2023年12月5日发(作者：)
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ABC私人银行业务发展战略
第4章ABC发展私人银行业务的SWOT分析
时，则这个国家的消费结构将会发生重大变化。而如果人均GDP超过2000美元 时，这种消费结构的升级程度就会更大。目前，中国居民所拥有的个人金融资产 已经超过50万亿人民币。这为ABC大力发展私人银行业务奠定了坚实的基
础。据美林-凯捷《2008年全球财富报告》，2008年，中国居民拥有的金融资产
超过100万美元的富裕人士已经达到41.5万人,且每年以10-20%的速度在增加，
在拥有富裕人士最多的国家中，排名全球第五。
4.4.3农行基本完成股改
农行已进行了股改，管理与产品服务创新体制和机制将为开办私人银行提供
保障。2008年11月，国务院通过了农行的股改方案，农行股改正在紧张有序地
进行着，股改后的农行将从传统的商业银行走向股份制的商业银行，经营将更加
市场化、精细化。这几年，农行正在逐步对客户进行分层，如贵宾通道的建立，
理财室和理财中心的建立，为农行留住中高端客户起到了积极的作用。现在，农
行应该把目光再放远些，瞄准最高端客户，为他们营造良好的环境和提供高质的
服务，紧紧抓住将来利润来源的最大资源，改变传统的盈利模式，这一点是要通
过开展私人银行业务的不断发展来实现的。
4.4.4理财中心和财富管理中心已具备私人银行的雏形
这几年，农行陆续培养了3000多名取得国际认证的理财师，这支队伍正在 发展壮大，很多是在业务一线从事客户经理工作，实际工作经验丰富。另外，网 点转型工作也正在有条不紊地进行，已在全国建立2000多个理财中心和20个财 富管理中心。这些，为我们以后开展私人银行业务创造了条件，为打造私人银行 奠定了基础。 4.5ABC发展私人银行业务的潜在威胁
4.5.1外资银行的进入
目前，有花旗银行、东亚银行、渣打银行、瑞士银行、法巴银行、汇丰银行、
德意志银行等7家外资银行纷纷涉足国内私人银行业务，这对ABC来说是一 个巨大的挑战。分析当前的竞争形势，可以发现，外资银行在资产管理、投资银 行、私人银行业务方面拥有丰富的经验和卓越的品牌，开展私人银行业务的优势 十分明显。具体表现在:
1、在私人银行的产品方面，外资银行有好的产品和思路。虽然ABC目 前也开发了一些新的产品，但无法与外资银行的产品创新能力以及上百年的私人 银行发展经验相匹敌。
2、在人才方面，外资银行良好的激励机制和灵活的用人机制以及能提供相 对高的待遇，这是ABC所无法比拟的。国外的私人银行家往往是具有10年 以上的专业经验，阅历丰富、品质高贵、举止端庄，私人银行能为他们提供灵活 的工作时间、丰厚的薪酬和花红。一个优秀的私人银行家年收入可达到100万美 元以上。而农行想要留住优秀人才，激发私人银行家的积极性，考核环节以及对 考核的兑现显得尤为重要，任务也比较艰巨。
3、在服务方面，外资银行发展私人银行业务不依靠网点，而是依靠优质的 服务以及发达的技术。但这些条件都是目前ABC所缺乏的，这些条件的缺乏 削弱了ABC在网点上的优势。因此，ABC要更好的发展私人银行业务， 应该借鉴国外的成功发展模式，即要高效、迅速、全方位为优质客户进行理财业
务，要大力提高互联网技术的普以及培养高端的专业化人才，只有这样ABC 才能在竞争激励的市场中占有一席之地。
4.5.2中资银行的竞争 目前，中国银行、招商银行、中信银行、交通银行、工商银行、民生银行、
