化的现代战略人力
资源管理理念及核心技术。具体培训目标如下：
1． 了解中国企业人性背景及现状诊断，探索适于中国企业的人力资源
管理模式；
2． 掌握企业人力资源的招聘录用技术；
3． 掌握人员面试技术；
4． 掌握人员素质测评技术。
课程内容及参考课时：
序号
1
2
3
4
内容
中国企业HRM诊断与规范制度、模式构建
人员招聘录用技术
人员面试技术
人员素质测评技术
参考课时
3
3
3
3
课程特点：融西方最新人力资源开发管理理论、技术与中国企业的实际、人性文
化背景和实践探索经验于一体，战略与操作并举，尽量符合高级管理
人员战略决策及宏观指导的要求。
授课方式：本讲主要采用专题讲演、共同讨论、案例剖析、趣味测验、实例演练等
方法，要求学员广泛参与，强调生动活泼、有趣、交互式等。
课堂设备：建议使用微机（运行PowerPoint）、投影仪及相关教具等。
教材参考：xxx主编《现代人力资源管理》中国人事出版社
xxx著《3P模式：中国企业人力资源管理操作方案》企业管理出版社
Anthony,Perrewe, Strategic Human Resource management,Second
Dryden Press.
主讲教师：xxx博士（见简介）
第一讲 中国企业HRM诊断与规范制度、模式构建
（提纲）
一、 HRM与企业发展命运的关系
1．两种企业，两种命运
（1）员工是主体 理性团队管理 悦纳表现 兴盛
（2）员工是附属 非理性家族管理 办法自危表现 衰败
2．企业命运与人力资源管理的关系图
传统积淀
关
人
力
员
工
企业决
键
资
源
行
为 关
策层
人
管
理
心
理 键
人性假设
风
模式 表现
格
企业命运
环境冲击
反 馈
图1 人性假设与管理方式、企业命运的关系
3． 国内企业对人的看法
表1 国内知名企业的人力资源管理理念
企业名称 主 要 理 念
联想集团 办公司就是办人
海尔集团 海尔的真正动力源是所有的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工
长虹集团 尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理
春兰集团 企业的动力源主要是人，在人的观念改变
小天鹅集团 企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工。
荣事达集团 营造“和商”人文环境，规范员工行为。
TCL集团 企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。
横店集团 人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才。
格兰仕集团 人气，企业最大的财富。
杉杉集团 人才是企业之本，人才是利润之源。
实达集团 员工是企业实实在在的主人，企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。
剑南春集团 人是生产力中最活跃的因素。实现人的价值，开发人的潜能——经营企业就是经营人。
企业精神实则是人的精神。人的干劲足，企业面貌便可新。
美的集团 美的的成功，最为根本的原因是有人的优势。美的坚持“以人为本”，承认人的价值，承认人的差异，承认人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。
二、人力资源管理诊断及关注的内容
开展企业人力资源管理诊断，一般主要应进行以下七个方面的诊断，即：（1）人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断；（2）人力资源供需规划诊断；（3）人力资源管理考核诊断；（4）能力开发和教育培训诊断；（5）人力资源保障管理诊断；（6）工资管理诊断；（7）人际关系诊断。下面详细介绍5个方面的诊断要点和关键内容。
三、人力资源管理诊断步骤
一般地，人力资源管理诊断活动的进行遵循如下程序：诊断的申请（企方）→情报的收集→情报分析→问题提出分析→编制诊断报告书→实施（企方）。其具体实施步骤主要有四个阶段，即：（1）预备诊断阶段；（2）正式诊断阶段；（3）建议；（4）指导实施评估。
（一）预备诊断
1． 实施方法
（1）资料收集；（2）组织诊断小组。
2． 调查内容
（1）企业提供有关资料；（2）人力资源管理运行概况；（3）提出问题。
3．预备诊断的操作程序
（1）预备诊断表的编制
预备诊断表是为了初步收集企业人力资源管理工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源管理部门有关工作人员能正确填写。如下列表所示：
企业概况调查表
企业名称
地 址
创业日期
注册资金
从 董事 办事员 技术员 员工 计 临时工 土地
业 面
建筑物（办事处） 男
人 积
建筑物（企业） 女
数
计 其它设施
机械 种 类
数 量
设备
开工率
生 品 种 生产能力（月均） 生产实绩 材料采购量 厂外订货利用率
产
状
况
销售 销 路 销 售 对 象 有 关 方 面
内 % 有无母公司
方面
外 % 依赖状况 援助状况
平 办事员 工 人 平 均 平均年龄 工 作 时 间
均
实际工时（月）
劳 工
特殊工作
务 资
假日规定
方
规定时间（日）
面
工
资 固定奖金 资金 备
制 资金 内容 注
度
（2） 诊断小组的组成
（3） 收集内外资料
（二）正式诊断
正式诊断分三个阶段，即：综合调查、详细调查和总结等。每一阶段的实施方法、调查内容分别如下：
1． 综合调查
（1）实施方法：①巡视企业；②产品研究；③面谈。
（2）调查内容：①了解企业概况；②人力资源管理运行概况；③提出问题。
2． 详细调查
（1）实施方法：①统计分析；②实际调查；③面谈。
（2）调查内容：①部门调查；②管理分析，心理分析。
3． 总结阶段
（1）实施方法：①诊断人员协商；②面谈。
（2）调查内容：①详细调查总结；②调整；③编制诊断报告书。
4． 正式诊断的实施要点
（1）综合调查
（2）详细调查
（3）总结阶段
（三）建议
（四）指导实施评估
四、人力资源管理诊断方法
（1）实地观察法；
（2）面谈法；
（3）调查问卷法；
（4）统计分析法；
（5）图象描绘法；
（6）德尔菲催化法；
（7）人力资源指数法。
五、企业人力资源管理诊断工具
1．企业管理者行为调查问卷（仅供参考）
说明：下面列出了16种管理行为表现，请对照一下，你的上级主管在这些方面是否也是如此，评价意见在“现状评价”栏的适当位置划“√”。你理想的好的管理者在这方面应
如何做，在“期望”栏的适当位置划“√”。其中：“3”表示总是；“2”表示当时是；“1”表示不是。
题 现 状 期 望
题 目 评 价
号 3 2 1 3 2 1
1 行动果断，个人决定事项，从不征求下属意见
2 向下布置工作不说理由
3 下属与自己在工作上有不同意见时，表现很不满意
4 对下属工作的失误总是批评、处罚
5 公司组织的文娱、郊游等业余集体活动总是积极参加
6 从不越权直接指挥下属手下的人
7 很重视和支持职代会、管委会的工作
8 鼓励下属对工作经常提出批评、建议
9 很重视周密安排工作、生产计划
10 对下属严格要求，经常检查他们工作完成情况
11 定期评价下属的工作成绩
12 重视规章制度建设，要求下级照章办事
13 对下属工作、生活上的困难总是给以关心
14 对下属学习业务、技术总是给予支持、指导
15 对下属的需要有了解并努力使之得到满足
16 在工作、生活中及业余时间与下属经常保持较多的接触
2．企业凝聚力调查问卷
题
号 题 目
1 你认为你所在的公司发展前景很好吗？
评 价 与 回 答
5 4 3 2 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
你认为你在本公司工作个人有奔头吗？
你认为你公司的管理者有足够的能力把企业办好吗？
你个人的前途与本公司的兴衰是紧密相联的吗？
你认为本公司兴旺发展后个人可以得到较高的利益吗？
你愿意为本公司的发展献出个人毕生精力吗？
你在本公司工作感到自豪吗？
你的亲属对你在本公司工作感到满意吗？
在公开场合你愿意佩公司徽章或表明是本公司职员吗？
你与你的上级能融洽相处吗？
你与你周围的同事们在一起感到很愉快吗？
你对本公司同事们一起参加业余文娱、郊游等活动感兴趣吗？
评价与回答：“5”为很好、很满意，“1”为很不好、很不满意。
你的基本情况：
你 是：管理人员 技术人员 工人
你的年龄是：35岁以下 36~50岁 50岁以上
你的性别是：男 女
六、国内企业人力资源开发与管理现状分析
1．
2．
3．
4．
5．
6．
人力资源管理机构的设置
人力资源管理人员的配备
人力资源管理制度的制定和实施
人力资源存量的静态与动态现状
人力资源竞争的外在环境现状
人力资源管理职能特点
七、 现代企业HRM概述
1． 定位
案例：常青集团
2． 现代HRM的理念
理念：了解人性、尊重人性、以人为本
案例：通用公司与某食品公司
3．
现代HRM的内涵：系统管理人
吸引
调整
评价
录用
保持
发展
图2 人力资源管理系统
八、 现代企业HRM与传统人事管理的区别
1． 传统：以事为中心
现代：以人为中心
2． 传统：人是成本
现代：人是资源
3． 传统：单一部门的职责
现代：每个部门的职责
4． 传统：静态性、独立事务
现代：动态性、整体战略
九、 现代企业HRM目标及思路
动 力
规 规
激活人
范 范
压 力
案例：联想、许继、五粮液等集团公司的做法
十、现代企业HRM制度创建的基础
1． 管理对象：企业“现实人性”背景
（1） 人人都想做自己命运的主人
（2） 市场化就业——人才流动性大
（3） 企业与员工的关系——新的“利益共同体”的建立
（4） 人都有惰性
（5） 寻求一种家庭归属感
2．企业现实环境
（1） 竞争越来越激烈
（2） 市场秩序规范化
3．我国企业在新世纪最关心的HRM问题
（1） 用人制度改革
（2）分配制度改革
十一、现代企业HRM的基本取向
1．人人都是宝贵的资源，但关注智力
2．以岗位为核心
工作设计与生产力提高
人力资源规划
招聘、甄选
录用
组织机构设计
图3 人力资源激活思路
薪酬设计与薪酬管理
绩效评估
职业生涯设计与职业管理
人力资源开发与培训
激励
岗位
分析
图4 以“岗位为核心”的人力资源管理方案理解
3．以人为本
4．顾客导向
5．竞争环境
6．团队修炼
7．整体创新
8．推行以激励为主的管理方式
9．建立和谐的人际关系
10．积极开发人力资源
十二、适于我国企业特点的HRM系统制度建议——3P模式
1．美国企业的人力资源管理典型模式
（1）发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用；
（2）人力资源管理的制度化和人才提拔上的“快车道”；
