2023年12月13日发(作者：)
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企业组织系统工具包
学习手册
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管理系统现要求
➢ 传递企业文化和要求
➢ 量化标准
➢ 促进员工成长、各岗位绩效考核表软件帮助完成，并实现绩效评定、绩效面谈、绩效改进的整套绩效管理一、工具包系统模块说明
《企业组织系统工具包》，共包括七大系统和一套导入光碟，分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、聘请管理系统、生涯规划系统、培训管理系统及导入光碟。七大系统的作用和完成后所形成的方案说明如下：系统用途形成方案备注组织➢ 愿景和激励的作用
、组织愿景；机构➢ 划分战区图、扩大市场、将来五年组织规划系统面 图；➢ 各部门分工职责清楚
、企业战区规划图➢ 定编定员，落实到岗、人员岗位列表工作➢ 明确各岗位的分工、任、各岗位工作分析表；分析务和要求，提高企业的、各岗位工作分析表系统工作效率； 量化➢ 人人有事事做、事事有人做；
➢ 责任到岗、责权匹配薪酬➢ 均衡市场水平，薪酬具、薪酬管理制度可利用薪酬设计管理竞争力，吸引并留住人、岗位价值评估表软件完成系统才 、薪酬层级表➢ 按价值付酬，实现价值、各岗位年底奖金回来； 、月度工资支配表➢ 长期的利益驱动挑战、各岗位五级工资表业绩的极限，充分激活、各岗位固定工资、并驱动人才； 绩效工资支配表➢ 引导正向的文化氛围、高管人员薪酬方案和心情管理、营销人员薪酬方案绩效➢ 驱动员工达成目标，实、绩效管理制度可利用绩效管理循环生涯➢ 避开感性决策，提升用、生涯规划管理制度规划人精确率； 、生涯规划通道图管理➢ 留住现有人才、吸引外、各类型岗位晋升标系统部人才加盟； 准表➢ 人尽其才，人岗适配；
、管理人员评价表（考➢ 合理配置人力资源，保察因素表）证企业将来人才须要的可持续性和稳定发展；聘请➢ 找到匹配的人才；
、聘请管理制度可利用选将网实管理➢ 提升用人精确率和甄、岗位简历标杆标准现聘请的人岗匹系统选效率； 、六大岗的文化匹配配➢ 吸引优秀人才度标准、岗位阅历面试表培训➢ 建立学习型组织
、培训管理制度管理➢ 增加员工学问技能
、业务流程培训内容系统➢ 心态统一、文化统一、、新员工培训内容上下同欲、员工培训支配、企业文化培训内容导入规避系统导入中常见的一、修订导入依次图在各系统方案形光碟些问题 、制订导入支配成后再观看，切忌、成立导入各项组织勿操之过急机构
2 / 12 二、工具包产品组成说明
企业组织系统工具包是集web软件、光碟、书籍、软件运用的操作手册为一体的综合性产品，通过光碟、书籍对原理、学问点进行系统化的讲解和指引，同时供应软件工具实现智能化操作，其呈现形式包括：
七套视频教学光盘：七套视频光碟分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、聘请系统、培训系统、生涯规划系统七套系统。由贾长松老师主讲，以深化浅出的讲解方式，帮助企业驾驭全部理论学问。
光盘播放方式建议接受DVD机播放，
七套理论教材：和光碟配套的理论教材，亦分为七套，分别为组织机构系统教材、工作分析系统教材、薪酬管理系统教材、绩效管理系统教材、聘请管理系统教材、生涯规划系统教材、培训系统教材，详细的阐述了各种理论原理。
教材对学问点进行了详细说明和讲解，并配以相应的实操性的案例分析，为系统学习供应了充分依据，以供用户随时查询。
三项软件运用权（五年期）及对应操作手册，：
软件可以帮助企业提升效率，实现无纸化办公，达到工作效率最大化。