光大银行、建设银行等8家中资银行已经涉足私人银行业务，这对ABC来讲 也是一个巨大的挑战。中资中小银行机制灵活，反应灵敏，零售银行基础牢固， 在客户分层和个人理财方面已经建立起相对成熟的体系，因此进军私人银行领域 可谓是水到渠成。一些中资大型银行在完成股改之后，体制逐步清晰，机制逐步 健全，在此基础上，它们纷纷确立了个人金融业务的战略地位，在零售银行基础 建设、客户分层服务体系建设、理财能力建设方面都进行了卓有成效的工作。 工商银行自2005年提出打造中国第一零售银行战略以来，加快推进“专业 化经营，系统化管理”的经营体制改革，坚持“以客户为中心”，改造传统的以 产品为中心、部门割裂的个人金融管理模式。在渠道建设方面，工行提出网点转 型八大升级计划，包括物理网点定位升级、功能环境升级、自助设备配置升级、 大堂服务升级、柜台服务升级、业务流程升级、理财服务升级、劳动组织管理升 级等，加快网点从交易核算主导型向营销服务主动型转变。目前工行已建财富管 理中心300多家，理财中心3000家。在客户分层服务方面，工行行长杨凯生曾 指出，工行将构建大众客户——潜力客户——中高端客户——私人银行客户的四 级客户架构，其中对大众客户和潜力客户主要提供零售银行服务，对中高净值客 户和私人银行客户主要提供财富管理服务，通过打造“专属服务渠道”、培养“专 家理财团队”、创新“专供理财产品”、丰富“专享服务优惠”、提升“专业账户 管理”、开展“专有精彩活动”来提升客户价值。27
交通银行三年发展规划正式将“建设最佳财富管理银行和一流公众持股银
行”确定为交行新一轮发展目标，财富管理成为交行的头等大事。交行副行长叶
迪奇表示，建设财富管理银行最主要的思想就是以客户为中心。事实上，自2008
年开始交行就开始花大力气对客户进行分层，目前客户分层已经初步完成。交行
的客户分为三个层次:即1万,5万的普通客户、5万,1600万的中高端客户、 1600万以上的高净值客户。在完成客户分层以后，下一步就是用“以客户为中 心”的理念覆盖所有领域，针对不同层次的客户提供不同的服务，打造多层次的 财富管理服务品牌。叶迪奇表示，交行财富管理品牌建设主要分三步进行:第一 步是打造针对中高净值客户的沃德财富品牌;第二步是打造针对1万,5万的普 通客户的交银理财品牌;第三步是打造针对高净值和超高净值客户的私人银行品 牌。2008年3月28日，中国银行联合苏格兰皇家银行在北京和上海推出私人银 行服务，首开内地商业银行私人银行业务之先河。中资大型银行的这些举措给农 业银行进军私人银行业务带来了巨大的挑战。
4.6ABC发展私人银行业务的市场定位
根据以上对ABC发展私人银行业务的SWOT分析可知，ABC想要在 日趋激烈的竞争中杀出一条血路，首先，ABC必须做到以下几个方面:一是 思想认识要先行。ABC必须先从思想上认识到发展私人银行业务的重要性， 并且将其作为ABC今后的发展方向;二是要改革管理体制。必须要先明确农 业银行的产权体制，同时使ABC按照多部门结构这一组织模式进行运营，并 明确各部门的职责，这样才能实现最有效的运行效率。三是要私人银行业务必须 先要由总行层面进行推进，不能由分支行发起。这是因为分支行没有足够的人才 物资开展这一业务，而总行可以在全国范围内对资源进行整合，因此，私人银行
业务必须有总行先发起。
在此基础上，根据我国居民金融资产在地域分布、资产结构以及客户群体方
面的差异，并结合ABC自身的经营实际，确定清晰的私人银行定位。 1.从长期来看，ABC应仿照同业做法，建立大众银行、贵宾银行、私人 银行的三级服务架构，分别服务于ABC个人客户中的大众客户、贵宾客户和 私人银行客户。其中，大众银行以传统零售银行服务为核心，贵宾银行以贵宾理 财和财富管理服务为核心，私人银行以资产管理服务为核心。但必须指出，农业 银行对上述三级服务架构的标准界定应该有所区别，目前国内银行对于私人银行 客户的最低标准一般为个人金融资产在100万美元以上的客户，而花旗中国和汇 丰中国的定位则更高，最低标准为个人金融资产在1000万美元以上的客户。农 业银行由于在农村地区有更高的覆盖率，拓展私人银行业务时应该更加兼顾这一部分人的需求，不宜将服务门槛定得过高。笔者认为在参照其他银行标准的基础 上，ABC可以将私人银行客户的标准定为个人金融资产在300万-500万人 民币及以上的客户。