（3）对抗性的劳资关系；
（4）刚性薪酬体系。
2． 日本企业的人力资源管理典型模式
（1）重视员工素质和对员工的培训；
（2）有限入口和内部提拔；
（3）
终身就业、弹性工资和合作性劳资关系。
3． 3P模式——构建自诊断HRM核心生态系统方案
自我诊断系统
战略规划
人才选聘
培训开发
岗位分析
绩效考核
薪酬管理
劳动关系
职业管理
……
自我诊断系统
图5 自诊断HRM核心生态系统
4．岗位分析及程序
（1）双轨制的导入
（2）信息（6W）及其收集方法
（3）岗位分析生成结果
5．绩效考核及基本思路
考什么
（1）谁考
（2）针对不同对象如何考
（3）考核结果分析与处理
行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列
1 2 3 4
员级
见习
助理级
部门主管 中级技术职务
部门经理 高级技术职务
总经理 高级主任级技术职务
总裁 总监
图6 职务双轨制示意图
6．薪酬管理及基本思路
（1）我国企业中薪酬管理存在的主要问题
（2）针对不同对象的分配思路：岗位绩效工资
（3）工资分配新方法探索
谈判工资制、经营者年薪制等
（4）国家政策动向
7．3P模式应用效果评价
十三、现代企业HRM机制创建及在我国企业中的应用
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）
2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）
3．建立利益共同体的协作机制（合力）
4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）
5．营造全员责任环境影响机制（责任力）
6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）
7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）
8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）
案例：海尔、宝安、TCL、巨龙、实达、春兰、横店等企业的一些做法
十四、案例讨论
人，企业最重要的一种活的资源
——由北大方正的人性观所想到的
xxx博士撰写
北大方正集团，一向以创造民族高新技术为已任，公司自1986年筹建以来，已走过十余年风雨历程，创造了世界印刷史上的奇迹，使我国的印刷出版业告别铅与火，进入了光和电的时代。
方正的迅速发展是与公司上下尊重人才的风气密切相关的。第一代方正人——方正技术研究院院长王选曾说：“我是一个过期的计算机专家，今后的成就，就看能不能培养一批超过我们的新人。”的确，方正拥有一支高素质的年轻队伍，全公司2500名员工中，大学本科以上者占80%，研究生为数不少。这支年轻的队伍为方正带来了活力和效益。现任方正集团副总裁刘秋云一再强调：“高新技术企业要有效益，有效益就必须有好的产品，好的产品技术含量高，技术含量高必须有高素质的人才，一流企业有一流产品，一流产品有一流人才，好的产品如果没有好的人才，市场也开拓不了，人的因素很重要。”
方正已逐步从传统的人事管理转向人性管理。在他们看来，过去的人事管理仅仅强调思
想工作，只是用才，而不讲究用人艺术，而一位好领导，应以人为本，既要有识才的本领，还要有爱才之心，容才之量，要讲究优化配置，注重协调沟通。真正做到事业留人，感情留人，待遇留人。
正是方正集团这一“以人为本”、尊重人的人性观，并贯穿于公司的所有管理实践中，才使方正公司在短短的十来年中，迅速拥有一支年轻的，肯于吃苦，为公司无私奉献的人才队伍。到公司工作的人都有干一番事业的决心。刚刚从学校毕业的大学生，都希望马上进入角色，工作出成绩，体现个人价值。难怪方正公司每次在招聘人才时，没有关系可言，关键是看本人条件是否可以接受，才可以考虑，公司办不好，没有利润，不能顾及周围的评价。而且招聘人才时事先声明：是想当大款，还是想干事业，当大款请另谋高就。公司目前外地大学毕业生较多，这是他们觉得：北京的一些学生自我优越感强，价值观念不一样，而外地学生自知奋斗不易，珍惜职位，责任感强，能吃苦，有事业心，而公司正是需要这种德才兼备的人才。方正公司用人讲究优化配置，综合考虑员工的知识结构、年龄结构、情商系数、人品个性等因素，寻求最佳组合，让每个年轻人都有一个融洽、和谐的工作环境，真正做到“人畅其流，人尽其才。”当许多外企宣扬“人才本土化”政策时，方正人都能抵制诱惑，到目前为止还没有人携技术外调。许多精英人才都说在方正有发展的机会，不一定比外企差。
方正公司是高级人才的集聚地，方正真正理解知识分子“士为知己者死”的心态，并待之以诚，结之以情，做到以情动人，以情留人。公司定期举办郊游、登山等活动，以增强企业凝聚力。公司真正关心每位员工，在日本，由于市场压力大，客户要求高，方正员工已连续加班10个月，每月工作200—300个小时，平均每天超过10小时，超负荷运转，以致公司总部强迫他们休息。方正人都已自觉融入这个大“家”，“方正的事业便是我后半辈子的寄托，”这便是方正人的肺腑之言。
方正集团深知，人不仅需要精神激励，而且需要物质激励。因此，方正人不仅为在方正工作感到自豪，而且在物质生活方面亦无后顾之忧。一个人在方正公司所负的责任越大，发挥作用越大，获得的物质待遇也越高。
人的潜能或许是无限的，但只有通过良好的竞争机制，才能把人的潜能开发出来。方正公司不但使企业的产品成功地参与了竞争，也使企业中的人加入到竞争机制中来，公司主张人才的竞争机制，不搞铁饭碗，不论资排辈，随时选优汰劣，使优秀人才找到用武之地。
一个企业、一个组织，有什么样的人性观，就会对员工采取什么样的管理方式。这种企业、组织对员工的最为根本的看法（人性观），可以把一个企业推向繁荣，也可以把一个企业引向衰败。
早在本世纪二十年代，在美国的一家电器公司就做过一次旨在探讨工作环境与生产效率关系的试验。试验将工人分成两组，一组采用固定照明，亮度稳定，称为控制组；另一组采用变化的照明，称为试验组。原先以为，试验组的工作效率会由于照明的变化而产生变化，但是，结果表明，照明强度与生产效率之间没有任何直接的关系。结果却出人意料，不管照明强度是增强，还是减弱，试验组和控制组的生产效率都在不断提高。哪怕工作环境变得很差，其结果依然如此。
为什么？
研究人员经过长期艰苦的研究发现：不管是控制组的工人，还是试验组的工人，是因为感受到了有人在关注他们，因此，不管照明强度是在增强，还是减弱，都十分努力工作。在这一系列研究的基础上，专家们终于认识到：工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。所以，工人不是单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需求，既追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。
这可以说是一次意外的研究发现。但这一研究过程（也可以看作一次有意义的工作方式改革）本身却给我们留下了深刻的启迪：一旦一种体现尊重人、关注人的管理方式实施时，
被管理的人就会感受到一种来自管理方面、组织的压力，激励着自己努力工作，乃至可以克服环境方面的一切困难。对管理方面来说，这是一种观念的更新，一种对人的管理观念的更新。
一种观念可以成为人们前进的“指路灯”，同样，一种观念也可能成为人们前进道路上的桎梏。关键是看这种观念能否适应社会现实？能否解放生产力？在泰勒的科学管理时代，关于人的认识是：
（１）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；
（２）经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；
（３）人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；
（４）人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。
根据这种关于人的观念，相应地，就必须对工人实施严格的外部监督和运用物质刺激手段来加强对工人的管理。正如泰勒所指出的那样：把人视为一头牛，采用“葫萝卜加大棒”的方法管理工人。
这些关于人的看法，在当时看来，是促进了经济的发展。但是，随着社会文明程度的提高，人性的逐步解放，人的自尊需要、社会归属需要、自我实现需要逐步成为人们生活中的主导需要，如果仍然把人视为“经济人”、“工具”，那势必会阻碍经济的发展、社会文明的进程。为此，关于人的看法也发生了根本改变，如陆续提出了“社会人”假设、“复杂人”假设、“自我实现人”假设。相应地，针对不同的“关于人的观念”，在实际的管理实践中，对人实施了不同的管理方式。正是这些适应社会历史发展的“关于人的观念”、“管理方式”，促进了人类历史的进步、社会经济的发展、人类文明程度的提高。对社会、国家是如此，对一个企业、组织更是如此。北大方正集团的成功就是一个最好的证明。近年来在中国崛起的企业无不是尊重人性、“以人为本”的结果。
“从16个人到16个亿”，可以说，1998年频繁出现在全国各大媒体上的这句话已成为福建实达集团10年发展壮大的一个概括。这是一个“神话”。这一神话实现的最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。这一“企业利益共同体”至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：
（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。
（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。实达人从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使实达产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。
90年代以来，我国白酒的产销呈下降趋势，这已是不争的现实。但是，剑南春人却逆水行舟，沉着自信。自1991年至1997年，剑南春公司的销售收入和税利每年增幅均达到40%以上。企业现在拥有总资产15亿元，7年增长40倍。这一切靠的是什么？靠的是关于人的科学认识，并据此而实施的一系列科学有效的管理方式。他们认为：
人是生产力中最活跃的因素。实现人的价值，开发人的潜能——共同的观点，使他们得出共同的结论：经营企业就是经营人。
在实践中他们深深懂得：企业精神实则是人的精神。人的干劲足，企业面貌便可新。
广东省经委副主任巫开立在评析美的的成功时说：美的的成功，最为根本的原因是有人的优势。他认为，美的对人的认识和管理有其独特之处。美的坚持“以人为本”，承认人的