➢ 薪酬设计软件：智能化生成企业薪酬标准、方案。可以实现以下功能：
A. 设立基于岗位价值评估的各岗位薪酬方案；
B. 设计营销人员的菲尔德一、菲尔德二方案；
C. 设计高管人员的月度季度年度五级工资制方案；
D. 设计客服人员薪酬方案；
E. 设计财务人员薪酬方案。
在软件上，既供应了各行业、各类型岗位的默认参考数据，自动实现计算，又供应了手动调整功能，让企业能特性化修改。
➢ 绩效管理软件：分为系统管理员、部门管理者、员工三级账号，企业可以支配给每个员工相对应的账号，实现无纸化的全员考核，让考核更简易化。
通过绩效管理软件可以实现以下功能：
A. 人员初始化和权限支配，全部员工都可得到对应的所支配的账号，通过该软件参和绩效
考核；
B. 资源库（包括KPI指标库和考核表资源库）调用功能，此资源库将由长松询问总部不断更新，用户可选择升级以保持最新状态；
C. 部门管理者可以运用软件完成整项绩效管理的流程，包括考核表生成、对下属员工的考核评定、考核面谈记录、绩效改进支配拟订；
D. 通过软件设定考核系数和员工绩效工资，自动统计出考核得分及应发绩效工资；
E. 员工通过软件实现自评，提交工作报告。
➢ 聘请选将网软件：为企业供应科学的人才甄别手段，大大提高聘请效率和精确率；帮助企业在线实现结构化面试，通过建立标杆、文化匹配度、阅历面试表等标准设置，客观公正的筛选，找出匹配企业对应岗位的员工，将聘请标准化、客观化、数据化、简洁化；
➢ 各步骤供应了详细的文字说明、标准范围及建议、随机的手动调整功能，让企业随时随地进行修改，进行调整，让企业的薪酬方案灵敏跟随并协作战略发展的进度。
➢ 三套软件的技术操作手册，帮助用户快速驾驭软件的运用方法；
一个培训频道（二年期）：《长松频道》属直播性质的培训网，由一流的专家在第一时间供应全球最新最适用的培训内容。每年12次结合企业实战直播视频课程讲座，网上互动，针对企业提出问题，现场解决，给出建议。有大量教学视频供应，企业员工可随时登陆观看及学习，并对视频文件周期性添加，以便不断充溢员工学问量，提高综合素养。
一套组织系统制度汇编大全：基于现在很多大中型企业发展中，并未完善企业的各种规章制度，更有因制度的不规范而造成法律纠纷，现为企业建纲建制供应借鉴，规避法律风险。组织系统七大模块的标准化制度，达到好用性、合理性、规范性、可操作性；
一套导入光盘：系统的建设是一项宏大的工程，新制度的颁布和导入必将会有员工不认同、不支持、不面对、不接受，更有甚者认为企业变革是在降薪酬、提高工作量等误会。导入光盘帮助企业解决制度落地问题，帮助企业缔造文化，将组织系统的建设工作实行原委。
三、工具包学习方法
在熟悉了《长松组织系统工具包》所涵盖的全部内容之后，就进入了学习阶段。建议大家接受光碟+教材的学习方式，边观看光碟边夯实理论基础。
观看光碟是最轻松的一种学习方式，光碟由贾长松老师主授，以极其幽默风趣的方式，将3 / 12 理论学问融合到典型案例中呈现给大家，整个过程生动活泼且极易形成深刻的印象。但是，要深刻驾驭理论基础，仅靠观看光碟是不够的。所以我们要结合光碟来学习教材，边看光碟，手上边拿着教材比照学习，将理论和实践的结合最大化。
教材详细的阐述了组织系统中各种理论的原理，为我们系统的学习供应了充分的依据。
在学习教材的过程中，我们不光要驾驭教材中的理论原理，还要重点关注教材中的案例说明。教材所选的案例说明都是特殊具有代表性的，在我们自己的企业中或许就会存在类似的问题，所以我们确定要将教材中的案例和企业自身的状况结合起来分析，达到理论学问和实践应用的最佳效果。