2.私人银行中心实行会员制服务，客户主要来源于金钥匙财富管理中心、理
财中心及其他分支机构的推荐，其次是客户经理自己新拓展的客户，包括会员客
户的推荐。私人银行中心可以给每个客户经理团队分配管辖区域，由客户经理团
队负责收集所管辖区域的高净值客户信息，并对其进行维护。分行应该制定相应
政策，鼓励各分支行积极向私人银行中心推荐高净值客户。
3.根据长三角、珠三角发达地区中小企业和农民企业家较多，同时个人收入
水平较高等特点，ABC可以有针对性地选取若干经济金融业发达的地区和城 市开展私人资产管理、私人客户经理制等业务的试点，突出重点地区，而不必一 开始就大规模铺开。
4.根据不同年龄、不同层次的顾客对私人银行业务的多样化需求，有针对性
地为客户提供量身定制的服务。波士顿咨询公司将私人银行业务的顾客分为四 类:追求财富最大化者、财富创造者、保守管理者、财富保护者，针对每一类顾 客的不同特点，ABC应采取不同资产经营和投资策略，为其设计和提供更积 极、更具有自主性的资产管理服务。
总之，ABC开展私人银行业务的定位应该与其他银行有所区别，考虑到 自身客户群的特点，可以适当降低服务门槛，同时应该争取长三角、珠三角等地 区的中小企业家以及农民企业家这一客户群，提供低成本的差异化优质服务，只 有这样，ABC的私人银行业务才能得到长远的发展。 第5章ABC私人银行业务的发展战略与路径选择
5.1明确战略地位，制定私人银行发展目标
发展私人银行业务是ABC的一个战略选择，要制定切实可行的长短结合 的发展目标。私人银行长期发展的具体目标是:
1、组织模式目标:设立私人银行事业部或私人银行子公司，建立独立考核 的私人银行业务单元。
2、人才目标:拥有一批素质全面、业绩显著的私人银行家和经验丰富、反 应快速的私人银行专家团队。
3、服务能力目标:能够为高净值客户及其公司提供全方位金融服务，包括 投融资服务、深度的财富规划服务、资产管理服务、税务和信托服务、慈善和遗
产服务以及广泛的管家式服务等。拥有1-2项拳头产品和服务。 4、盈利目标:私人银行成为ABC个人金融业务的重要盈利支柱。顾问 咨询费、资产管理费、交易佣金在私人银行收入结构中占有显著份额。 5、市场目标:国内私人银行客户和代管理资产市场份额达到10%以上，在 五大银行中市场份额排名前三位，具有相当的品牌知名度。
要实现上述目标需要较长的过程。从短期来看，ABC发展私人银行业务 的最主要的目的是要完善客户服务体系，满足高净值客户的即时需求，通过提供 切实有效的产品和服务维护好现有的高净值客户，并为打造ABC私人银行品 牌、吸引新的高价值客户创造条件。
5.2完善组织机构，构建私人银行业务体系
在总行个人业务部下设立私人银行二级部，内设综合管理团队、专家顾问和
产品研发团队、增值服务团队。其中综合管理团队统筹管理全行私人银行业务，
制定私人银行业务发展策略和发展计划，提供私人银行业务指导和培训，实施私
人银行业务考核;专家顾问和产品研发团队为分行私人银行中心提供专家顾问和产品研发方面的支持，增值服务团队要协调行内外相关机构和部门，配合分行私 人银行中心开展营销活动和增值服务。
在分行个人业务部下设立私人银行中心，管理辖内私人银行客户，并作为内
设营销和服务机构，对客户进行维护和拓展。私人银行中心内设多个客户经理团
队，每个客户经理团队由1名客户经理和若干名客户经理助理组成。私人银行中
心在维护和拓展客户时，可向总行专家顾问和产品研发团队、增值服务团队寻求
支持。私人银行客户账户可留在原所属营业机构，随着业务的发展逐步实现对私
人银行客户的集中管理。在客户维护方面，采用“双客户经理制”，私人银行客