价值，承认人的差异，承认人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。
方正、实达、剑南春、美的如此，近年来我国崛起的一大批企业，如海尔、联想、海信、长虹、TCL集团等也是如此。他们都在结合自己企业的特点，努力实践“以人为本”的思想。人再也不是一种“工具”，而是一种企业最重要的、活的资源。相应地，我们的管理者应从过去的那种“控制人”转向“着眼于人”；从“管理艺术”转向“领导艺术”。
这或许是一场“革命”，一场关于“人的观念及其管理方式”的革命。
有的人提起“以人为本”就害怕，认为这是一个“雷区”；或者有的人谈到“以人为本”，不知所云，不知道如何实施“以人为本”的管理方略。
害怕是没有用的，那只会被历史所淘汰。“以人为本”是市场经济的要求，是企业命运大局对我们所有管理者提出的要求，是历史潮流所使然。任何积极进取、不断适应市场挑战的人，是不会害怕“以人为本”，只会身感“如鱼得水”。
作为管理者，在自己的组织中，要实施“以人为本”的管理方略，从战略上要做到以下几点：
（1）转变观念：“人是最重要的、活的资源”。观念的转变，能使你从“贫穷”走向“富有”，从“弱小”走向“强大”。你要知道“观念、心态就是一切”。
（2）尊重人性，尊重人的需要。只有尊重人，才谈得上开发人力资源、管理人力资源、利用人力资源。
（3）结合企业自身特点，提出并实践一系列尊重人性、尊重人的需要、心态的管理措施。由于人性、需要的独特性，各企业实施的管理措施可能千差万别。但是，作为现时代的管理者，应该摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，尝试、实践“以人为中心”的管理方式。在人际互动的过程中，以“神入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值和组织目标的管理措施，这是现代管理者应追求的管理境界。
（4）管理者应不断学习，积极进取，努力创新，在关于人的认识上不断创新，把握所有被管理人员的心理动态，并实施相应的新的管理方式上。这对管理者是一种挑战，一种痛苦的自我挑战。只有如此，才能使你的人生、你的事业、你的企业迈向一个新的境界。
请改变你的观念吧：
人，才是企业最重要的、活的资源！
第二讲 人员招聘与录用技术
(提纲)
xxx博士
一、关于人员招聘的哲学思考
请结合贵企业的人员招聘实际，思考下列问题：
1． 是否确定过谁能够在您的企业中成功？
2． 招聘过程是不是自相矛盾？
3． 是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？
4． 对招聘成本是否有所关注？在组织中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？
5． 是否持续地关心新的申请者来源？
6． 是否考虑了申请者的多面性？
7． 是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？
8． 企业在劳动市场上的声誉如何？
9． 是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？
二、人员招聘的意义
从飞龙集团的人才失误谈起
姜伟提到的“人才的四大失误”：
1．没有一个长远的人才战略
2．人才机制没有市场化
3．单一的人才结构
4．人才选拔不畅
三、 人员招聘与企业文化
1．朗讯有文化的招聘程序
在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。
GROWS简单地讲就是5个方面：G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。
2．联合基因科技（集团）公司关注应聘者的五点素质
（1）有事业追求
（2）个人的学习能力
（3）团结协作精神
（4）创新精神
（5）吃苦耐劳精神
3．某公司在人才招聘中的“三不实践”
四、 人员招聘的流程
1． 国外的招聘程序
（1）准备阶段
（2）选择阶段
（3）检验效度阶段
2． 国内的招聘程序
（1）筹划与准备阶段
（2）宣传与报名阶段
（3）考核与录用阶段
（4）岗前教育与安置阶段
3.一般来说主要有四个阶段的：
（1） 分析工作，确定岗位任务与人员素质要求
（2） 找到职位申请者
（3） 从职位申请者那里收集信息
方法：
①查看有关材料
②面试
③书面测验
④练习和实际测验
⑤集体任务
（4） 人员招聘的决策
4.猎头公司的“寻猎”过程
（1） 签约（价格，30—35%不等）
（2） 定位、开始搜索：定出人才标准，圈定猎场。（3-5家同行业、规模相当）
（3） 面试：（全面了解信息、适当包装——如面试礼仪、简历等）
（4） 推荐：（提供推荐报告等）
（5） 薪酬谈判：（拉锯战）
（6） 企业与候选人之间签约
（7） 追踪：（后续服务）
五、 人员招聘计划的制定
1． 收集相关信息
2． 劳动力需求分析
3． 劳动力供给分析
4． 拟定计划
六、 人员招募来源与方法选择
1． 人员招募来源
内部招聘
外部招聘
2．各种招募方法的比较与选择
（1） 电视
（2） 报纸
（3） 杂志
（4） 人才市场
（5） 互联网
（6） 推荐
2．招聘广告的设计
（1）原则
（2）内容
（3）形式
3．案例讨论
宝安集团的“人才经”——争得来留得住用得好
宝安集团从一个类似县属企业的基础起家，不到10年，发展成今天这样一个拥有几十亿资产、多元化和跨国经营的大型企业集团，这主要靠的是什么？董事局副主席兼总经理陈政立说，原因可以归结为十条百条，但最重要的是，始终如一地重视人才的引进、培养和使用。创业的时候如此，大发展以后也如此；困难的时候是这样，顺利的时候仍然是这样。
让我们听几个有趣的故事，听几段“宝安”人的自述吧——
故事一：大街上抢来一个总会计师
在宝安集团，好几个人向我们讲述过总会计师王英凤来“宝安”的一段颇带戏剧性的故事。
王英凤搞了几十年财务，是个颇为精细的理财能手。他以前一直在紫金县粮食局工作，1984年，通过组织程序调动到宝安县粮食局。这天，他提着行李揣着调令到宝安县粮食局报到，可巧，人家中午休息，于是他就在楼下等着。此时，宝安集团一个出纳员路过此地，因两人有过一面之缘，因此便打了个招呼。当出纳员得知他是调来县粮食局当会计时，忽然想起眼下集团急需有经验的会计，于是请他站住别动，自己匆匆跑回集团汇报。当集团领导得知王英凤是个经验丰富、业务水平高超的会计时，毫不犹豫地说快把他请来。当王英凤坐在宝安集团经理室，听完这个集团艰苦创业的历史和目前急需高级财会人员的现状后，立刻被这个集团蒸蒸日上的事业所激动，被集团求才若渴的精神所感动，于是便同意加入这支队伍。这以后当然还有与粮食局的反复协商，但最终王英凤来到了“宝安”，而且干得相当出色。1990年，在全国财务系统表彰活动中，他被评为“全国先进会计师”，这个称号在深圳市只有一个。今天，60岁的王英凤仍然在总会计师的岗位上默默工作着。不过他偶尔也想过：当时人家粮食局要是中午不休息呢？！
故事二：“三顾茅庐”请来一个总工程师
林孟新毕业于广东工学院土木工程系，后分配到肇庆地区高要县水电局工作。1985年，宝安集团开始房地产开发工作，急需专业人才，于是辗转把他借调来。两年过去了，林孟新干得很出色，并被任命为房地产公司经理，可他的关心还在高要县，原单位不放他。集团领导指示人事部，有多大的困难也要把林孟新调来。于是人事部长刘伟雄三到高要县，软的、
硬的，嘴皮子都快磨破了。
原来的单位指责林孟新无组织纪律，说：“林孟新是干部，别忘了组织约束。”刘伟雄争辩道：“干部是国家所有制，不是地区所有制。放在哪里最能发挥作用，就放在哪里。”对方又说：“我们要处分他。”刘伟雄又争辩说：“林孟新现在在深圳，在为党工作，而且工作得很好，并没有犯什么错误。”刘伟雄代表宝安集团情真意切地向人家表示：“我们感谢你们多年来对林孟新的培养。林孟新到深圳也不会忘了你们，他那里可以作为你们一个落脚点，我们整个公司都是你们的落脚点……”
这事终于办成了。
林孟新现在是宝安集团总工程师，还兼着深圳恒安房地产开发有限公司经理。
公司上下现在把这段故事叫做“三顾茅庐”。虽然不太贴切，但意思还是明白的。
故事三：博士生要回上海，行李都发运走了，硬是给追了回来
这是宝安生物工程有限公司经理叶季雄给我们讲的故事。
叶季雄毕业于上海第一医学院，当过湖南一个制药厂副厂长，后来到深圳一家公司当总经济师。他一直关注着国内外医药界最新动态。当他知道宝安集团要发展自己的高科技产品后，便到“宝安”毛遂自荐，谈了自己对生物工程的想法。“宝安”第二天就定了，请他来创办生物工程企业。陈政立对他说：这一摊子交给你，搞什么你定；该买的厂房要买，而且高科技企业最好办在市区；关键的设备可以进口；至于人才，也由你自己去挖。
这以后，叶季雄四处打听生物工程方面的人才。一位熟人向他介绍，上海复旦大学博士生刘坚，在攻读博士期间的研究课题是PCR系列诊断试剂盒，现已基本成功。几个月前刘坚携带这一成果来深圳与一家公司合作开发，但据反映刘坚书生气较足，不大容易合作，因此未能继续。目前刘坚已准备返回上海。
叶季雄马上向陈政立汇报，倾向于把刘坚留下来。但叶季雄心里也有点发毛，自己刚来四五天，又要推荐一个有争议的人，这能行吗？谁想陈政立听后当即拍板：要！并说哪有一丁点毛病都没有的人才呢！
此时刘坚已联系好上海一家单位，人家已为他安排好了住房，行李也已经托运走了。叶季雄代表公司恳切挽留他，并马上随他飞到上海办理有关手续。
现在，这种具有国内先进水平的PCR系列诊断试剂盒已投入批量生产，并已在广东省和深圳市一些大医院推广应用，取得了良好的社会效益和经济效益。
故事四：电子工程师的“士为知己者死”
杨宇全原是广西人，在文革中，当医生的父母被迫害致死，而他又没有兄弟姐妹，于是被外婆和舅舅接到贵州遵义的农村。这个苦命的孤儿性格孤僻、执著，他从不与村里的孩子们玩耍，却整日抱着个破收音机，拆拆卸卸。中学毕业后，他在公社广播站的小阁楼里发明了“有线广播自动控制器”，被作为省技术革新成果推广。后来他又设计了一种调频立体声电台，投产后订单纷至。1986年，他辞去县广播电视局副局长的职务，到中山大学埋头学习电脑软件，并完成“卫星地面站回遥”课题。后来他又来到深圳赛格工作。在一次电子产品鉴定会上，宝安集团董事局副主席文泰兴发现了这个人才，于是请他到“宝安”主持电子产品的研制开发工作。这以前他在深圳已闯荡3年，却一直与户口和房子无缘；到“宝安”仅仅两个月，集团便帮他迁入了户口，安排了住房。集团还问他有何困难，统统可以解决。
“户口+住房”——这两把悬在特区新移民头上的利刃一旦解除，除了大干一番事业，夫复何求？于是，一间堆放杂物的小屋腾了出来，买了电脑、绘图仪、示波仪，杨宇全便没
日没夜地干了起来，连吃饭都是妻子送进小屋。