切忌将学习内容想的过于困难化，可以换种思路去考虑。试想，一个企业在筹建之初须要明确“组织机构”的设置，并对各岗位进行“工作分析”，之后依据岗位需求“聘请”员工，聘请入职后进入下一环节“培训”上岗，上岗后须要“绩效考核”，通过考核再发放“薪酬”，员工在企业工作中如何发展晋升，至关重要的环节那就是“职业生涯规划”。这样，我们就可以更好的学习和理解企业组织系统各个模块的内容。
当遇到不明白、不理解的内容时，也不必过分担忧，光碟中贾老师对各个重点难点都做出了实际举例说明，将困难枯燥的专业学问以清楚的思路一一解析，并在教材中结合相应的案例加以说明。信任通过这样理论和实际案例相结合的讲解学习过程后，教材中全部的难点部分都会被您悉数破解且快速驾驭运用。
以下给大家共享一些学习阅历及建议，希望大家能轻松顺当的完成对《长松组织系统工具包》的运用学习。
1、分模块学习，由浅入深，切不行贪多
我们要明白，任何坚不行摧的堡垒都不行能在一天内建成，组织管理系统的建设更是一个长期而艰难的任务，须要我们坚持不懈的，有步骤有支配的推动落实。建议大家假如有较充裕的学习时间，不妨为自己制定一个学习支配，由浅入深的学习，先由趣味性强、易驾驭的模块入手，逐步过渡到对理论性多且集中的模块进行学习。比如可以先由聘请、生涯管理等系统入手，再逐步过渡到绩效及薪酬管理等相对核心且难点较多的模块进行学习。假如先学习聘请模块，则不断反复的听聘请的光碟、看聘请的教材、实际操作选将网，将聘请模块弄懂后，再进入下一模块的学习。
2、深化探究，切不行照搬硬套
任何优秀的理论都有其适合生存的基础。不同的文化、市场、行业、企业所支持的管理手段及方法也千差万别，所以要求我们必需将理论探讨和企业实际状况高度结合，在学习中接受全面辨识、分析、运用的方式，将理论精髓最大限度的转化为实践。在学习理论学问的同时，多给自己提问想一想您所在的行业、企业在管理过程中所遇到的问题，比如薪酬是否能够起到激励作用、绩效考核成果是否客观、企业的管理制度是否只是表现于形式而不具有实际成效等，将这些问题汇总记录，在教材中找到对应的学问内容，进行有针对的学习，并从教材及光盘中学习实际的解决方法，从而根本理解理论学问要点并能够在日后的管理过程中达到娴熟应用的程度。
3、稳扎稳打，切不行急于求成
假如您在某个方面遇到了逆境，而又迫不及待要解决的话，请您将心态放平和，因为企业组织是个高度集中、高度关联的综合体，任何一项的不成熟，都可能导致整体运作发生弊病。我们建议您，可以先有所侧重，找出关键模块重点攻克、深化学习、反复探讨，但不要忽视其它模块的重要性，要全面学习，综合运用。
4、做笔记，整理教材中涉及的相关公式
将教材中涉及的计算公式一一摘录，并且结合光盘中的案例，自己实际操作计算一遍，加深印象。假如存在错误刚好比照教材找出错误点及错误缘由，假如还是不够明白再打开光碟观看这部分的讲解内容，并结合企业自身状况将公式进行推演，直到最终娴熟驾驭应用。
5、结合实际工作，理解学习内容
不要将《长松组织系统工具包》学习内容想的过于困难，您可以依据企业目前的管理现状，总结您在管理过程中遇到的困惑。比如薪酬，目前对高管人员实行的薪酬制度存在哪些弊端，如何通过薪酬增加营销人员的驱动力，客服人员的薪酬如何设定等相关问题，学习教材中这部分的内容，驾驭里面的方法之后再看光碟，听贾老师举例讲解书中的各种薪酬设定方法适用于哪些行业哪种性质的企业及岗位类别。这样学以致用，更好的把在工具包中学习的学问应用到解决企业实际问题中去。
总之，在您的学习过程中切忌走进学习误区，如死记理论学问、走马观花般的观看光碟、脱离企业实际应用等。要做到理解理论的精髓，学习后做到能够将理论学问实际应用于工作中。可以在学习过程中不断给自己提问如：
a、工具包中所教的各种方法适用于哪些状况？
b、为什么选择这种方法？