户的一般性服务由原财富管理中心或理财中心的客户经理负责，当客户提出财富
管理中心和理财中心难以处理的需求时，则推介给私人银行客户经理。
私人银行中心维护的客户属于各分支行，私人银行中心对客户营销的产品原
则上回开户行办理，产生的利益归开户行。对于不在其开户行而在其他分支行产
生的业务，由私人银行中心主导业务发生行与客户开户行之间的利益分成。 私人银行中心可依托某个营业网点设立，利用网点柜台等资源，为私人银行 客户提供一站式金融服务。积极构建以客户为中心的现代零售营销服务体系。按 照“有利于零售业务综合管理、有利于联动协调、有利于优质客户营销、有利于 高端业务发展”的原则，通过理顺组织架构和系统资源整合，切实增强省、市、 支行间的发展合力。
5.3培养专业人才，组建私人银行管理团队
按照“控制总量、优化配置、规范服务、提高素质”的原则，调整和充实私
人银行业务队伍，建设一支专业化的优秀营销团队。确保私人银行中心、理财中
心、财富中心人员配精配足。
5.3.1私人银行中心
私人银行中心人员包括主管、客户经理、客户经理助理，其中，主管由分行
直接任命，可由分行个人业务部领导兼任;客户经理和客户经理助理从分行范围 选聘和竞聘。私人银行人员的具体数量要根据ABC服务的高净值客户数量、 环境、业务规模等因素逐步增加，客户经理与客户数量参照比例为1:30，客户 经理与客户经理助理数量比例为1:1。在建立初期，原则上一个私人银行中心 的客户经理数量不少于6人。
5.3.2专家顾问和产品研发团队
应包括理财规划、投资组合、证券、基金、外汇、贵金属、房地产、信托、
艺术收藏、风水等方面的行内外专家。他们在某一专业领域内具有公认的专长和
造诣，或具有权威机构认可的相关专业资格认证。有较强的市场分析判断能力，
具备产品设计开发能力，尤其在个人金融投资领域具有丰富经验和建树。其职责 是，提供专业金融资讯和金融报告，培训私人银行中心客户经理，协助客户经理
为客户提供咨询、建议、研发或采购产品等服务。此外，还应设置团队主管，领
导该团队高效开展工作。
专家顾问和产品研发人员可以从全行范围选聘，或直接聘用行内产品经理，
还可聘请行外专业人士担任长期或临时顾问。建设初期原则上不低于10人。32
5.4推进服务转型，强化高端客户关系管理
一是统一全行个人客户分层标准，构建统一客户视图，按照大众银行、贵宾
银行、私人银行的三级架构来构建全行个人业务体系。二是统一贵宾卡，作为贵
宾客户身份识别和服务载体。三是加快推广应用PCRM系统和CFE系统，加快完 善客户积分回报系统，强化科技对业务的支撑。四是加快网点转型和流程再造， 加大力度建设金钥匙财富管理中心和金钥匙理财中心，增强网上银行、电话银行 功能，强化电子银行分层服务能力，构建安全、便捷的一体化服务渠道。五是合 理制定岗位体系，重点明确大堂经理、客户经理、产品经理、风险经理的岗位职 责和工作模式，建立有效的激励约束机制;要建立健全和完善专业人才的成长机 制，要按照专业人才职业化、知识化、专门化的原则，从制度上统一规范专业人 才选拔、聘用、上岗、晋升、再教育等的程序与行为，明确界定专业人才的条件、 标准与岗位职责，有效消除专业人才选拔与使用上的主观随意性，造就一支知识 互补、能力相长、具有专业技能和创新能力、训练有素的营销和管理队伍。 5.5建立考评体系，强化私人银行业务激励作用
考核原则要坚持业务和业务管理相结合、利润指标和非利润指标相结合。对
私人银行中心成立初期(如两年内)，主要考核非利润指标，重点考核三项内容: 私人银行在提高ABC市场形象和综合竞争能力等方面的作用;高净值客户对 私人银行服务的满意度，高净值客户的流失率等;私人银行对全行客户经理在专 业技术和信息服务方面的支持程度。运营成熟后(如两年后)，非利润指标和利 润指标结合考核。非利润指标包括:新增会员客户数量、客户满意度、会员客户 的流失率、对其他理财中心客户经理的专业支持度、业务档案管理情况、业务风 险控制能力、合作单位的拓展情况等。利润指标包括:私人银行中心所维护客户 所创造的可计入私人银行中心名下的利润。