经过两年的艰苦创业，杨宇全主持的宝安电子研究所已确立了以微处理器为核心的专用集成电路及其应用产品的发展方向。杨宇全周围聚集了30多名与他一样有强烈事业心的工程技术人员，在深南中路最豪华的写字楼——电子科技大厦建立了500平方米的科研开发基地；在沙头角工业区购置了2500平方米生产厂房，目前已有三条设备一流的生产线投入生产。今年计划完成产值1000万元，实现利润300万元。
杨宇全，这个铁骨铮铮的汉子，谈起这段经历来却颇为动情，他说以前总觉得空有些本领却使不出来，现在整日拼死拼活，却仍怕辜负了“宝安”的厚望。这也许就叫“士为知己者死”吧。
自述一：这里不讲级别，靠的是能力；这里也不分远近亲疏，一律用成绩说话——一位副县长的体会
谭昆，湖北人，曾当过黄陂县副县长，是正儿八经的处级干部。来“宝安”后，什么职务也没安排，而且说只是临时聘用。他说——那个时候我还是很有失落感的。干了这么多年，现在又得从头干起。可又一想，下决心来“宝安”不就是想看看自己的能力，想在更广阔的天地里驰骋一番吗？于是也就不再想什么待遇、职务，扑下身子干就是了。来后不久，我便写了个详细的调查报告，提出华中地区投资机会很多，我们可否先插进去。陈政立马上批示：立即前往并实施。你看，这里就是这样，尽管你刚来，没有根基，但只要想法对头，公司就放手让你去干，并全力支持你。这样，我便直接参与了武汉南湖机场开发项目的谈判，后来又参与租赁武汉国际租赁公司的工作。这两个项目都成功了。我体会到：在“宝安”，什么级别、资历、远近亲疏之类的，统统不管用。这里真正是凭本事吃饭。
谭昆现在是集团董事局发展委员会副主席，负责公司的发展计划和开拓工作。为了表彰他在开拓华中地区业务上的成绩，公司刚给他在市中心分了一套三室一厅的的住房。
自述二：我真累呀，有永远干不完的工作，有一大堆随时冒出来的难题，甚至夜里常常惊醒。但我不后悔——一位下海记者的感受
何彬，上海人，在《新民晚报》经济部做了8年记者。“宝安”进军上海时，他曾采访过，经过《深圳特区报》记者谢君文介绍认识了陈政立，双方逐渐了解后，何彬辞去记者工作，加盟“宝安”。现在，他是上海宝安企业有限公司总经理，下面还管8个公司。作为同行，我们特别关心他下海后有什么突出的感受，他说——第一个是累。当记者虽然也是马不停蹄，东奔西跑，但并没有太大的压力。现在可不行了，每天总有数不清的问题等着你去处理，解决了一个又冒出来两个。贷款怎么还？项目如何搞？事情卡住了怎么办？有时侯夜里常常惊醒。以前写稿时顺手就可以写一句“绞尽脑汁”，今天才体会到这几个字的真实含义。
第二个是成就感。写一篇好稿，得一次新闻奖，当然也很高兴；但当你完成一件几百万元的合同，或者指挥一幢高楼拔地而起时，那种兴奋和满足的感觉真是无法形容。在这里，多大的项目你都可以搞——只要你敢搞；什么新奇的计划都可以付诸实践——只要你想得出来。我是报社里第一个下海的，现在我不敢说已经多么成功，但我知道道路并没有选错。
自述三：你想过吗，一年受十几次调查、整顿，还有什么精力干工作。现在没人干扰你了，你唯一的任务就是创汇，为“宝安”，为国家——一位外贸经理率部“跳槽”的经历
李琦，海南宝安进出口公司副总经理。来“宝安”以前，是内地一个进出口公司驻海南分公司的经理，他说——
分公司成立3年，向上边交了2000多万元利润。原先签了合同，完成承包基数后，每超过100万元奖励2万元。大家拼着命地干，年底一算下来，要奖励我们海南分公司100多万。上边这可犯了难，总经理、党委书记都来海南做工作，说是如果真按照合同奖，那就与内地总公司的人悬殊太大了。最后，只奖了我们几千元。顺便说一句，原先那合同还是经过公证了的。这还算小事，最气人的是，我们创造了那么多利润，但却频频受到各种调查、审计，最多的时候一年接待过五花八门的17个调查组。有一次开车陪调查人员去玩，因为太困，迎面撞上一辆大卡车，在医院里昏迷了好几天，竟有人说这是畏罪自杀。
宝安集团知道我们的处境后，表示愿意把我们收到麾下。这样，我们连公司带骨干便转到“宝安”，整个手续一个星期就办完了。来“宝安”后，没有那么多乱七八糟的事干扰你，可以放开手脚，完完全全地扑到工作上。我们是做进出口贸易的，而且主要是远洋贸易。公司转到“宝安”一年，已创汇1000多万美元，这在海南各进出口公司里是名列前茅的。去年下半年我们上交利润300多万，今年指标是800万，现在已超过了。最近，我们又被评为海南省信得过的企业。
自述四：我舍掉政府机关的美差，放弃了三室一厅住房，就是要找一个能拼搏一番的地方，试试我到底有多大价值——一位科长谈最有意义的一年
陈昌同，珲春宝安企业有限公司副总经理。原先在洛阳市政府经协办当科长，去年来“宝安”。他说——在一班人眼里，原来的差事还是挺有权利的，待遇也不错，家里有三室一厅的住房。但总觉得在政府机关，混日子容易，想干一番事业却很难。来到“宝安”后，马上就被派去考察珲春的投资环境。在哪投资，投多少，干什么，都让你拿主意。元旦是在珲春过的，这么多年第一次离家过节。那几天还正赶上最冷，零下20多度。我一个人穿着棉大衣踏着雪一个部门一个部门地跑。你说苦吗，真苦，但心里却有一种干大事业的亢奋。现在，我们已在珲春这个不少国家看好的国际经济区里扎下了根，投资几千万，而且还要继续投。思忖几十年人生，觉得这一年才是我真正干事业的一年。
案例点评
一、关于企业领导与人才
看重人才，并合理地大胆使用人才，对企业领导者来说，不仅仅是一种认识、观念的问题，更是一种人格的砺炼和升华；一个领导者重视人才于事业无补，只有一个企业的领导决策层形成一种尊重人才共识，乃至规范成一种特有的企业价值追求时，其事业才会蒸蒸日上。宝安集团董事局主席曾汉雄在集团大会上要求，各企业、各部门要根据需要，在对口的大公司、政府机关中有的放矢地重点争取专业性的高素质人才。他特别强调，谁争取到人才，谁便对集团作出了重要贡献。这不仅仅是他个人的想法，也是企业决策层的共识，更是企业在实际操作中体现出来的、所有员工都在努力实践的一种文化氛围。
二、关于引进人才
宝安集团不是用引进人才，而是用“争得来”。不言而喻，“争得来”就是去发现，去动员，甚至不惜一切代价，要表现出你的确是求贤若渴，爱才如命，这样人家才好下决心，来了也才能死心塌地的干。
既然“争人才”，是全体员工的一种“义务”，对企业的“贡献”，那么，引进人才就是一种超越常规做法（如招聘会、广告、工作人才网等）的“全员行动”。其途径之广、信息
之丰富、可供挑选的余地之大，是可想而知的。另外，有了人才目标，定夺之快，行动之迅捷，并在实施“争夺”的过程中，动之以情，晓之以事业舞台，等等。都是“人才争夺战”成功的有力保证。
三、关于留住人才
留住人才，对所有的企业来说，都是一道难题。你喜欢人才，别家也喜欢人才；你挖人家，人家也来你这里挖人才。尤其在深圳这地方，人才跳槽的事随时都可能发生。这样，你就得千方百计创造出一种能留住人才的环境，包括工作上重视，生活上关心，待遇上优厚。
对于一个真正有能力、有追求的人才来说，生活或许不是人生的“要义”，只有人生价值的实现，并努力推动社会实现，才是其追求的真正价值所在。因此，给人才提供适于其专业特长的、价值实现的“事业舞台”，并营造一种有助于事业目标实现的工作条件、人际环境，才是最为重要的。这或许就是宝安集团留住人才的秘诀。
四、关于用好人才
用好人才，这是最关键的一个环节。用人，特别是用好人，是一个系统工程，至少包括以下几个方面：（1）给人才一个合适的舞台，人才有多大的能耐，就给他搭多大的舞台。这实际上是一个人力资源的优化配置问题。即：分析企业事业舞台、工作岗位，科学评价、认识人才，并对二者进行合理配置。（2）把人家请来，就要充分信任，放手使用，使他们最大限度地发挥才能。我们常说，用人不疑，疑人不用。这实际上是一个放权，并使人才拥有极大工作自主权的问题。在宝安集团，很难见到所谓怀才不遇的人，因为你要的条件都给你了，英雄不会无用武之地。（3）人才的表现，应得到及时、合理、公正的认可。这种认可不是建立在资历、关系等基础上的，而是建立在实实在在的工作成绩基础上的一种科学评估。
宝安集团有如此的“人才经”，并在不断努力实践，其事业必定是辉煌的！
（此案例选自林泽炎博士在《中国劳动》上主持的“典型案例评析”栏目文章。）
七、 人员选拔程序、方法与技术
1． 工作岗位描述举例
2． 人员素质结构举例
问题讨论：
（1）人力资源部总经理应具备什么素质？
（2）市场经营部总经理应具备什么素质？
3． 人员选聘方法使用程序
（1）全能式
（2）淘汰式
（3）混合式
4． 选拔方法的确定
（1）自我介绍
（2）课题调研
（3）无领导讨论
（4）命题演讲
（5）智能测试
（6）公文处理
（7）模拟领导与被领导对话
（8）总经理办公会演练
（9）面试
（10） 知识考试
（11） 情景模拟或评价中心（选拔方法的综合运用）
公文处理
小组讨论
即席发言
角色扮演
与人谈话（电话谈话、接待来访者、拜访有关人士）
案例分析
面谈模拟
事实判断
管理游戏（组成集团、组建公司）
（12） 与领导对话
实践练习：
拟聘职位
中层行政管理
高级主管
消费者服务代理
面谈模拟实例
面谈对象
上级领导
记者
发怒的顾客
面谈内容
绩效考核问题
捆绑销售问题
劣质产品投诉
八、 人员录用决策
1．确定试用人选
（1）原则（公平、整体、择优）
（2）依据（业务能力、个性品质、人际协调、心理素质）
（3）程序和方法（确定综合成绩及人选、任职调查、作出决策）
2．岗前培训
（1）目的（了解组织、岗位技能、合作精神、弥补教育缺陷、了解应聘者）
（2）内容（组织文化、业务培训、案例研究及模拟实习）
（3）程序（总部、部门及现场培训）
（4）方法（参观、讲授、讨论、培训日记、现场轮岗实习、师带徒、视听技术）
（5）岗前培训管理（师资、受训者、培训计划、经费及设施等）
（6）培训效果评定
3．试用过程的管理（规章、试用计划、监督、控制、反馈、调整）
4．试用人员考核（作用、内容、方法、程序）
5．人员录用决策（程序、影响因素、易犯错误）
九、 不同类型人员的招聘录用技术
1． 管理人员的选拔技术
（1）职务分析
（2）选拔方法
2． 技术人员的选拔技术
（3）职务分析
（4）选拔方法
3． 市场营销人员的选拔技术
（5）职务分析
（6）选拔方法
十、 实例分析
如何选拔企业“一把手”
十一、 练习
回头重新思考贵企业关于人员招聘的哲学问题。
第三讲 人员面试技术
（提纲）
xxx博士
一、 面试概述
1．面试及其特点
（1）关注人的外部行为特征
（2）以谈话、观察和倾听为主要手段
（3）内容比较灵活
（4）是双向沟通过程
（5）持续时间较长
2．面试与笔试的比较
（1）考察内容深入、广泛
（2）考察灵活
（3）防止舞弊
（4）咳测试多方面的能力和素质
3．面试类型的选择
（1）个别面试和集体面试
（2）一次性与分阶段面试
（3）非结构化面试与结构化面试
4．面试中的错误及其解决
（1）内容准备不够
（2）时间仓促
（3）忽视姿势语言
（4）缺少语言艺术
（5）说得太多
（6）轻易下判断
（7）轻视应征者
二、 面试的组织与准备
1． 选择面试考官