c、是为了规避哪些弊端选择这种方法？
d、运用这种方法会给企业带来哪些好处，又会造成什么影响？
4 / 12 以上的提问只是给大家一个方向，只要您在学习过程中能够做到边思索边学习，并且坚持不懈，确定能够娴熟的驾驭《长松组织系统工具包》里面的核心技术，帮助您建立适合自己企业的组织管理系统。真正做到解放老板，系统托管。让系统帮您管理企业，让系统帮您规避风人力资源驾驭岗位价值评估的方法、险，让系统帮您赚钱！
三、工具包学习进度表
学习阶段 学习内容 学习对象
预料学习周期
学习结果 备注
驾驭组织机构图的设计方法；企业愿景、目组织架构高层以上标、使命系统 的决策层
1周 对于企业
的重要原理学问驾驭阶性；明确段
战区划分对目标市场的意义。
驾驭岗位职责明确工作分析表
全员 1天
方法、如何清楚量
化工作内容
薪酬设计部门（或系统
者负责薪1周
五级工
酬的财务资、个别部门）
部门和岗位薪酬设计方法。
驾驭绩效考核设计原理，明确各考核绩效管理中高管理指标作系统 层
1周
用，明确
如何选择清楚、量化的考核指标。
驾驭各个聘请工聘请管理人力资源具，理解系统
部、各部3周
门总监
聘请原理
及合理化流程。
了解生涯生涯规划规划对于系统
全员 3天 企业的意
义，驾驭职业生涯5 / 12 规划的设计理念及方法。
理解培训方案设计培训管理人力资源系统 部
2天
步骤，驾驭培训执
行过程管控。
形成清组织机构人力资源楚、合理图 部
1周
的组织机
构图
制定出能企业愿代表企业景、使命、人力资源
目标
部
0.5周 文化的愿景、使命、目标
方案设计阶段 企业战区划分出合图
决策层 1周 理的企业
战区图
统计出量工作分析表
全员 1周
化清楚、客观的工
作分析表
人力资源薪酬制度部门（或设定出完设定 者负责薪0.5周 善的薪酬
酬的财务制度
部门）
人力资源对岗位进岗位价值部门（或评估
者负责薪0.5周
行精确、酬的财务理性的评
部门）
估
人力资源结合岗位五级工资部门（或价值评估制
者负责薪0.5周
酬的财务进行合理
部门）
化设计
人力资源依据企业自身状菲尔德法部门（或况，设定一
者负责薪0.5周
酬的财务出符合薪
部门）
酬文化的设计方案
人力资源依据企业菲尔德法部门（或自身状二
者负责薪0.5周
况，设定出符合薪
酬的财务部门）
酬文化的设计方案
人力资源依据企业相对薪酬部门（或自身状者负责薪法
0.5周
况，设定酬的财务出符合薪
部门）
酬文化的设计方案
6 / 12 人力资源设计出合理，对部财务部门部门（或门人员附薪酬设计
者负责薪0.5周
酬的财务有激励性部门）
的薪酬政策
人力资源设计出合理，对部客服部门部门（或薪酬设计
者负责薪0.5周
门人员附有激励性
酬的财务部门）
的薪酬政策
设定出在人力资源成本限制高层管理部门（或范围内，人员薪酬者负责薪0.5周 对高管人
设计 酬的财务员附有激部门） 励性薪酬制度
绩效考核设定出完管理制度人力资源周
善的绩效
设计
部门
1考核管理制度
企业KPI结合工作指标库汇人力资源分析表进部门
1周
行指标库
编
汇编
绩效考核表设计
全员 0.5周
设计出清楚、明确、
量化的绩效考核表
聘请管理人力资源设定出完制度设计 部门
1周 善的聘请
管理制度
结合企业简历标杆人力资源状况进行选择 部门
0.5周
简历标杆
的选取
价值需求人力资源驾驭价值测评 部门
0.5周 需求测评
工具
结合企业行为面试人力资源表 部门
0.5周
须要，设定行为面
试表
结合企业阅历面试人力资源表 部门
0.5周
须要，设定阅历面
试表
结合企业文化匹配人力资源文化，设度面试表 部门
0.5周 定文化匹
配度面试表
结合岗位聘请配比人力资源须要，对资料设定 部门
0.5周
聘请配比
进行设计