同时，进一步完善全行系统内综合绩效考评办法。提高私人银行业务在全行
中的考核分值，根据私人银行业务收入的贡献度，匹配私人银行业务在综合绩效
考评办法中的分值，鼓励全行私人银行业务的发展。
5.6推动网点转型，加强农行销售渠道建设
按照“功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”的原则，推进零售渠道
的改造和整合，形成物理网点与电子银行协同配合，客户多渠道服务、业务多渠 道分流、产品多渠道销售的零售业务多元化发展格局。一是制定网点分类管理办 法，把全行网点划分为财富型网点(包括私人银行、金钥匙财富管理中心和理财33 中心)、精品型网点、基础型网点和自助型网点，不同网点实施差异化的功能定
位。二是实施“赢在大堂”策略，按照国际先进零售银行的标准，诊断网点现状，
评估改进空间，通过调整岗位设置和劳动组合，清分现场管理角色，加强客户识
别分流，改进内部流程和营销模式，完善网点窗口、高低柜配置及弹性排班机制
等措施促进网点向营销服务型转变，单个营销向全员营销转变。三是要以服务文
化为依托，塑造网点精神，将网点打造成传播企业文化的平台。四是加快网点自
助服务区和离行式自助银行建设，加大自助机具的集群化投放。五是加快新一代
网上银行系统建设步伐，加紧完成手机银行、电话银行、家居银行的功能升级和
推广工作。加快实现全行零售资产、负债和中间业务成熟产品的电子渠道发布，
打造在线零售金融产品超市，提供基础银行产品、财富管理、自助贷款、综合授
信等全方位服务。
5.7加强产品研发，努力满足客户多元化需求 按照“顺应市场、满足客户、适销对路、整体营销”的原则，对现有零售业
务产品进行整合包装，并加大新产品研发力度。一是重新梳理产品线。将现行零
售业务产品整合为基础账户服务、投资理财服务、个人信贷服务、信用卡四大产
品线。在每个产品线内，遴选核心产品，建立核心品牌。二是加强不同类别零售
业务的整合。加快传统储蓄业务与证券、基金、保险业务的有效整合，实现基础
账户与投资理财个人账户联通。以住房抵押类贷款作为一种共同基础产品，将贷
款账户与贷记卡、借记卡、保险等账户连结在一起，为客户提供综合零售产品组
合及优惠方案，实现信贷账户与其他账户相通，充分发挥个贷业务对零售产品综
合营销的引擎和粘合作用。实现个人金融资产与负债的对接，以理财卡内定期存
款或凭证式国债作为质押物，自助办理人民币短期质押贷款。三是加快财富账户
的推广，创建为客户提供终身服务的平台。打造集资金转账、投资和智能理财功
能于一体、集多卡统一管理和多通道金融投资功能的综合性个人金融服务账户。
5.8加强风险管理，促进私人业务健康发展
只有建立全面风险管理体系，才能确保私人银行业务健康持续地发展。因此，
要进一步完善私人银行业务各项风险管理制度、报告制度和自律监管制度，建立
审慎、规范、积极、稳健的私人银行业务风险管理文化，再配以事前防范为基础、
事中控制为重点、事后监督与业绩激励为辅助的全过程的私人银行业务风险管理
流程，强化对风险管理的系统硬控制。加大违规操作处理力度，提高违规成本，
落实对私人银行业务主要操作风险点的防控，切实做好案件防控工作;加强市场形势和政策分析，做好市场风险、声誉风险和政策性风险的屏蔽工作。坚持以“以
客为尊、激情创新、团队合作、追求卓越”为核心，注重零售队伍员工人格的培
养、精神教育和人才培养，积极培育现代零售业务文化。
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