（1）良好的个人品格和修养
（2）具备相关专业知识
（3）丰富的社会工作经验
（4）良好的自我认识能力
（5）善于把握人际关系
（6）熟练运用各种面试技巧
（7）能有效地面对各类应试者，控制面试进程
（8）能公正、客观地评价应聘者
（9）掌握相关的人员测评技术
（10） 了解组织状况及职位要求
2． 确定面试内容
（1） 依据
（2） 内容（仪表风度、动机态度、专业知识特长、经历、进取心、语言表达力、分析概括、应变能力、自控能力、精力、活力、兴趣、爱好等）
3． 编制与设计面试题目
（1） 原则（重点突出、确定性与灵活性相结合）
（2） 题目编制（共性和个性问题）
4． 布置面试环境
环境应该舒适、适宜，有利于创造宽松气氛
（1）位置排列
圆桌会议形式
一对一，桌子成一斜度
一对一，二人面对面相视而坐
一对一，面谈双方相距较远
（2）光线
（3）颜色
（4）空气
（5）声音
三、 面试的实施
1． 面试的过程
三大阶段：准备、实施、评价
六个步骤：准备、接触、了解背景、咨询有关工作的问题、向面试者提供某些信息、结束
2． 应聘者类型分析
（1）市场探索型
（2）自命不凡型
（3）滚石型
（4）权利型
（5）老兵型
（6）名人型
（7）谄媚型
3． 面试综合技巧
（1） 双向沟通
（2） 从个人履历着手进行采访
（3） 注意倾听
倾听中易出现的错误：
夸大、低估、添加内容、省略、抢先、滞后、分析、机械重复
（4） 消除晕轮作用
（5） 以被试为中心
谈话内容、时间的分配
项目 谈话内容的阐述
（%）
对象
10
招聘者
90
应聘者
（6） 平等地对待应聘者
（7） 采用“二对一”或“多对一”的形式
（8） 共同作出评价
（9） 最后一个问题
所用的说话时间
（%）
10
90
四、 面试考官提问技巧
（一）提问中应注意的几个问题
1．在提问时，要清楚你提问的目的
2．事先准备一个提问用的提纲
3．要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难
4．在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题
（二）你使用这样的提问方式吗
开放式提问
1．目 的 报 告
举 例 “这件事是怎么回事？”
“上午的生产状况如何？”
可能得到 实事、观点。
2．目 的 针对一个特定主题
举 例 “对此你有什么想法？”
“你所关注的是什么？”
可能得到 实事、观点、建议。
3．目 的 了解他人的感受
举 例 “对此你有什么感受？”
“对此你持什么态度？”
可能得到 观念。
封闭式提问
1．目 的 收集特定的信息
举 例 “你在此工作了多少年？”
“你什么时候到的现场？”
可能得到 实事。
2．目 的 证实或获得细节
举 例 “你已30岁了吧？”
“你同意这种见解吗？”
可能得到 “是”或“不是”
连续式提问
1．目 的 表示兴趣，鼓励继续讲
举 例 “噢，是吗？后来怎么样了？”
2．目 的 增加已获得信息的数量和质量
举 例 “你有什么证据？”
“按你的意思怎样做？”
“你为什么这样说呢？”
3．目 的 证实你已获得的信息
举 例 “我已听说过这件事，你再说说看。”
“你的报告我已看过了，你真那么想吗？”
（三）你应避免的提问方式
1．引导式提问
它会给人一种按你意图回答问题的感觉。
例如：“你难道不认为这是唯一的解释吗？”
2．引诱式提问
这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。例如：“责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。”
3．组合式提问
这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。
4．含糊的提问
这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。
（四）有效的提问方式小结
技能—定义
1．开放式提问
（以“如何一”“什么—”“为什么—”“哪一个—”方式开头）
2．清单式提问
（呈现出选择、可能性或抉择的问题）
3．假设式提问
（让别人想象、探求别人的态度或观点）
4．重复式提问
（返回信息以检验是否是对方的真正意图？检验你得到的信息是否正确）
5．确认式提问
（表达出对信息的关心和理解）
6．封闭式提问
（得到具体的回答）
目 的
获取信息
鼓励回答（避免被动）
获取信息
鼓励询问对象陈述优先选择
鼓励询问对象不只看一种选择
鼓励人们从不同角度思考问题
让别人知道我听见了他的信息
检验获得信息的准确性
鼓励信息发出人继续与你交流
用“是”、“否”回答
举 例
这件事你怎么看？
你认为在营业中存在的主要问题是什么？营业额、缺勤、工作量太大或是别的什么？
如果你是我的话，你会怎样处理这个问题？
你是说……
如果我正确理解你的话，你说的是……
我明白了！
这很有趣！
你今天迟到了吧？
昨天你加班了吧？
（五）提问技巧训练：
这部分内容设置的目的，在于帮助你提高结构性提问的技能。
第一部分
角色分配：继任者角色
现在你考虑这样一种情况，你要到另一个部门去接任工作。你知道你要接任的工作是什么，但是你不知道和什么人一起工作。你必须面对这个现实。
在这个练习里，你将有机会计划并组织一次面谈，与那个你即将接替的前任。你要确定需要了解什么信息，并制定一个提问单，以便在面谈中使用。
现在，你就是那个继任的人。另外两个人中，一个是你的前任，一个是你面谈时的观察者，你们三个人共同完成这个管理游戏。
角色分配：前任者角色
当你扮演这个角色时，你在心里准备几个话题：主要是一些有关与你一同工作的人的特点和工作中的一些问题。这样，你可以有准备地回答你的继任者所提出的问题。同时，你要运用你的想象力，使你的回答具有真实感。
在回答问题时，你可以以真实的工作为背景，也可以根据你的想象，但是你的回答要自然，尽可能回答所提出的问题。
角色分配：观察者
你的角色是观察，不要说话。如果你愿意的话，可以做些笔记。你观察的要点如下：
1．提问的类型和回答的方式；
2．问题提出的方式及恰当与否；
3．与其他对谈话有帮助的行为等。
当谈话结束后，你把你观察的结果向两个人反馈（特别是提问者）。你的反馈是描述你观察到的实事，而不是评价，重点放在提问的结构方面。
注意：每个人要轮换自己的角色。
阅读完上述内容提要后，请看第二部分，并用15分钟准备各自的角色。
第二部分
现在你有10分钟的时间来考虑你的角色。你的目的是尽可能多地了解有关你的即将接手工作的信息。这些信息应是非技术性的，仅涉及有关共事人及所存在的问题。你现在开始准备要问的问题，以便帮助你完成这次面谈。注意你所选择的提问类型，完成对实事、观点、建议等方面信息的收集。
为了帮助你在练习中提高自己，请翻阅不久前完成的分析表和有关提问技巧方面的材料，尽量使提问结构化。
最后，应记住这次面谈是真实的，而且对双方都有很大影响。当然，在提问过程中，你可以保留一定的自由度，允许你对信息做出适当的反映。
等你的小组成员都准备好了之后，可以进入第三部分的面谈了。
第三部分
面谈：
每次面谈时间为10分钟，然后是5分钟的反馈（由观察者）。尔后交换角色。
第四部分
小组讨论：
在角色扮演结束后，每小组根据各自的体会进行讨论。讨论的题目是：
1．在角色扮演中，感到你的提问技巧有了哪些方面的改善？
2．根据你在角色扮演中的体会，你将如何使你的提问技巧更完善？
五、 面试中不同关注点的提问技巧
1． 个人背景方面
2． 受教育情况方面
3． 工作经历方面
4． 求职动机、愿望方面
5． 专业知识技能方面
6． 智力特征方面
7． 个性特征方面
8． 人际交往方面
9． 未来计划和目标方面
六、 面试结果评价
1． 关注点的确定
2． 评价表的设计
七、 实例演练
1． 分组
2． 目标：某公司拟招聘一名市场部总经理
3． 任务：请各组设计一套面试方案
4． 评析
5．
第四讲 人员素质测评技术
（提纲）
xxx博士
一、 人员素质测评概述
1． 人员素质测评
素质测评与心理测评、教育测评、绩效考评
2． 人员素质测评的类型及应用
（1）选拔性测评
（2）诊断性测评
（3）配置性测评
（4）鉴定性测评
（5）开发性测评
3． 人员素质测评体系
（1） 内容
（2） 目标
（3） 指标
4． 人员素质测评内容标准化方法
（1）内容（身体素质、心理素质）
（2）标准化方法
A．工作分析法
B．素质结构分析法
C．榜样分析法
D．培训目标概括分析法
E．价值分析法
F．历史概括法
G．文献查阅法
H．头脑风暴法
I． 调查咨询法
J．覆盖筛选法
二、 素质测评在人力资源管理中的应用
1． 职业适宜性分析
2． 不同职业对人素质的要求举例
3． 案例研讨
就您所在的职位都要求哪些素质？
三、 心理测验及应用
1．什么是心理测验？
2．心理测验的主要方法
（1）纸笔测验
（2）量表法
（3）投射测验：联想技术、构成技术、词句完成法、等第排序技术、表现技术
（4）仪器测量法
3．心理测验的技术指标
（1）标准化、客观化和常模化
（2）信度
（3）效度
4．测验结果分析与报告
（1）数据处理
（2）内容分析
（3）结果报告
5．能力测验
智力测验、特殊能力测验、多重能力倾向测验、行政职业能力倾向测验、创造力测验
练习：简单创造力测验
选出以下最适合你的形容词：
精神饱满 有朝气 虚心 实惠的 具有说服力 束手束脚 严格 观察力敏锐 有主见 复杂 足智多谋 性急 创新 有献身精神 坚强
实干 有组织力 热情 孤独 脾气温顺 不屈不挠 具有高效率 不拘礼节 好奇 老练 严于律己 思路清晰 时鬓 感觉灵敏 拘泥形式
有远见 一丝不苟 漫不经心 有克制力 骄傲自大 泰然自若 自信
有创造性 好交际 机灵 乐意助人 不满足 易预测的 谦逊与求是
有理解力 柔顺 谨慎 善良 无畏
6．性格测验
明尼苏达多相性格测验、卡特尔16种个性因素量表、加利福尼亚心理测验、投射测验
7．职业心理测验
霍兰德职业偏好量表
8．气质量表
四、 知识测验——笔试及其应用
1． 是否判断题
2． 填空题
3． 选择题
4． 搭配题
5． 论文型试题
五、 技能与品德测验及应用
六、 态度价值观测验及应用
练习：以工作态度测验为例，了解怎样开发测验工具。
工作态度考核属单项考核，它是根据管理也是服务的思想及工作责任性和协调性基本要求设计的，对某些管理岗位，如服务性管理岗位进行工作态度考核更是必要的。
1．工作态度考核表的构成
工作态度考核表的构成主要包括以下几个项目：
（1）基本概况；（2）评价因素；（3）评价结果；（4）排序等。
2．工作态度考核表实例
工作态度考核表
年 月 日
姓 名 岗 位 部 门
评价因素 评 价 结 果
．是否严格遵守工作纪律和规章，很少迟到、
14 12 10 8 6
早退、缺勤
．对待上级、同事、外部人员是否很有礼貌
纪律性 （ ）
注重礼仪
．是否严格遵守工作汇报制度，按时提出报告