7 / 12 生涯规划设定出完管理制度人力资源善的生涯
设定
部门
1周
规划管理制度
生涯规划人力资源设定出附部门人力0.5周
有激励性通道设计
资源部门
的晋升通
道图
设定出简晋升标准人力资源洁、易懂、表设计 部门
0.5周 清楚、明
确的晋升标准表
培训管理人力资源制定出完制度 部门
0.5周 善的培训
管理制度
依据企业自身状况制定出合理的组织组织架构决策层、架构图；方案形成阶段
系统
人力资源----
设定出企
部
业愿景、使命、目标；对企业市场进行战区划分。
工作分析人力资源---- 制定出合
表 部 理、清楚、明确的岗位工作分析，对工作内容进行初步的量化。
结合工作分析，进行岗位价值评估，制定出薪酬标准，人力资源五级工资制，对个薪酬设计部（或是系统
负责薪酬----
别部门及人员进行
的财务部门）
薪酬再设计（包含营销部门、财务部门、客服部门和高层管理人员）。
结合工作绩效管理人力资源分析表，系统 部
----
对绩效考
核表进行8 / 12 设定，选择符合企业状况的考核指标作为考核的依据。
理解、驾驭各个聘请方法，对各岗位聘请管理人力资源进行全面系统 部
---- 的结构化
面试，做到客观、理性找寻匹配的人才。
对企业全部职系进行生涯规划设计，生涯规划人力资源系统 部
----
清楚量化晋升标
准，为员工树立目标和晋升依据。
培训管理人力资源系统 部
----
完善培训管理制
度，结合员工需求，进行全方位的培训，树立良好的企业文化和学习氛围。
规范员工培训管理、增加新员工对企业的归属感、认培训管理同感、找系统
全员 2个月 到各岗位
最精确的系统导入阶段
培训需求、对培训结果进行评估，不断提升培训效果
让企业招聘请管理到最适合系统
全员 2个月 的人；让
各岗位聘请有章可9 / 12 循；对聘请进行结构化面试
让员工生涯发展有章可循；让员工明生涯规划晰将来的系统
全员 2个月 发展、前
景；让各岗位晋升、降级有明确标准
设计组织机构图，让其科学合理；规划企业将来五年组组织架构系统
全员 3个月
织发展，既给员工
以愿景和激励的作用，又能权责清楚，规划明确
工作分析全员 3个月 奠定扎实
表 的人力资源管理基础；为招人选人供应依据；为员工供应清楚的工作指引
驱动员工朝企业希望的方向前进；让各岗位考核有据可绩效管理查；在法系统
全员 6个月 律允许的
范围内界定对员工的规范要求；让员工能感受到企业肃穆的爱
度身定制切合企业薪酬设计全员 6个月
实际的薪系统 酬方案；
吸引及留住人才；10 / 12 驱动营销人员挑战业绩极限；形成良性竞争的文化氛围加强对财务人员管控
四、组织系统导入要点
企业组织系统的导入是一个长期的过程，从起先到完成往往须要1年甚至更长的时间，在系统导入前，我们要做好足够的准备工作，要营造企业整体的变革氛围，要培育文化。所以，系统导入是一项任重而道远的工程，要做到四个有：即有步骤、有支配、有谋略、有方法，只有如此，才能确保我们企业的导入成功。
一、导入前要做好的准备工作
一）、重要方案的自我评估
1、薪酬方案评估：
薪酬是企业管理中最敏感的模块，也是最须要慎重导入的模块。合理的薪酬方案，既要有利于企业的发展，又要在物质和精神上双重驱动员工，如何达到全方位的利益平衡，是薪酬设计的重点，所以薪酬的前期测算就显得尤为重要，薪酬的测试可以从如下几个方面进行：
1）、薪酬定位及支付实力测算
要考虑企业战略定位，企业的规模、盈利实力及支付实力，要做好财务分析工作，对现有利润率、各项成本占比，用人成本、现金占比等财务数据做分析，也要对预期收益做评估。
2）、上下级收入比
依据大量的科学探讨调查，上下级的收入比，要达到1.7倍以上的差距。即干脆上级的收入要比下级高出1.7倍以上。
3）、提成占比
测算总的提成占比：总的提成比例视行业不同而有所不同，要结合毛利润、成本分布、企业薪酬定位等来进行设定；测算个人提成和团队提成占比：个人提成和团队提成的设计要遵循平衡的原则，即团队管理者的个人收入和团队提成收入要相平衡。
4）、风险收益和平安收益比
一般状况下，以目标业绩为导向的岗位，即上山型类的岗位，风险收益要高于平安收益，同时，岗位对目标任务的影响越大，风险收益所占比重越大。
5）、同级岗位价值比
确定企业的核心部门，同职级中，越是核心岗位，价值比越高；
6）、新方案和旧方案比
择适合企业的薪酬方案，借鉴旧方案，设计新方案
7）、企业投入产出比
要清楚人工成本所占总成本的比重，要测算利润率和人工投入的关系比。
8）、薪酬变革
在薪酬变革前，要缔造文化，让管理层、员工明晰公司的变革目的，认可公司的变革行为。要按部就班，有步骤有支配的完成。
2、绩效方案评估：
要对绩效方案进行评估，将那些华而不实、流于形式的内容剔除掉，一切的考核设立的动身点，都要源于对战略目标的分解，源于对岗位要求的量化，源于现阶段对某些重点工作内容的突出性激励和约束。
二）、重点人员思想共识
中层以上管理人员，核心重点岗位的一般人员等等，均要在方案导入前重点关注，要加强对此类人员的思想教化工作，多开沟通会，多听取看法，必要时，让此类人员参和部分方案的制定工作。
二、导入步骤
1、造势，以获得广泛群众支持及奠定群众基础。
2、修订已经制作的文件，制订导入支配（小范围内开展，试温）。
3、心态培训
4、重塑财务系统
首先，完善财务人员编制，签订《保密协议书》，以爱惜企业核心机密；签定《亲人联系表》，利用周边群体的力气进行监督；签定《入职担保书》，以防范经济及法律风险。其次，培育财务人员的服务者心态；第三，导入财务流程及各项运营运算体制；最终，明确财务人员和管理人11 / 12 员权限关系。
5、导入组织系统
三、八大系统导入依次
1、导入培训体系。A）制定公司发展史、有步骤的愿景、规划、使命、客户见证、产品说明；B）制定公司业务流程；C）修订新员工纪律、制度、考勤、办公室管理制度；D）进行改革培训、愿景培训、制度培训、组织系统培训。
2、淘汰不认同公司的、不进步的员工。
3、导入聘请体系，疯狂圈行业人才，疯狂招募新员工、高校生，并制订聘请标杆、优秀者基因以及聘请标准。
4、对现有的组织机构图、绩效管理、薪酬、生涯、工作分析、财务新制度、聘请制度进行公布，并组织职工代表大会召开会议签字，以将制度形成法律性文件。
5、针对组织系统制度进行中高层管理人员的多次培训，并提出管理指导思想和经营理念。
6、对员工进行长达不低于一个月的组织系统学问点培训，以晨会方式为主，每天可用一小时或半小时培训。
7、依次：先上后下，先新部门后老部门，先新员工后老员工，先升后降式的变革。
四、组织系统导入的留意要点
1、劝服亲人及家族完全支持改革；
2、股东不得过分干涉经营层的制度改革；
3、改革不能让全部员工满意，保证强者的利益；
4、渐进式改革比革命式改革更平稳；
5、改革要做好充分的沟通，增加驱动力，削减障碍力；
6、改革是一种投资行为，是用最终的利润为改革的目的。所以，改革不是以降低员工工资或节约成本为目的，而是最大化的达到满意各方面利益；
7、不要让不具备系统管理实力的人执行改革、主持改革、领导改革。
具备主持实力的指标如下：A）对个人利益和公司利益的关系具有较清楚的认知，清楚自已中长期的回报；B）有强大的系统管理驱动力；C）具备确定的管理理论基础；D）获得董事会的信任并具有预料性、限制性和持续性；E）有业绩证明。
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