．工作是否充分考虑他人处境
．是否能够主动协助上级和同事工作
．是否努力使工作活跃、协调
．为改变现状是否以高昂热情积极进行工作
．对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作
．是否积极学习业务执行上所需的知识
．能否认清自己在组织中角色、地位并对此负责
．工作是否不必指导监督、亦能明快迅速地完成
．对工作中的失误是否往往会逃避责任或多方辩解
．能否遵守服务规则标准及其他规定
．服装或仪态是否有不整、不规现象
．是否态度认真，服务周到
合 计
调整
排序
协调性
积极性
责任感
14
12 10 8 6
（ ）
14 12 10 8 6
（ ）
14 12 10 8 6
（ ）
服务态度
备
注
14 12 10 8 6
（ ）
考核人（签章） 调整人（签章）
七、 评价中心及应用
案例参考并讨论：评价中心法在干部选拔中的应用
一、制定有关的规章制度
××公司应用评价中心法（考核中心），主要目的是选拔领导后备力量，为此，制定了有关的规章制度，具体内容如下：
1．目的
选拔和培养符合公司发展要求的、具有高素质的后备领导人员，以适应企业现代化建设的需要。
2．适用范围
本公司所有职工（除Ⅰ、Ⅱ级领导人之外）。
3．负责部门
（1）每一个领导人员都有责任推荐后备领导人候选人，并负有培养后备领导人员的责
任。
（2）由各部门的Ⅰ级领导人员与所属Ⅱ级领导讨论后提出后备领导人员的人选，在经主管执行经理确认后以书面形式向领导人员管理科提出申请。
（3）由领导人员管理科组织有关人员对后备领导人员人选进行考核、评审，并与培训部会同专业部门领导制定后备领导人员的培训计划。
（4）由人员培训部负责落实培训措施。
4．定义
凡符合第5条前提条件及第6条选拔标准的，准备在将来承担领导任务，并经第7条程序确定的中方职工。
5．前提条件
（1）有3年以上本公司工作的经验（不包括实习期和试用期）
（2）年龄26—40岁
（3）大专以上学历（学习成绩较好）或具有同等学历
（4）懂一门外语（英语或德语）
（5）工作效绩长期高于平均水平
（6）潜在的人员管理能力
6．选拔标准
（1）思维能力。包括敏捷性、系统性、创造性等内容。
（2）解决问题能力。包括独立工作能力、决策能力、坚韧性等内容。
（3）事业心。包括主动性、责任心、风险精神等内容。
（4）合作性。包括团队精神、处理冲突能力、民主性、说明能力等内容。
7．选拔程序
（1）由各部门Ⅰ级领导填写“后备领导人提名表”（经理、副经理须共同签名）（附件一）经主管执行经理同意报领导人员管理科。
（2）领导人员管理科接到“提名表”后，先对照前提条件进行审核；符合前提条件的，则通过找被提名者的上级、下级、同级和职工代表谈话，了解其情况，并形成文字材料。
（3）由领导人员管理科聘请中方Ⅰ级领导或他们的代表若干名组成评审小组（采用评审小组成员不确定的组织原则），德方Ⅰ级经理或其代表根据需要可作为观察者身份参加，对照选拔后备领导人员的标准，通过面谈和评价中心的方式，结合收集得到的各方面意见，对被提名者进行评审，并写出评审意见。
（4）评审小组将评审结果报各主管执行经理，经各主管执行经理同意后，正式定为后备人员的人员名单，书面通知领导人员管理科。
（5）对被确定的人选，领导人员、管理科和培训部将会同所在部门的领导，根据其本人的实际情况，制订出发展和培训计划。
（6）领导人员管理科负责通知人员培训部，由人员培训部负责落实培训措施。
8．培养措施
（1）岗位（职务）描述深化。扩大和加深现岗位的工作任务、职责范围。
（2）轮换岗位。在本部门和跨部门的岗位上进行岗位轮换。一般至少进行二次，每次时间为一年左右。岗位轮换期间，岗位工资等级不能受影响。
（3）参加指定的研讨班。每年至少参加二次有关专题的研讨班。（附件三）
（4）个人深造。进行脱产学习或国外进修。
（5）承担一定的协调工作。（优先考虑）
（6）安排到助理岗位。选择后备领导人员到助理岗位上见习锻炼，使其在领导的直接培养、观察下，能够有更多的机会参与协调工作。
9．考核
（1）考核培训情况。一般每年进行一次，主要对培训效果和发展潜力作出评定，写出考核材料。（附件四）
（2）考核工作实绩。这一考核正常进行，各部门经理对所在部门后备领导人员的评分情况，及时地提供给领导人员管理科。
10．使用
（1）使用的前提是要有空缺领导人员岗位。
（2）后备领导人员提拔为领导人员，一般需要经过四年的培养和锻炼。
（3）对部分表现突出，成长快，富有潜力的优秀后备领导人员，可以不受（2）的限制，可提前聘任到领导岗位。
（4）今后提拔新的领导人员一般应从后备领导人员中选拔，并且原则上不越级提拔。
（5）后备领导人员名单是滚动的。若候选人在在岗期培训、离岗期培训结束后工作表现未达到领导要求者，或年龄超过55岁者，将不再考虑提升为领导人员。
（6）提拔新的领导人员，须由领导人员管理科和专业部门共同推荐，并报执管会审批，由执管会批准任命。
11．其他
本办法由领导管理科负责解释。
二、制定评审标准
该公司建立的考核中心旨在选拔领导后备力量，它确定了四方面的能力，即思维能力、解决问题能力、事业心、合作性，包括13个测量指标，并且对这些指标附有详细的文字说明，因此，每个评委必须对指标达成统一认识，对指标的解释一致。
三、制定评审内容
1．领导小组讨论
例一：让小组成员6人或8人，从下列题组中，选择一个题目进行讨论，并将讨论情况记录下来。
（1）一个管理者最重要的职能是什么？
（2）怎样才能提高职工的工作积极性？
（3）浦东开发对××公司的发展有何影响？
（4）聘请外国足球教练来华执教，对中国足球的未来有何影响？
（5）中国如何才能成为世界的强国？
（6）中国民族有哪些优点和缺点？
时间：60分钟
在60分钟的时间内，可能小组成员迟迟未选好题目，有可能5分钟就选好了题目，都没关系，对题目的挑选本身就是一个讨论过程，选好了题目后就该题咳继续讨论下去。
例二：在没有组长的六人小组里，候选人进行提升决策的讨论。这里候选人扮演主管人的角色，他们从上级那里接到一个简短的通知，要求在六人小组里挑选一个人给予提升。每个候选人接到一份作为“选拔对象”的档案材料，每个人读完这些资料以后，小组集合进行一小时讨论来挑选一个共同的候选人将之推荐出去。
例三：在无组长的六人小组里，候选人讨论一个管理者的二十个最关键的职能，并按其重要性进行排列，并说出排列的依据。这样可以迫使他们考虑自己被考核的品质。
…… ……
作为小组讨论的例子还有很多，在此不必一一列举，对此可以选择一例，加以运用。
2．处理公文
每个候选人面前有一个文件框，文件框里有一堆信件，在规定时间里，来处理这些信件。
下面是具体的要求和内容（选择其中几例）
张先生：
您好！中国银行上海分行赵行长来电约您商讨有关5000万美元贷款到期后再延长转期3个月的 有关问题，他约您于4月12日下午13：00在希尔顿酒店同您会谈，能否赴约请通知赵行长。
另，这次贷款延长，对我公司开发秋雨92—A型新产品具有举足轻重的作用。请您给以足够的重视。
财务部：周洁
××年×月×日
张经理：
今接安徽广德联营厂徐厂长长途：原定本月20日举行的开工典礼，因遇到一些棘手问题尚未解决，决定延期举行。
我告诉徐厂长，您今天到局里开一天会，他表示急需与您取得联系，我答应他待您开会回来立即秉告。我现因要外出联系一项业务，怕碰不到您，特留条转告。
此致
敬礼！
助理：王平
4月10日下午3：00
张经理：
从本季财务报表情况来看，这个月底应收款为500万元，应付款为350万元，应归还银行贷款200万元，月底银行帐面余额为250万元。从报表情况来看，本季秋雨营养液的销售情况虽然较好，但上海食品一店销货款至今还未汇来。应收款项只能收回10%，因此这月的奖金也发不出去了。所以特将此情况报告于您，因4月15日职工即要领奖金，如工人到时领不到工资和奖金，后果将不堪设想。请您尽快作出决定，以解决困难。
财务：吴燕萍
致函张先生：
关于加强职工教育工作的报告
职工教育是开发智力，培养人才的重要途径，是持续发展国民经济的可靠保证，它同现代化建设的成败有极其密切的关系。我公司百分之五十的职工没有达到初中程度，缺乏现代科学技术的基础知识，在业务技术方面实际操作的技术水平低，多数管理人员业务水平低，更缺乏现代化企业经营管理的知识。人才缺乏是一个突出问题，如果不改变这种状况就很难掌握先进的技术和设备，就不能管好现代化的企业，就不能消除人力、物力、财力的巨大浪费，也就难以大幅度提高劳动生产率。
我公司虽然生产任务很重，但提高职工的素质也是势在必行的。所以有必要把干部、职工最大限度地组织起来，有计划地进行政治、文化、技术业务培训，我们将在4月16日下午3：00—5：00举行培训员协调大会，到时将请您出席，并为我们讲话，从而可以引起有关人员的高度民主重视，完成我们的培训计划，从而为企业发展作出贡献。
致
礼！
培训部：赵平
假定您是张先生，担任秋雨食品公司的经理，主管全公司业务，上面的任
务都要您单独一个人来完成，助理王平可以帮助您做些具体工作。
今天是4月10日，您开完了一天会刚回来，已是下午4点，您的办公桌上有一堆文件，您最好在5点下班之前将之处理，因为您将去北京参加全国食品卫生鉴定会，机票已订好，司机小李5点来接您去机场，您于4月16日上午10：00方能回沪到公司办公。
您公司的主要产品是秋雨食品系列，如秋雨三宝，秋雨营养液等，产品市场需求很大，打算扩大生产规模。
您的时间有限，只有1小时，只有小王可以帮您，但任务却很多。
好，现在您可以开始工作了！
3．决策行为讨论
给被试看一个录像片断，时间约25分钟。这断录像表现的是三个典型环境内的三位经理，他们的工作经历和所受的培训都很相似，要从三个人中挑选一个最适合的担任分厂经理，但主管部门的领导迟迟不能决定，原因在于他们三位各自存在不同的特点。
甲：他年轻有为，常以作出决策为自豪，雷厉风行。他常说，为什么要浪费时间呢？反正100%正确的决策是不可能的。在该片中他将完成一份报表，但几经修改仍得不到上司的肯定，事后再返工。综合起来，他有下列特点：
——按时完成任务 ——合作性不好
——有自信心 ——情报加工不完善
——接受指示 ——考虑问题不全面
——愿意承担责任 ——作出决定太急促
——年轻，有生气 ——勇于决定问题
乙：该先生考虑问题全面，沉思熟虑，责任心强，录像中他将选择一台机床，为此他收集了各种各样的情报，但迟迟不做决定怕冒风险，他不能做出决定挑选哪种机床好。综合起来他具有下列特点：
——不妥协 ——考虑问题周到
——仔细 ——多疑
——合作性好 ——怕作决定
——收集各种情报 ——怕担风险
——利用这些情报作决定 ——不果断
——责任心强 ——怕承担责任
——自信
丙：该先生认为好的决策必须代表本人的信念，他工作认真、尽心尽力，只使用和奖赏信得过的人，录像中一个培训的名额，应该让给更需要它的人，但他还是给了自己的亲信。综合起来，他具有下列特点：
——自信 审查
——工作努力 ——不理智
——乐于作决定 ——固执、办事主观
——对他的同事们很了解， ——合作性差
并经常想到他们 ——不乐意担风险
——对有成绩的人给予酬谢 ——照顾熟人，搞关系网
——对决定的正确性不进行 ——很具有说服教育能力
要求候选人进行讨论，目标是在1小时之内对三位经理的主要特点取得一致意见，并确定担任新建立的分公司领导人的顺序。
讨论时当然也没有领导参加，由小组决定讨论的进程，观察的内容，考察的指标都与无
领导小组相同。除此以外，从候选人推选的领导人顺序也可以看出他们自己的决策风格和工作方式，还可以作为考核者考核时的参考。
4．说服谈话
这个项目旨在考察候选人的说服能力、表达能力和处理冲突能力，以及灵活性、敏捷性等。
下面是一些典型的例子：
例一：让被试扮演经理的角色，接下来的任务是和《决策行为讨论》中的三位候选人之一进行谈话，告诉他他将不被提升担任分厂经理。分厂经理由评委扮演，被试用15分钟的时间准备，谈话将持续30分钟，在这半小时内，主试将设立种种障碍，强调各种理由，说明被试的决定是错误的，而被试竭尽全力让主试接受自己的观点。
例二：要求被试处理“顾客的抱怨”。假如您是秋雨公司的总经理，有一天，您早上正忙着处理公文，一个愤怒的年轻人冲击了您的办公室，他大声嚷嚷着：“您就是总经理张先生吗？我昨天买了你们厂的秋雨牌蛋卷，我儿子吃完后腹泻不止，刚刚进医院，如果我儿子有三长两短，我不会饶过您，我要上告……”然后，他只会有一大段的抱怨，如质量不好，不卫生；提出巨额赔款等，评委扮演顾客，候选人扮演张先生处理顾客的抱怨，时间20分钟。
5．演讲
演讲即可以是即兴的，也可以是有所准备的。即兴的可以抽到一个题目以后略作准备，5分钟左右即可上台演讲；后者可以有一个小时的时间准备演讲，时间10分钟，还有5分钟让在座的6—8位评委对被试的演讲内容进行提问，被试回答问题。
下列题目可以作为演讲时的参考：
——请谈谈领导授权的重要性
——请谈谈在合资企业内掌握外语知识的重要性
——请谈谈在工作中处理人际关系的重要性
——请谈谈职工培训的重要性
——请谈谈安排好工作日程的重要性
——请谈谈与下级一起召开例会的重要性
评委可以从以下几个方面来进行观察：声音是否宏亮有力，口齿是否清楚，抑扬顿挫，还是平平淡淡缺乏感染力，或者吐字不清；举止是否自然、平静放松；目光是否与听众进行了交流，是否望着天花板或者一人某一处；段落结构是否清楚，论点与论据的关系如何，层次如何，论据是否有说服力；回答问题是对答如流，还是答非所问等等。如果做到了以下的标准，即该演讲就是成功的。
成功的标准：
——思路清楚、层次分明 ——上场镇静
——语言流畅 ——声音响亮、抑扬顿挫
——观点明确 ——动作自然
——内容吸引人 ——口头语少
——能用具体可信的实事例说服人 ——目光交流
这个项目可以着重从思维的敏捷性、系统性、条理性、创造性、说服力以及自信心等方面来考查演讲者。
6．辩论
辩论是个集体项目，它可以着重考察候选人的团队精神和处理冲突能力。
辩论的辩题很重要，一般选择中性的题目，这样一来对正、反二方能尽量做到公正。这样的题目就较合适，如“公司应该制定更多的制度来加强管理”、“领导者的权威来自职权本
身”、“金钱是万能的吗？”等等。
它的方法如下：首先将候选人按抽签的方法分为正方、反方二个组，每组人员相等，3—4名；分二个小组进行讨论、酝酿；每组的各个成员依次发表观点，即个人发言，最后一位将总结本方的观点。自由辩论，这时将打乱秩序性，相互询问质疑。时间分配一般如下：分组准备时间20分钟，个人发言时间每人5分钟，自由辩论时间为60分钟。这样一场辩论一共约经历二个小时。
在这两个小时的时间里，评委应从下面几个方面进行观察：候选人是否注意倾听对方陈述的观点；自己在表达观点时与所举的事例是否一致；进行辩论时是否注意内部合作；辩论是否离开了辩题；能否敏锐抓住对方的漏洞进行反驳；谁是辩论的中心人物等等。评委在仔细观察的基础上作出考核。
7．作文练习
这个作文练习当然不同于语文课上的写文章，她一般为起草一份施政纲领或者进行案例分析。
例一：施政纲领
试对本企业的一个部或科的情况作一分析，并谈谈假如让您担任该部或科的经理，您在上任后的半年内有何工作打算？
时间：90分钟 字数：1200—3000字
例二：案例分析
有一位理发师开设了一家单人理发店，生意不错。但他发现常有许多顾客不愿久候而离去。为了改变这种现状，理发师向一位管理人员请较了以下三个问题：有多少种改变现状的办法；这种办法的利弊如何？怎样对最优的方法制定可行的计划？
现在您作为这位管理者来回答理发师提出的问题。您准备着手做哪些工作？又怎样去做？请用一篇短文来表述，短文的题目由您自己确定。
时间：60分钟 字数：1000字以上
作问的评判可以看出候选人的文字能力，思维的条理性等，从候选人提出的观点和方法看其是否有新意，有创造。
8．心理测验
心理测验是对被试者的个性、能力的测量，它能帮助评委全面地了解被试，也能发现其潜在的能力，因而在考核中心中也采用了该方法，下面我们择其几种作一简单介绍。
a．Y—G性格测验
日本京都大学教授矢田部达郎，关西大学教授过闪美延等以美国心理学家吉尔福特的三中性格测验，即吉尔福特人格量表、吉尔福特—马丁人格量表、吉尔福特—马丁人事调查表为基础，根据日本人的特点编制了该测验，我国心理学家对此进行了修订，信度效度均得到测验。
典型性格特征列表如下。
典型性格的类型
人格特质
性格类型
A
B
C
D
E
情绪稳定性
平衡
不稳定
稳定
稳定
不稳定
平衡
不适应
适应
适应或平衡
不适应或不平衡
平衡
外向
内向
外向
内向
社会适应性
向性
A、B、C、D、E五种类型中，D型属于稳定积极性，属于这种类型的人在人际关系方面较少发生问题，行动积极，所以无论是工作还是游戏都具有领导者的性格。
b．问卷法
请您按照下列标准尽可能实事求是地对您自己进行考核。以“乐于作决定”为例，如果您在5个号码的任何一处作记号的话，就意味着，您按照不同情况作出决定或不作决定（等等）。
1 2 3 4 5
乐于作决定 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 怕作决定
友好 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 不友好
死板 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 不死板
受人爱戴 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 不受人爱戴
保守 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 进取
可靠 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 不可靠
一时冲动 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 经过思考
独立 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 不独立
能承受负担 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 不能承受负担
合作性 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 孤僻
主宰性 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 克制的
能妥协 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 顽固的
积极的 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 消极的
宽容的 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 不宽容
开朗 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 性格内向
诚实 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 不诚实
坚定 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 不坚定
乐于冒险 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 怕担风险
富于想象 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 不富于想象
责任心强 ○ — ○ — ○ — ○ — ○ — 漫不经心
这个问卷让候选人自己填写，属于一种自我考核；另外还有一种问卷，让候选人与评委一起填写同样的内容对结果作出比较和考核。
c．比较法
评委的考核：
根据下表，请您尽可能实际地对您提名的候选人进行考核。
请您在对、部分对和不对三个标准中选择。
我是一个和蔼可亲和善于交际的人
我是一个有创造性的人
我能倾听同事的意见，对他们的问题感兴趣
我能够作出决定
我准备妥协和调解
我乐于助人
为了解科内存在的问题，我定期开会
我准备采纳修改（意见）
我将我的一部分责任托负给同事们
我不拖延
我愿意什么事都自己办
我一贯心情愉快
我只有事先收集到足够的资料，我才作决定
我不容许差错
我有干劲
对
部分对
不对
我是诚实的
我受到同事的爱戴
我只能够获得成功
我根据总体情况对问题进行判断
在有干扰的情况下，我也能将困难任务完成好
我尽量地将任务分配给我的同事
在我作出决定之前，我征求各方面的意见
我不能再增加负担了
候选人的自评：
根据下表中的陈述，请您尽可能实际、准确地刻划自己在对、部分对和不对三个标准中选择
我是一个和蔼可亲和善于交际的人
我是一个有创造性的人
我能倾听同事的意见，对他们的问题感兴趣
我能够作出决定
我准备妥协和调解
我乐于助人
为了解科内存在的问题，我定期开会
我准备采纳修改（意见）
我将我的一部分责任托负给同事们
我不拖延
我愿意什么事都自己办
我一贯心情愉快
我只有事先收集到足够的资料，我才作决定
我不容许差错
我有干劲
我是诚实的
我受到同事的爱戴
我只能够获得成功
我根据总体情况对问题进行判断
在有干扰的情况下，我也能将困难任务完成好
我尽量地将任务分配给我的同事
在我作出决定之前，我征求各方面的意见
我不能再增加负担了
对
部分对
不对
四、实施安排
1．评委的培训和安排
评委的培训分三个阶段进行：第一阶段，熟悉各种假设的条件及行为描述的基本点。这一点对于评委之一的心理学家来说易如反掌，因为他们本来就是行为方面的专家，而对另一部分高级管理人员来说，因为有了多年的管理实践，熟悉了各种各样的人，但有可能在行为的理论方面有所缺陷，因而要求评委在1—2天时间内对行为达成统一认识，制定共同的行为考核标准；第二阶段，培训观察、记录和鉴定能力，制订一份考核表，统一后分发给各评委，以便在实施过程中记录；第三阶段，培训如何进行谈话。评委必须参加研讨班“如何进行建设性的谈话”的学习，熟悉谈话的技术和技巧。
在考核中心的进行过程中，评委应尽量对各种不同的候选人进行鉴定，以提高考核的客观性，避免先入为主，避免草率地形成一种意见。
在实施考核中心时，对评委作了这样的安排，让每个候选人有机会和每个评委接触，具体安排如下：
6名候选人：A、B、C、D、E、F
6名评委：1、2、3、4、5、6
公文处理后对候选人进行的谈话：
1+2与A+B谈话
3+4与C+D谈话
5+6与E+F谈话
无领导小组讨论：
3+4对A+B考核
1+2对E+F考核
5+6对C+D考核
说服练习：
5+6+1对A+B+C考核
2+3+4对D+E+F考核
评委中的一位必须担当经理的角色
演讲练习：
在进行该练习时，每一个评委都要对进行演讲的候选人给予打分，即1+2+3+4+5+6对A，1+2+3+4+5+6对B，然后一起对分数进行协调，6个人打出一个共同的分作为候选人的得分。
总之，考核中心对评委的要求很高，要求评委熟悉每一个练习，熟悉考核标准，达成统一模式进行考核和起草报告，并且要求每个评委保持客观、公正，坦率地发表对候选人行为的看法。
2．时间安排
一般而言，考核中心用来评选初级管理人员的典型考核项目，需要花一天时间，而衡量中级管理人员则需要三天时间，考核中心一次考核六到十二个被评者，由六个考核员进行测验。
按照领导后备力量的选拔和培养制度，经过部门一级经理的提名，该公司选出了符合前提条件的32名被试作为第一批的；领导后备力量候选人，将之随机分成五个组，每组分别由6、6、6、6、8名被试组成，每期的评委人数也与之相适应，每组考核将持续两天时间，时间安排必须周密、详细，建议作出具体的考评时间安排。
在实施过程中，除了要对时间计划、评委安排进行仔细考虑外，还要在组织上进行充分的准备，准备好资料，足够用的大大小小的纸张、日历表、回形针、书写板、书写架以及要及时地协调日期，以保证全体评委及候选人的准时参加，订好宾馆及房间等，在组织上保证考核中心的顺利进行。
事先制定好评分标准，如某公司采用的是多人评分制，由6个或8个评委考核一个被试，采用五级评分法，将各指标的得分分成五级：高、较高、一般、较低、低，分别计以5、4、3、2、1分。
六个或八个评委所评分数的平均分，即为每个被试的得分。
五、评审结果
1．被试在各指标上的得分汇总如下
被试得分
被
试
1
2
3
4
5
敏
捷
性
系
统
性
创
造
性
独力
工作
能力
4
4
4
4
4
决策能力
8
8
7
6
7
坚韧性
主动性
责任心
风险精神
4
3
4
3
4
团队精神
4
4
4
4
4
处理冲突能力
9
7
8
8
9
民主性
说
服
能
力
13
16
14
15
14
总
分
107
119
104
105
104
16
16
15
16
15
15
16
14
16
14
15
17
15
14
13
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
8
7
8
7
8
3
4
3
4
4
6
7
8
9
…
32
总分
9
17
17
15
…
14
457
14．28
13
16
15
14
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13
457
14．28
12
16
13
12
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12
426
13．31
4
4
4
4
…
3
111
3．47
6
7
7
8
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6
219
6．84
3
4
4
4
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4
117
3．66
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4
3
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3
114
3．56
7
8
7
8
…
6
223
6．97
3
3
3
4
…
3
104
3．25
4
3
4
3
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3
111
3．47
6
7
7
7
…
7
221
6．91
4
3
3
3
…
4
104
3．25
11
15
16
12
…
15
441
13．78
86
107
104
97
…
93
3108
97
Χ
2．结果分析
将以上数据全部转换为Z分数，当Z分数为正，表示该被试在给群体中处于平均水平之上；Z分数为负，表示该被试处于平均水平之下，因而根据Z分数可以将被试的能力高低进行排列，据此就可以很容易地进行筛选。
将上述所得的结果，反馈给主试，评委一致认为，考核中心得到的结果与他们的印象基本吻合，大抵相符，反映了每个人的实际情况。
八、 实例演练
1． 假定某一职位，你认为应该测验哪些素质？
2． 针对管理人员的组织协调能力设计一个测评工具
3． 管理潜能测验与讨论
指导语：请你如实回答下列60道题，我们假设题目中的内容是一般情况下，或是大多数情况下发生的，请用“是”或“否”来回答。
1． 买东西，喜欢讨价还价吗？
2． 曾在某些集会中担任过主持人吗？
3． 在就餐或买东西时，是否曾指责过服务员服务不佳？
4． 曾经率先发动组织集会或团体活动吗？
5． 曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？
6． 在大众面前讲话感到困难吗？
7． 与陌生人说话感到困难吗？
8． 第一次做某件事时会感到很紧张吗？
9． 常常因犹豫不决而坐失良机吗？
10．参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？
11．热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持，也能独立进行吗？
12．让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗？
13．与其共同负责，还不如个人负责更好吗？
14．受到打击时，宁愿自己个人承受吗？
15．做事时更喜欢一个人去完成吗？
16．写信时需要再重新誊写过吗？
17．和多数人相处比一个人独处更愉快吗？
18．虽是正当的事但遭到嘲笑会觉得没趣吗？
19．遇到令人烦恼的事希望有他人在你身旁吗？
20．更喜欢运动而不太喜欢看书吗？
21．很少注意他人的脸色吗？
22．你已买下的东西，过后常会去退还吗？
23．是否很少担心将来的事吗？
24．你充满自信吗？
25．做没有兴趣的工作时，不需要别人的鼓动吗？
26．事事都有决断力吗？
27．被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？
28．虽然被他人反对，还会坚持己见吗？
29．发生意外事件时，你会立即行动出力协助吗？
30．你非常喜欢与众人交往吗？
31．有过羞愧到无地自容的经历吗？
32．是否经常在积蓄财产？
33．经常反思自己的过错吗？
34．因为迷惑常常变更正在进行的事情吗？
35．与上司相处会觉得拘束吗？
36．事情受到挫折，会很快泄气吗？
37．你是一个十分敏感的人吗？
38．工作时有旁观者会觉得不安吗？
39．在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗？
40．会因为小事受挫而意志消沉吗？
41．大家集聚一堂，你会感到愉快吗？
42．你讲话时，别人会用心听吗？
43．你愿意承认自己的错误吗？
44．朋友们会来征求你的意见吗？
45．是否常常不原谅他人的过错？
46．常常设法提起他人感兴趣的话题吗？
47．对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗？
48．大家讨论问题时，是否站在团体的立场上听取各人的意见吗？
49．在决策家庭事务或工作问题之前是否先设法了解大家的意见？
50．你认为，所谓意见主要是由经验造成的？
51．假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？
52．受到别人批评时会觉得不自在吗？
53．与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？
54．他人不同意你的意见你会不高兴吗？
55．你是否限制交朋友的圈子？
56．寄出信后常会后悔吗？
57．常常说一些不便让本人知道的话吗？
58．对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗？
59．在商量时常常与人争论，或发出命令式口气吗？
60．你能承认你的辩论对手也有道理吗？
参考答案：
1．创造力测验结果分析：
下列形容词每个得10分：精神饱满、观察力敏锐、不屈不挠、柔顺、足智多谋、有主见、有献身精神、有独创性、感觉灵敏、无畏、创新、好奇、有朝气、热情、严于律己。
下列形容词每个得5分：自信、有远见、不拘礼节、虚心、机灵、不满足、一丝不苟、坚强。
判断：
得91分以上者为创造性非凡；81~90分：创造性优秀；71~80分：创造性良好；41~70分：创造性一般；21~40分：创造力薄弱；20分以下：无创造力。
2．管理潜能测验评分标准及结果分析：
第 l一5题，第 ll—15题，第21——30题，第41—50题各题答“是”者得2分，答“否”者得0分。
第6一10题，第16——20题，第31—40题，第51——60题，各题答“否”者得2分，答“是”者得0分。
各题未答者均得1分。
满分120分，最低分0分。
100分以上：管理潜能较优；90—99分：管理潜能良好；
80—89分：管理潜能一般；70—79分：管理潜能较差；
69分以下：管理潜能缺乏。
第 l—10题中：满分20分。
15分以上：指挥他人能力较强；11一14分：指挥他人能力一般；
10分以下：指挥他人能力较差。
第 ll一20题中：满分20分。
15分以上：独立性较强；11一14分：独立性一般；
10分以下：独立性较差。
第21—40题中：满分40分。
30分以上：外向；21—29分：中性倾向；
20分以下：内向。
第41—60题中：满分40分。
34分以上：社会性反应极强；30—33分：社会性反应较强；
26—29分：社会性反应一般；22—25分：社会性反应较弱；
21分以下：社会性反应极弱；
